1、当代集团全面绩效考核管理制度1 目的及适用范围1.1 本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；1.2 集团各中心、各集团公司需严格遵守本制度，各集团公司可依据本制度，根据各集团公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。2 释义2.1 绩效考核是为了实现集团计划预算书 、 绩效任务书 、 职责授权书 、 作业标准书 、 职业生涯开发与管理报告书 ，即五书管理，由集团人力资源中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。3 绩效考核实施原则3.1
2、 绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；3.2 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标，季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标；3.3 集团各中心、各集团公司必须保证在考核周期开始 2 个工作日内（含2 日）制定绩效考核表；3.4 集团各中心、各集团公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的 2 个工作日内完成；3.5 集团各中心、各集团公司绩效考核必须坚持 3 次绩效面谈，以提高工作绩效为核心目的；3.6 各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后 2 个工作日内交集团人力资源中心备案
3、。4 组织管理及权限4.1 集团人力资源委员会4.1.1 具有对当代集团全面绩效考核管理制度的审批权；4.2 集团总裁4.2.1 具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；4.2.2 具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；4.2.3 负责对集团各中心总监、各集团公司总经理的绩效考核工作；4.3 人力资源中心4.3.1 具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权；4.3.2 具有对集团各中心、各集团公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；4.3.3 负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.4 各集团公司人力资源管理部门4.4.1 具有对本集团公司绩效考核管理制度实施细则的制
4、定、修改和解释权；4.4.2 具有对本集团公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；4.4.3 负责本集团公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；4.5 集团各级管理者4.5.1 必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；4.5.2 负责集团各中心、各集团公司的绩效考核管理工作；4.5.3 负责对下级进行绩效考核；4.5.4 负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。5 绩效考核流程5.1 绩效规划5.1.1 依据年度绩效任务书在每个考核周期的前 2 个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写绩效考核表并签字确认；5
5、.2 绩效执行与调整5.2.1 绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；5.2.2 根据集团各中心、各集团公司经营管理工作的实际情况，对月度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；5.3 绩效评估5.3.1 绩效评估应于考核周期结束的 2 个工作日内完成；5.3.2 集团副总监级以上职员采用 360 度考核方法，考核周期为季度；集团副总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期为月度；5.3.3 绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈” ，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，
6、步骤如下：5.3.3.1 对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；5.3.3.2 公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；5.3.3.3 引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；5.3.3.4 双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；5.3.3.5 通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；5.3.3.6 绩效考核人与集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；5.4 绩效结果应用5.4.1 绩效考核
7、人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心；5.4.2 集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；5.4.3 对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；5.4.4 对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。6 总经理、总监绩效考核管理6.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、执行力及职业生涯开发与管理、对成功的关键要素的把握；6.2 考核周期：季度、年度；6.3 考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表：绩效考核内容 数据来源 考核人 考核权重 汇总计划预算目标 年度绩效任务目标的 分解团队组织目标 年度绩效任务
8、目标的 分解经营管理目标 年度绩效任务目标的 分解文化实践目标 年度绩效任务标的 分解绩效任务目标其它目标 年度绩效任务目标的 分解总裁依据年度绩效任务书中目标权重的设立各类指标的权重执行力考核总裁/同级 3人/ 直接下级3 人20%人力资源中心6.4 绩效任务考核6.4.1 绩效任务考核内容及数据来源6.4.1.1 在绩效考核周期结束的 2 个工作日内，依据年度绩效任务书 、 计划预算书,由计划财务中心提供计划预算目标成绩，由集团总裁依据总经理、总监的“五书”对本绩效考核周期的团队组织目标、经营管理目标、文化实践目标、其它目标完成情况进行考核，考核结果汇总至人力资源中心；6.4.1.2 计划
9、预算目标是集团“五口咸菜缸”中的第一口咸菜缸，集团把计划预算十步工作法和 EVA 价值管理体系作为第一口咸菜缸里的盐和水，它腌制就是集团稳健的财政财务方针，与合作者、与职员、与企业、与社会结成命运共同体、事业共同体、利益共同体，让社会受惠受益，公司繁荣富强，职员敬业乐业，股东、客户心满意足的所有计划预算目标和计划财务目标；6.4.1.3 团队组织目标是集团“五口咸菜缸”中的第二口咸菜缸，集团把“团队的力量、管理的力气、文化的力道” ， “整合资源、认识环境、驾驭市场” ， “投资控股、战略规划、文化管理” ， “绩效监约、人力资源、计划财务” ，作为我们第二口咸菜缸里的盐和水，它腌制的就是集团
10、的“五才” “五干”和“五书” ；6.4.1.4 经营管理目标是集团“五口咸菜缸”中的第三口咸菜缸，集团明确做三件事，第一，就是我们要做最好或者最有特色，如果我们能做，我们就亲自做，如果我们不能做，就请世界最好的来做。第二，我们要做高附加值，即遵照集团信条：我们相信本集团最重要的就是要为我们的客户提供超值商品和超值服务。做超值的产品。第三，做可持续性和文化发展的企业。同时集团强调八个管理：以战略管理为导向、以行销管理为龙头、以品质管理为保障、以研发管理为后盾、以人才管理为重心、以组织管理为基础、以财务管理为终点、以文化管理为灵魂以上三件事和八个管理是咸菜缸中的盐和水；6.4.1.5 文化实践目
11、标是集团“五口咸菜缸”中的第四口咸菜缸，文化是企业的灵魂，一个企业的成功离不开卓越的企业文化，卓越的企业文化，是企业内部各种资源、各种能力形成强劲合力的思想动力。集团要通过在企业内部系统地传播智业大纲 、 客户服务宣言 、 职业化塑造等内容，牢记当代的核心理念，用卓越的企业文化熏陶全体职员，使其明白企业的使命，形成共同价值观，让集团的企业文化变成“制度文化、执行文化、激情文化、爱心文化” ，让集团的文化激发所有人的潜力，从而促进整个企业焕发出强大的生命力。集团把集团企业文化作为第三口咸菜缸里的盐和水，它淹的就是集团的核心价值观：德、合、信、严、智、勇；6.4.1.6 其它目标是集团“五口咸菜缸
12、”中的第五口咸菜缸，全面实现一、三、五发展战略。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，以“网络思维” 、 “学习型组织” 、 “快半拍”的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用远景、品德、能力、精神使集团成为业界领军型企业；6.4.2 绩效任务考核结果6.4.2.1 总监、总经理季度/年度绩效任务考核总分构成：总分=计划预算目标考核得分+团队组织目标考核得分+经营管理目标考核得分+文化实践目标考核得分+其它目标考核得分；6.5 总经理、总监的执行力考核（360 度考核）6.5.1 考核时间6.5.1.1 每季度考核一次；6.5.2 考核内容及权重6.5.2.1 考核内容包括工作业绩、工作态度、
13、管理能力、学习能力四大项 19 小项；6.5.2.2 工作业绩包括工作数量、工作速度、工作质量 3 项；6.5.2.3 工作态度包括主动性、责任感、协作性、纪律性 4 项；6.5.2.4 管理能力包括专业知识、工作方法、工作经验、判断能力、坚韧性、协调沟通、应变能力、系统性、创造性、组织能力、识才育人 11 项；6.5.2.5 执行力考核占考核总权重的 20%；6.5.3 考核人和考核依据6.5.3.1 绩效考核人依据管理者执行力评价表 （附件 4）对其能力进行评估，权重为 30%；6.5.3.2 随机抽取绩效任务人 1-3 位同级，依据管理者执行力评价表对其能力进行评估，权重为 40%；6.
14、5.3.3 随机抽取绩效任务人 1-3 位直接下级，依据管理者执行力评价表对其能力进行评估，权重为 15%；6.5.3.4 绩效任务人依据管理者执行力评价表对其能力进行自评，权重为 15%；6.6 考核结果汇总6.6.1 由集团人力资源中心汇总各位绩效考核人的评分，纳入总经理/总监季度/年度绩效考核表 ，总监、总经理季度/年度绩效考核总分构成=绩效任务考核结果80%+执行力考核结果20%。7 副总监、副总经理、经理、职员绩效考核管理7.1 考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务及职业生涯开发与管理；7.2 考核周期：月度、年度；7.3 考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：绩效
15、考核内容 数据来源 考核人 考核权重 汇总财务类年度绩效任务目标的分解客户类 年度绩效任务目 标的分解内部运营类 年度绩效任务目 标的分解绩效任务目标（依据平衡记分卡制定）学习与创新类 年度绩效任务目 标的分解总监、总经理或其他直接上级副总监、副总监李级职员财务指标 20%权重，经理级、职员级职员财务指标 10%权重；客户服务类指标不高于20%的权重；内部运营类指标不低于 50%的权重；学习与创新类指标不高于 20%的权重人力资源中心/人力资源部门7.4 绩效任务目标考核数据来源7.4.1 财务类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由计划财务中心，依据集团各中心、各集团公司计划预算执行
16、情况进行考核，填制计划预算绩效考核表 ，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表 ，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.2 客户类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由直接上级依据年度绩效任务书分解的客户类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表 ，考核结果汇总至人力资源中心；7.4.3 内部运营类指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩效考核人依据年度绩效任务书分解的内部运营类考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表 ，其下属职员职业生涯开发与管理报告书的执行情况在本项目中考
17、核；7.4.4 学习与创新指标数据来源：考核周期结束后 2 个工作日内由绩效考核人依据学习与创新考核指标进行考核，考核成绩纳入副总监、副总经理、经理、职员/月度/年度绩效考核表 ；考核结果汇总至集团人力资源中心或各集团公司人力资源管理部门，个人职业生涯开发与管理内职业生涯目标的执行情况在本项目中考核；7.5 副总监、副总经理、经理、职员考核结果7.5.1 副总监、副总经理、经理、职员月度/年度绩效考核总分构成：总分=财务类绩效考核得分+客户类绩效考核得分+内部运营类绩效考核得分+学习与创新类绩效考核得分；7.5.2 绩效考核结果是发放本人绩效奖金、利润分享、教育培训机会及晋职的重要依据。8 集
18、团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明8.1 财务类项目：集团各中心的财务类成绩与相关集团公司预算成绩挂钩，各中心副总监级职员财务类指标权重为 20%，副总监级以下职员财务类指标权重为 10%；8.2 客户类项目：其他中心为主的业务支持工作在这个项目中体现，集团人力资源中心与主导中心沟通并修正；外部客户的联系与维护在这个项目中体现，联系的次数和交流的信息作为考核的依据；客户类指标所占比例不高于 20%；8.3 内部运营类项目：与职位说明书紧密结合，工作岗位的日常性业务和常规性业务在这个项目中体现，把职位说明书中的量化指标固化到绩效考核表中；依据工作的难易程度，明确 4 分对应的指标以及加分与减
19、分对应的指标；内部运营类指标所占比例不低于 50%；原则上，内部运营类指标评分时不能超过 4 分，超过 4 分时需要有文字的说明；8.4 学习与创新类项目：个人职业生涯开发与管理报告书中的月度目标在本项目中考核；对日常工作的创新、创新的工作、完成的额外建设性工作、对个人岗位有益的培训以及个人学习的成果（得到人力资源中心认可）在这个项目中体现；学习与创新类指标所占比例不高于20%；评分时目标完成为 4 分或 4 分以上，未完成则不能高于 4 分。9 评分标准9.1 绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采用 5 分制体系来标明职员的绩效等级；9.2 绩效任务目标是通过平衡记分
20、卡的形式，从财务、客户、内部运营和学习与创新四个维度进行分解考核的关键绩效任务，必须全部量化并可以通过计算目标达成率，转化为绩效评分（1-5 分） ；针对目标绩效的评分标准采用目标达成率进行绩效评分转换 具 体 设 立 的 目 标 指 标目 标 实 现 结 果） 目 标 达 成 率 （ 10A目标达成率（ A）评分等级（1-5 分）A1.20 5 分1.0A1.20 4-5 分（不含 5 分）0.8A1.0 3-4 分（不含 4 分）0.5A0.8 2-3 分（不含 3 分）A0.5 0-2 分（不含 2 分）9.3 评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做
21、参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。 10 绩效等级评定10.1 绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、处理等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现；10.2 绩效等级评定流程10.2.1等级评定依据：职员半年、年度绩效考核最终结果；10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在半年度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；10.2.3评定人：集团职员由总裁会同集团各中心总监评定绩效等级；各集团公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级；10.2.4评定方法：分别以集团各
22、中心、各集团公司为单位，通过 1-5 分的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、处理五个评定等级，划分如下：年度绩效考核总分 4.4 分以上 4.0-4.4分 3.0-4.0 2.6-3.0 2.6 分以下绩效评定等级 优异 良好 合格 改进 处理10.3 参加年度绩效考核的评等约束10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异；10.3.1.1 有无故旷职记录者；10.3.1.2 受降级处理（含）以上处分者；10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）；10.3.2.1 无故旷职时间累计达 2 日（含）以上者；10.3.2.2 当年度曾有请假达 2 个月（含）以上者；10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级；10.3.3.1 无故旷职时间累计达 3 日（含）以上。11 绩效考核的管理11.1 每个考核周期开始 2 个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下，各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从财务、客户、内部运营、学习与创新四个维度分解绩效考核指标；11.2 每个考核周期开始 2 个工作日内，集团各中心、各集团公司在提交绩效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划（总经理、总监为
