1、一 名词解释1.企业战略企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。(P1)2.SWOT 分析法评估公司的强势(strengths)和弱势(weakness)及外部环境的机会(opportunities)和威胁(threats)，即SWOT 分析法。应用此方法可以概略的说明一个企业的健康状况。(P75)3.企业核心能力企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。其包括：企业技术方面的核心能力和企业管理方面的能力。4.企业使命企业使
2、命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。(P117)5.动态竞争在特定行业内，某个(或某些)企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。(P183)6.一体化战略通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。(P212)二简述1.简述企业战略管理的内容和步骤。 （P9-11）企业战略管理是指企业战
3、略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略的动态管理过程。其内容是：企业战略管理是企业战略的分析与制订、选择与评价、实施与控制，三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业整体优化的水平，如何使企业战略管理各个部分有机整合以产生集成效应是战略管理的主要目的。企业战略管理关心的是企业长期稳定和高速度发展，它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程，是螺旋式上升的过程。其步骤是：企业外部环境分析：分析企业宏观环境、所处行业及其竞争对手；企业内部条件分析：分析企业价值链，企业资源、能力及核心竞争力；确定企
4、业的使命与愿景；确定企业战略目标；企业战略方案的评价与选择；企业职能部门策略；企业战略的实施与控制。2.简述当前国际经济环境的特点。 （P26-31） （考的可能性小）全球信息化；世界经济一体化；跨国公司之间兼并、联合形成高潮；知识经济在世界范围内崛起。3.简述企业价值链分析的任务和作用。(P76)企业价值链分析的任务是按照价值链的各个环节，逐项比较本企业和关键竞争对手的成本差异，从而了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。同时也要了解本企业的相对成本地位，与同一行业中表现最优秀的企业去做对比，找出本企业与竞争对手（或最优秀企业）之间价值链成本的差异，分析产生差异
5、的原因，由此可采用不同的战略行动。作用是一个企业的产品与服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有找出本企业比竞争对手做的更好的最有优势的关键价值链活动，然手把企业的资源和人才集中于这些最有优势的关键价值链活动上，才能建立和维持持久的竞争优势。4.简述企业核心能力组成要素。(P86-87)全体员工的知识和技能水平；企业技术体系；企业的管理体系；企业文化；整合集成。5.简述 4Rs 理论。(P94-95)4Rs 理论是从企业与竞争者开展竞争的角度来分析市场营销的。与顾客建立关联（ralation） 。提高市场反应速度(reaction)。关系营销(relationship)。回报(return)
6、。4Rs 的最大特点就是要实现营销互动，最后取得双赢的效果。6.简述知识工作者与手工工作者主要区别。(P105)手工工作者自己没有生产手段，但他们有宝贵经验，这些经验只有在他们工作的地方才用得上。知识工作者却自己拥有生产手段，并且是笔巨大的资产，这些资产是可以随身携带的。对手工工作者来说，他们需要工作单位来雇佣，而对知识工作者来说，是其工作单位更需要他们来加盟。手工工作者在企业中是处于从属地位，而知识工作者在企业中已越来越不是处于从属的地位，他们与企业是同事关系，是伙伴关系，对伙伴就要平等，一视同仁。对知识工作者不能发号施令，主要应依靠说服的方法，在新世纪对知识工作者的管理要用市场营销的方法去
7、管理，我们不是以“我们要什么”提问的，而是以“对方要什么？”他们的价值观是什么？要达到的目标是什么？会有什么样的结果？这才是考虑问题的出发点。21 世纪，世界经济的领导地位将让位于能最系统地、成功地提高知识工作者的生产力的国家和产业。7.简述企业实施成本领先战略的条件。(P146)战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模，这样才会有较低的成本。要有较高的市场占有率，就要严格控制产品定价和初始亏损，以此来创立较高的市场份额。企业必须使用先进的生产设备，因为先进的设备使生产效率提高，能使产品成本进一步降低。要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研究开发、服务、营销、广告及
8、其他一切费用。8.简述企业采用多角化战略应注意的问题。(P208)在企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多角化战略。企业领导必须深入研究对本企业到底应当采用哪种多角化战略，应当多角化到什么程度才能最大限度地发挥企业潜力，并使资源达到最充分的运用。要处理好多角化经营与专业化生产的关系。9.简述纵向一体化战略的优缺点。(P224-225)纵向一体化战略的优点：纵向一体化提高了企业经济效益。有利于开发新技术。提高了进入壁垒。纵向一体化战略的缺点：纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险，有时甚至还会使得公司不可能将资源调往更有价值的部分；纵向一体化以来的是企业内部活动而
9、不是外部的资源，这样做所付出的代价可能随着时间的推移而变得比外部寻源要昂贵，同时纵向一体化也降低了公司满足客户需求的灵活性。纵向一体化经常会出现在价值链各阶段生产能力不平衡，价值链上各个活动最有效的生产规模可能大不一样，在每一个活动的交接处都能完全达到自给自足也是很少见的。价值链上各环节业务需要完全不同的技能和业务能力，零配件的生产、装配、批发、分销、零售都是不同的业务，需要不同的关键成功因素。需要管理者谨慎地考虑这样做是否具有很大的商业意义？后向一体化可能会降低企业经营的灵活性，延长设计和模型更新的时间，延长新产品推向市场的时间，从外部购买零部件通常比自己制造要便宜、更简单，这使得公司可以更
10、加灵活、敏捷地调整公司的产品，以满足客户需求偏好。10简述横向一体化战略的优缺点。(P227-228)横向一体化战略的优点：实现了规模经济；减少了竞争对手；巩固了市场地位，提高了竞争优势。横向一体化战略的缺点：协调工作量大，使管理成本增加；质量难以保证；法律的限制；横向一体化有可能造成行业内的垄断，因此有的国家法律对此做出了限制，如美国有反垄断法。三论述题1.结合实际，谈谈一个成功企业应在哪些关键成功因素上拥有成功卓越能力。(P72)中国企业在加入 WTO 后，至少应在一个关键成功因素上拥有卓越的能力，主要应在以下三个方面做出努力： 企业管理能力。跨国企业进入中国后，对中国企业不了解，对中国市
11、场不了解，最了解中国企业级中国市场的还是中国企业自己，所以在管理创新上我们可以取得卓越的能力。 功能性创新能力。所谓功能性创新能力，是指非核心技术创新，即这种创新是指在核心技术上不能实施的情况下，努力避开和拥有核心技术企业之间的竞争，而是在核心技术的下游，在非核心技术领域做出创新，这样的企业就会在竞争中取得成功。核心技术创新能力。核心技术是重要的，不能获得核心技术，企业产品就没有持久的竞争力，但是我国相当一部分企业目前尚不具备核心技术创新能力2.根据波特五种竞争模型，对所在行业结构进行分析。 （P44-57）太多了，大家看看吧按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内部的竞争结构。在一
12、个行业中存在有五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业之间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力。3.论述企业实施差异化战略的优缺点。(P151-152)差异化战略的优点：实行产品差异化战略是利用了顾客对其产品或服务特色的注意和信任，建立起顾客对产品的信赖和忠诚，降低了顾客对产品价格变化的敏感性，这样差异化战略就在同行业竞争中形成了一个隔离地带，筑起了较高的进入壁垒，在特定领域形成独家经营的市场，避免了竞争对手的侵害，保持了本企业的优势地位。由于实施差异化战略，本企业生产的是名牌产品，因而增强了本企业对原材料或零部件供应商的讨价还价的能力，产生了较高的边
13、际收益。由于实行差异化战略，使经销商缺乏与之可以比较的商品，因而也降低了经销商对价格的敏感度。同时产品差异化使经销商具有较高的转换成本，使其依赖于本企业，这也进一步削弱了经销商对本企业的讨价还价能力。企业通过差异化战略建立起顾客对本企业产品的信赖，使一般的替代品无法在差异化上与本企业开展竞争。差异化战略的缺点：要保持产品的差异化，往往要以成本的提高为代价，因为实行这种战略要增加设计及研究开发费用，要用高档的原材料，企业是把保持产品经营特色放在第一位，成本降低放在第二位，因此，企业产品差异化所取得利润的一部分或大部分要被产品成本的提高所抵消。顾客对差异化所支付的额外费用具是有一定支付极限的，若超
14、过顾客的支付极限，低成本、低价格产品对顾客的吸引力与高价格差异化产品对顾客的吸引力相比就显示出竞争力。由于产品价格较高，很难拥有很大的销售量，因此该战略不可能迅速提高市场占有率。一般来讲，该战略对生活消费资料企业较为重要，对生产资料企业因其产品不存在多少差异，有些材料产品均已标准化，没有多少创造差异的余地，购买者对所购生产资料性能都有充分的了解，供货人口头宣传效果不大，因此该战略对生产资料企业不太重要。产品差异化使同一产业内的不同企业产品之间减少了可替代性。4.论述企业动态竞争模型。(P187-188) 太多了，大家看看吧识别竞争行为发起者的动机及竞争能力。竞争者( 跟进者与后进者)分析：分析
15、竞争者要了解竞争市场的特点，了解本企业与竞争对手之间市场的共同性和资源的相似性，其次要了解企业采取进攻措施或反击措施的动力(能力)如何。企业进行反击的可能性： 1.反击企业行动的类型。反击行动分为两种类型，即战略性反击行动和战术性反击行动；2.企业的声誉；3.企业对市场的依赖程度；4. 反击企业获得资源的难易程度。企业进行反击的能力：产业中企业的相对规模；企业行动及反击速度；企业产品的创新；企业产品的质量。企业间竞争的结果：1.竞争市场的类型。长周期性市场、标准周期性市场、短周期性市场；2.动态竞争的结果。持续的竞争优势、暂时的竞争优势；3.企业下一步的竞争行为。以企业家创业为目标的行为、以企业成长为目标的行为、以市场导
