1、1实现企业价值增长的业务组合战略2目录n 实现增长的业务组合战略 理论框架n 案例 I中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长n 案例 II中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础n 结论3开篇语n 对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战 .而选择进入、保持和退出某项业务是一个最根本的问题之一n 企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础n 在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益来完成n 在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键n 进行非相关产业多元化扩张
2、的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非常相似 企业需要有业务组合的选择 -而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的n 最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控制4实现增长的业务组合战略 理论框架5 什么是增长的驱动因素？ 哪里竞争和如何竞争？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个发展机会？ 怎样使增长持续下去？市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争 / 变化的市场要求企业增长是全世
3、界企业首脑所关注的问题6n 成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品n 脑力枯竭脑力枯竭n 雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力n 衰退的公司文化衰退的公司文化n 接触不到外部资本接触不到外部资本n .不增长的风险为何增长 ?n 增加的股东价值增加的股东价值n 创造就业机会创造就业机会n 接触到高质量的人才接触到高质量的人才n 接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴n 建立品牌知名度建立品牌知名度n 接触到外部资本接触到外部资本n .为什么增长对公司来讲十分重要 ? 7而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长全世界各行业价值增长速度（
4、1988 1998年 1,600家企业的年均增长率）-40%-20%0%20%40%60%120%价值增长速度最高 /最低增长速度2/3主体增长速度平均增长速度资料来源：科尔尼公司对全球 1,600家企业的价值增长研究金属加工业 运输业 建筑业 汽车业 机器设备制造业 化工业 造纸业 电气业 食品业 多样化经营行业石油天然气及相关服务业 零食业 饮料业 公用事业 印刷出版业娱乐业 电子行业 药品化妆品和保健业 金融业注：以市值增长为准8科尔尼的 “ 成长 25.000 数据库 ”全球 25,000 家公司：n 欧洲 6,400n 美洲 9,000 n 亚太 5,600n 数据库代表 98% 的
5、全球市值n 问卷调查了 20个国家的 670位首席执行官n 深度访谈了 80家公司和 70位行业专家n 准备了 80个案例分析最佳和最差的公司访谈和案例分析科尔尼对全球 53个国家 24个主要行业的 25,000家企业过去12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律91) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整价值 增长 1)行业 平均 行业 平均营收增长 行业 平均科尔尼增长矩阵 (CAGR 1988-1999)“ 单纯 ” 成长企业业绩落后企业追求利润企业Q3Q2Q4价值增长型企业价值增长型企业Q1“价值增长型 ”是 科尔尼公司在一项全球性的研究中得出的重要结论，是 科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业? + 行业 平均 行业 平均 行业 平均价 值 增 长 型企业通 过 平衡 营 收和利 润 的增 长，价 值 增 长 型企 业实现 可持续 增 长10价值增长型企业的股东价值年均增长 21.9% ，而追求利润型企业则为 12.8%13.8% 2.7%科尔尼增长矩阵 (1989-1999)Q3Q4Q1Q2价值增长营收增长营收 价值18.0%21.5%3.6% 3.6%4.1%12.8%单纯成长型 价值增长型业绩落后型 追求利润型象限里的公司比例x%19%47%14% 20%9.9% 7.0% 营收 价值营收 价值 营收 价值
