1、第一章 探索绩效管理 技能点1 如何正确理解绩效管理 技能点2 如何正确区分绩效管理与绩效考核 技能点3 如何明确绩效管理的受益者 技能点4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式 技能点5 如何克服绩效管理的障碍 第二章 制定绩效管理计划 技能点1 如何按照标准的方法和程序设定绩效目标 技能点2 如何使绩效目标合理化 技能点3 如何建立KPI体系 技能点4 如何正确理解绩效计划 技能点5 如何制定绩效计划 技能点6 如何进行绩效计划沟通 第三章 构建绩效考核标准 技能点1 如何应用绩效方法确定考核要素 技能点2 如何设计绩效考核标准 技能点3 如何保证绩效考核标准的有效性 技能点4 如何构建
2、完善的绩效考核标准体系 第一章 探索绩效管理 技能点 1 如何正确理解绩效管理主 题 词 绩效管理探索绩效管理 正确理解绩效管理适用情景 当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能。7 技能描述绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一篑。因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开帷幕：1绩效含义探源绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效是什么？从
3、经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效来源于每个员工所创造的合力。追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。下面这两个图，左图以组织为主体，表明没有组织的盈利，就不会有每个员工的收获和回报；右图则展示了没有员工的成功和团队的成就就没有组织的辉煌。由上两图可知
4、绩效有三个层次，相应的绩效管理自然也有组织绩效管理，团队绩效管理，员工绩效管理三个层次。绩效的根基是员工，则绩效管理的重锤也应敲在员工绩效管理上。那么，绩效管理是什么？揭开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效管理。简单地说，就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想。因而绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容更丰富。2绩效管理是企业战略落实的载体绩效管理就像一根线，将每个职位
5、像珍珠一样串在一起，将战略任务赋予每个职位。由上可知，绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。3绩效管理是构建并强化企业文化的工具现在很多企业都在提企业文化，但对企业文化的认识并不是很深入，很多还只是停留在几句象征性的宣传口号上。其实企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥了什么作用呢？通常认为有强化和构建的作用。（1）强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人绩效的影响。如果
6、企业重视长远、平稳的发展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓赋予更多的权重。如果企业看中员工能力的提高，则在设计绩效考核要素时，不仅强调工作结果，更多关注的是员工的行为过程和工作表现。（2）构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而，新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。 4绩效管理是提升管理水平的有效手段绩效管理是基础薄弱的中国企业进行管理改进的有效手段。其特殊功效如下：（1）能提高企业计划的有效性。中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计
7、划在执行的过程中有效性很差，这种状况致使整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。（2）能提高管理者的管理水平。有一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不知如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制定工作计划、评价员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作。因此，要提高管理者的水平就要设计出一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为。（3）易于暴露企业存在的问题。一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能会使一些一直潜藏
8、在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等。这些问题如果越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。由此可见，绩效管理不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的管理手段之一。绩效管理就是要通过考核提高个体的效率，最终实现企业的目标。9 牢记要点正确界定绩效管理的含义需从以下方面入手：_ 绩效含义探源_ 绩效管理是企业战略落实的载体_ 绩效管理是构建和强化企业文化的工具_ 绩效管理是提升管理者管理水平的有效手段爱立信公司为进行有效的员工绩效管理，建立了完善的绩效评价系统。该系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，只有给他们
9、更高的回报才能使他们更关心绩效评价；二是绩效评价过程是对员工和管理者同时评价的过程。爱立信认为，员工通常被以下问题所惑：我所在职位的工作内容是什么？这个职位应得到什么报酬？我如何改进工作？围绕上述问题，爱立信公司进行绩效评价的内容主要分为两部分：结果和绩效要素。最终的绩效结果是两部分内容评价结果加权的总和。爱立信公司深信，对员工进行公正的绩效评价，有利于公司的人员稳定。. 实践练习请您做下面的实践练习题：1根据对绩效管理的理解请列举两个企业实施绩效管理的例子：2企业从绩效管理的实施中获得了什么？技能点 2 如何正确区分绩效管理与绩效考核主 题 词 绩效管理探索绩效管理 区分绩效管理与绩效考核适
10、用情景 当要准确区分绩效管理和绩效考核时，查看此技能。7 技能描述对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，必须正本清源，纠正错误的认识。1绩效管理的含义和内容有效的绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标。（1）绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定： 希望员工完成的工作目标； 员工的工作表现对实现公司目标的影响； 衡量工作绩效的标准是什么
11、； 员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩； 指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。（2）绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。如第 9 页图： 绩效管理首先应当是管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。 绩效管理是一个持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断的沟通，并最终达成协议来保证完成的。 绩效管理不仅注重工作结果，更重视达成目标的过程。结果固然重要，但在绩效管理循环过程中的计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。2对绩效管理的认识误区首先，我们应当纠正在绩效管理上
12、较为普遍的错误认识：绩效管理不是：（1）简单的任务管理；（2）绩效考核；（3）一组评价表；（4）专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理；（5）只是人力资源部的工作；（6）作为强迫员工更好或更努力工作的大棒；（7）一年只需一次的填表工作；（8）只在绩效不尽如人意时使用；（9）加薪、晋级时使用，重短期、轻长期；（10）对事不对人；（11）制定计划、确定标准，重计划、轻执行；（12）只是采用绩效工资，重结果、轻过程；（13）针对管理者的绩效，重高层、轻低层；（14）管理者的事，重管理、轻参与。3绩效考核的含义和内容绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是它的全部。绩效考核只是绩效管理的
13、一个点。（1）绩效考核最终是要考核员工到底为公司做了什么。它被称为结果取向的评估。不仅是对公司整体的战略目标，还要对目标的结果进行评估。（2）绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上，考核公司的整体绩效。（3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效。（4）绩效考核应当是经常性、制度性的。（5）绩效考核的结果可以作为激励和发展的依据。4绩效管理和绩效考核的区别通过上面的论述，我们可以看出绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升，着眼于未来的发展战略。绩效管理与传统
14、意义上的绩效考核的主要区别如下表：绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理 绩效考核管理程序 人力资源管理程序计划式 判断式一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段解决问题 事后算账注重结果和过程 注重结果侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断的评估双赢 成或败伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期事先的沟通与承诺 事后的评估关注未来的绩效 关注过去的绩效绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段，它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。但需要提醒您注意的是，过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发员工的抵触情绪；过于漠视后端，考评可能会形同虚设，费力而不讨好。9
15、 牢记要点正确区分绩效管理与绩效考核需明确下列内容：_ 绩效管理的含义和内容_ 对绩效管理的认识误区_ 绩效考核的含义和内容_ 绩效管理与绩效考核的区别. 实践练习请您做下面的实践练习题：请仔细阅读下面的案例，并根据案例中出现的问题，谈谈您的看法。王先生最近情绪很不好，全公司 25 个办事处，除了自己负责的 C 办事处外，其他办事处的销售业绩都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而有所下降。在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司 5 年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从一般的销售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并经常给下属传授经
16、验，但业绩却令人失望。临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效管理”。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的。不以市场为中心，管理有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪还有时间抓市场。人力资源部的人多了，就要找点事儿做。”好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成自评。同时自己根据一年来员工的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平时又没有很好地做记录，谁表现好坏已经难以区分。好在公司没什么特别的比例控制。最后，王先生选了 6 名下属进行了 510 分钟的沟通，一切 OK。参考答案：从人力资源部看，考核内容是
17、人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环一样，不当回事地日复一日地一再重复使用。从员工来讲，年复一年写出的工作总结，公司和管理者从没仔细地看过，考核真的变成了一种“形式” 。“ 只要别出错，结果差不到哪里去 ”，“干活不如把上司的脉”等想法普遍存在于员工之中。从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事。但从实际看，王先生的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对应该做什么不是很清楚，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人知道为什么会这样；而王先生对发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的下属也很忙，却不知道为什么没有忙出结果。这个问题主要说明
18、王先生实际上没有设立清晰的绩效目标，平时不但对下属的绩效辅导不到位，而且对员工绩效的重大事件也不了解，从而导致部门绩效不好，等到要做绩效评估时就不知道评定的依据是什么了。技能点 3 如何明确绩效管理的受益者主 题 词 绩效管理探索绩效管理 明确受益者适用情景 当想明确不同职位的员工从绩效管理中得到的不同收益是什么时，查看此技能。7 技能描述一个企业实施绩效管理最基本的动力就是提高企业整体的业绩，因而组织者显然是最直接的受益者。同时，绩效管理是对传统的绩效考核的创新，因此可以达到企业和个人的双赢。1企业-绩效管理的受益者（1）企业发展方向的领航员。“龟兔赛跑”的故事大家都知道，最后是乌龟赢了，为
19、此兔子一直为自己的轻敌后悔。终于在若干年后，决定要报仇雪恨，于是与乌龟约在同一地点，同一时间，再进行一场全新的比赛。比赛前，兔子深刻总结了上次失败的经验教训，一改以往轻狂的态度，决心在比赛中竭尽全力，一定要发挥出最大潜能，跑出最好成绩。它要向所有动物证明：兔子绝对比乌龟跑得快！比赛枪声一响，兔子就像箭一样地蹿了出去。大家猜猜这次的结果如何？还是乌龟赢了！为什么？因为兔子跑错方向了！兔子的行为似乎令人哭笑不得，但仔细回味一下，这种情况在如今的企业中还算少数吗？我们都知道，企业的战略往往是经过高层精心策划的。必须明白，制定战略就是为了实施，再好的战略如果不能实施，也就成了空想。公司为适应市场环境的
20、发展以及社会需求的变化，会在一定程度上对企业的战略进行调整。此时，企业的发展方向可能会发生改变，如果不能及时地引导员工朝着新的方向努力，那么，即使企业已经拥有高素质的员工，并且员工都在努力地工作着，企业的结局仍可能像寓言里的那只兔子，费力不讨好，最终仍以失败收场。绩效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标在哪里，它能使员工清楚地知道自己在战略实施过程中所扮演的角色。如果员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么企业战略目标的实现自然不在话下。（2）强化奋发向上的企业文化。一个企业的文化常常会被企业用几句精炼的语言加以概括，并会在企业的经营活动中像只无形的手影响和左
21、右企业的各种活动。但如何将这些内容传达给员工，让员工理解且认同它，就不是一件容易的事了。绩效管理的贯彻，首先要建立起以人为本的企业文化，充分地尊重员工，提供给他们发展的空间和舞台。员工在这种各尽所能的工作氛围中，就会工作积极性高涨。强烈的归属感会将员工和企业紧密地联系在一起。在主人翁的意识驱动下，更容易促使员工为实现目标而努力，从而巩固、发展企业的文化。同时，绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程。它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使员工明了管理者所推崇的行事方式，使管理者和员工明确什么才是企业鼓励的行为，什么是企业不鼓励的行为，并最终使企业文化被所有员工理解、接受并贯
22、彻执行。（3）有利于绩效的提高。俗话讲“众人拾柴火焰高”，如果将每个员工的创造力和潜能都发挥出来，就会形成巨大的合力，推动企业的发展。李艾科卡注重激发和保持下属的进取精神，使濒临倒闭的克莱斯勒公司起死回生，缔造了不朽的辉煌。他认为：在下级已经开始洋洋得意时，可多加批评；但当他意志消沉时，万勿过于苛刻。下级有时会对自己的失败心灰意冷，如果这时再继续批评，会挫伤他的自尊心，把他要改进工作现状的仅有的那么一点点积极性都给打掉了。（4）有利于稳定人才队伍，吸引新的加盟者。通过绩效管理的实施，使得各个层次员工的价值都可以得到体现和认可，并且只要努力，就会有发展。绩效管理的贯彻，使员工有了职业安全感，看到
23、了发展前途，自然会潜心创业。有识之士，自会闻风而动，到公司来效力，从而使公司不时地补充新鲜血液，不断地完善公司已有的人才结构。（5）有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性。绩效管理使得员工广泛地参与管理过程，从而改变以往的信息沟通模式和决策方式，主动性大大增强。绩效管理强调的协作，有助于减少企业的内耗，监管在企业中作用弱化。企业的层级关系向扁平化发展，适应社会对组织的柔性要求，使企业能更快地对市场发生的变化做出反应，及时调整，更具有灵活性。2管理者-绩效管理的受益者罗伯特 狄伦施耐德说过：“各种各样的管理者，尤其是企业最高的管理者，都发现权力正从手中一点一点地消失。他们不再像以前一样，从墙上
24、摘下宝剑，像一名复仇天使一样在众人面前挥舞。”管理者放下令箭的时候，他才真正开始解放自己，而不再为维持权威精疲力竭。许多管理者既不善于使员工明确其要从事工作的具体内容、拥有的权利和义务以及工作完成的标准，也不能客观公正地对员工的工作表现和工作完成状况进行评价。员工们经常会抱怨他们的领导只是靠权威来实现其意愿。（1）绩效管理提高了管理者的管理水平。有研究表明，员工更多的是忠于一个优秀的经理，而不是公司。若一个优秀的经理离职，他的许多下属也会随之而去。那么，如何成为一名优秀的管理者呢？如今，优秀的管理者越来越多地被要求作为教练、辅导者，而不再是以往监督员的角色，他们应是通过介绍、指导、建议和鼓励等
25、各种手段来给予员工帮助，以改进和提高工作绩效。（2）减少管理阻力，提高管理效率。在绩效管理中，员工不再是被动的接受者，他们有协作的意识和参与的愿望。与管理者一起制定工作计划，及时将实施中的问题反馈并获得指导和支持，让员工能将个人意识与企业的发展前景结合起来。因而，管理者在对员工授权时，也为自己清除了掣肘，增添了有力的左膀右臂。（3）提高个人绩效，谋求长远发展。管理者在个人绩效和发展方面，比一般员工更具有优势，因为管理者作为一个团队的领头羊，当业绩好时，就更容易有成就感，也更容易获得认同和发展。3员工- 绩效管理的受益者（1）从企业和管理者的受益中受益。当企业及其管理者从绩效管理中受益时，作为企
26、业和绩效管理一分子的员工也同时会成为绩效管理的受益者之一。当企业从绩效管理中得到好处时，企业的收益就会提高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。当管理者的管理水平提高后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助和辅导，只会使得管理者和被管理者的关系变得更融洽，工作更加顺利。（2）精神需求的满足程度大大提高。按照上图马斯洛需求层次理论，人们在收入水平较低的情况下，往往只会在第三个层次上拼搏，对于尊重和自我实现并不敢奢求。但随着收入水平的增长和人们整体文化素质的提高，员工开始对尊重和自我实现有所期望。在绩效管理的过程中，由于员工的参与度增加，从而使得其受尊重的欲望和自我实现的需求可以得到一定
27、程度上的满足。（3）使员工感受到工作是快乐的。绩效管理的效果之一就是让员工感受到工作对于他们不仅仅是一种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不再仅仅是一群被动的接受者，而是有明确目标、有上级的支持、训练有素的人群。只有当员工感到工作的快乐时，他们的积极性才能充分发挥，他们的潜能才能被完全挖掘，他们才有机会和能力去承担更大的责任，分享更大的成功。（4）可以获得更多的发展机会。企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现安排工作岗位，在管理者的协助下，制定和实施个人的职业生涯规划，获得长远发展的机会。（5）通过公平竞争，获得优厚的报酬。在绩效管理的体系下，是没有庸才生存的土壤的。合理的绩效
28、考核，可以克服管理者偏见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。实施绩效管理是需要时间和精力的，也许你宁愿将时间和精力放在其他地方，但经过以上的论述，你是否发现时间和精力的付出都是值得的？因为这是一种投资。只要将绩效管理体系运用得合理恰当，无论是对整个企业，或是管理者，甚至每一个员工都是有很明显的好处的。9 牢记要点实行绩效管理，下述各方都会受益：_ 企业方面，从绩效管理中受益_ 管理者绩效管理的受益者_ 员工从企业、管理者的受益中受益. 实践练习请您做下面的实践练习题：1如果你是一名管理者，你的企业达到以下管理效果了吗？企业管理效果的表现 每一位员工都能清楚地理解其工作的任
29、务、权利和责任，在工作细节上无需管理者操心 是 否任何时候员工的努力方向均和公司保持一致 是 否减少员工因工作职责不明确而产生的不必要的误解和纠纷 是 否随时了解员工的工作完成状态，在问题处于萌芽阶段就将它处理掉 是 否通过帮助员工找到错误和效率低的原因及解决手段，以防止问题的再次发生 是 否2如果你是一名管理者，下班回家后，你是否被以下问题困扰呢？管理者的困扰 需要进行过细的管理并深入到每一件具体事务中，以保证事务的处理正确 是 否员工们太胆小，该做决策的总来请示 是 否员工们对谁该做什么和谁应该对什么负责有异议 是 否员工们提供的重要信息太少 是 否问题发现得太晚，以至无法阻止它的扩大 是
30、 否员工们重复犯相同的错误 是 否技能点 4 如何针对不同对象采取个性化绩效管理方式主 题 词 绩效管理探索绩效管理 个性化绩效管理适用情景 当想使不同员工有自身适用的绩效管理方式时，查看此技能。7 技能描述企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的。一套完善的绩效管理体系应当能针对不同的对象采取不同的绩效管理方式。1传统经济与知识经济下认识的区别（1）在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化
31、劳动形式对价值的贡献越来越大。面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。因此，企业所建立的绩效管理系统必须能够适应这种兼具多样化和个性化的工作方式，能针对工作性质不同的员工提供不同的绩效管理形式。2按员工在企业中所承担责任的划分职层 划分标准公司高层 根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定， 控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作， 培养继任者和适合公司需要的中坚力量公司中层 参与公司的整体规划或某一领域的设计规划，正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的
32、高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范，将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作，为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新，指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能公司基层 严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务，尽可能地对工作方式进行技术上的革新，对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任。以员工在企业中所承担责任为依据，建立绩效评价系统类型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期高层管理者 基于经营绩效达成的关键业绩指标考核
33、 关键业绩指标述职报告 一年中层管理者 以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年中基层员工 关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核 关键业绩指标考核及行为考核 每季度作业类员工 部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核及行为考核 每日记录月度考核3根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式首先，应将企业内现有的所有职位根据工作性质的不同划分为不同的类别。然后，分析总结各种类别工作的特点，将工作特点类似、可以采用同种绩效评价方法的职能类别合并，建立起一套适应各职能类别特点的绩效考核体系。（1）划分职位类别：
34、职类 划分要素管理类 为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任市场类 对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任技术类 对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任专业类 对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任作业类 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任以划分好的职位类别为依据，建立绩效评价系统：职位类别 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期承担直接管理责任的各级管理者 以业绩目标完成和工作改进为基础的绩效评价 对业绩目标进行评价 一年或半年从事业务或研发设计的一般工作人员 以工作改进和目标设定的计划完成为基础的
35、绩效评价 计划完成度评价 季度从事例行性常规工作的人员 以工作量的完成为基础的绩效评价 工作量完成度和准确性评价 月度行政类或日常事务类工作人员 以该职位应负的责任和里外工作完成情况为基础的评价 承担责任、额外贡献评价 季度正是由于在企业中，员工所处的职位不同，所负担的使命和责任不同。因此，在构建绩效管理体系时，应针对各自不同的特点，采用各自适合的方法及衡量标准，力求考评结果的准确。9 牢记要点针对不同的对象采取不同的管理方式应掌握下列各点：_ 传统经济与知识经济下认识的区别_ 按员工在企业中所承担责任的划分_ 根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式. 实践练习请您做下面的实践练习题：对下面
36、所列各项进行辨析，哪些是高层的划分标准？哪些是中层的划分标准？哪些是基层的划分标准？高层：L；中层：M；基层：B；在括号中写出。1根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定。 （ ）2参与公司的整体规划或某一领域的设计规划。 （ ）3指导下属设计自己的职业生涯规划。 （ ）4尽可能地对工作方式进行技术上的革新。 （ ）5培养继任者和适合公司需要的中坚力量。 （ ）6根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范。 （ ）7严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。 （ ）8将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。 （ ）9为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新。 （ ）10控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等的创新工作。 （ ）11对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性、生产各环节的服务质量承担责任。 （ ）参考答案：1L；2M；3M；4B； 5L；6M；7B ；8M；9M；10L； 11B。技能点 5 如何克服绩效管理的障碍
