1、挑战系统部门长手册三洋电机株式会社人事部*本部门长手册是为了从 1994 年度(自 1993 年 12 月起) 推进在一般岗位试行引进挑战系统而制定的。*手册中主要记述了直接面对一般岗位的基层管理人员应当注意的问题。白色部分为原文转载一般岗位手册的内容；红色部分为对应项目的注意事项及补充事项等。挑战系统目录1、 挑战系统的目的2、 挑战系统的构成2-1、接受部门目标，制定自己的年度目标2-2、与部门长谈话，确定目标。2-3、在计划期间发挥自己的能力，为实现目标而努力。2-4、在中期、期末与部门长确认自己目标的完成情况2-5、目标设定评价的周期2-6、评价必须与自己将来如何发展结合起来。3、 初
2、期的工作主要介绍挑战表的填写方法3-1、何谓挑战表3-2、确认部门目标与自己的作用3-3、填写挑战表的事项（制定目标时）3-4、何谓业务项目3-5、何谓目标值3-6、何谓加权值3-7、何谓难易程度3-8、何谓能力开发项目3-9、个人总劳动时间的设定3-10、小组会的必要性4、 谈话的方式（在制定目标时）4-1、为什么要进行谈话4-2、在谈话中要确认的事项4-3、谈话之后的挑战表管理5、 中期的课题5-1、当出现需变更目标情况时的应对措施5-2、当部门长出现调动时的应对措施5-3、自身情况出现调动时的应对措施5-4、出现提升晋级时的应对措施6、 挑战表的填写方法（评价时）6-1、何谓公开评价（为
3、什么要做个人评价）6-2、业务目标的再检查6-3、评价方法与评分办法7、 谈话的方式（评价时）7-1、谈话中要确认的事项7-2、谈话之后的挑战表管理8、 挑战系统的总结8-1、挑战 系统的意义8-2、本公司人事制度今后的发展方向附件挑战表填写举例目标管理与标准化管理一般我们将“按目标进行管理”简称为“目标管理” ，这项制度根据目标数据管理目标的完成情况，在概念上与标准化管理相近。“按目标进行管理”原本是由德拉卡倡导的“Management by Objectives”（略称 MBO） ，它不仅是以目标为轴心进行管理，而且还是以参与目标设定与自我管理这种与以往的标准化管理完全不同的理念为前提的。
4、引进挑战系统的经过目前，我公司的经营方针是：“通过建立高效经营体制和开发新产品、新业务，战胜目前严峻的经营环境，以面向 21 世纪强化经营机制为目标，进行中期经营改革” 。在这个经营方针的指导下，我们正在努力地进行着各种经营方式的改革。另外， “年工作时间 1800 小时”已成为当今社会的发展趋向，为了实现这个目标，设立了由劳资双方组成的“创造舒适工作环境委员会” ，对“宽松” 、 “富裕”和提高业务“效率”等事项进行了研究。如何能在有限的时间里取得所期待的成果呢？它需要将劳动价值由“量”转换为“质” ，需要每一位员工的意识改革和业务创新以及明确公司对员工的期望。为此，有必要引进评价制度，这项
5、制度能够满足每位员工的自我实现欲望，同时还能客观掌握工作成果及能力提高情况。也就是说，关于人事制度，我们提出了引进目标管理制度并修订相关的各项人事制度。1、挑战系统的目的您在业务进展过程中，是否整理过下述课题？（1）是否全面地制定了本期您的业务计划？（2）您的业务目标与公司及部门的方针的关系是否明确？（3）在对您的业务做出计划时，是否反映出了您的意见？（4）业务目标的完成情况怎样与评价挂钩，是否明确？（5）为实现业务目标而进行的努力，是否与自身的提高结合起来？“按目标进行管理” （或目标管理 ）就是为了解决这些课题的。这项制度是让员工每个人确定出未来 6 个月乃至 1 年的目标，并为实现这个目
6、标而努力，同时做出评价，灵活运用于各方面。在本公司它被命名为“挑战系统” ，自 1993 年下半年开始在管理人员中试行，现将继续以一般岗位人员为对象进一步试行。本手册是为了一般岗位人员理解“挑战系统” ，正确运用该项制度而编写的。在手册的最后部分附加有挑战表 （后面叙述） ，可供参考，以便更深入地理解其内容。2、挑战系统的构成按目标进行管理（目标管理制度） ，用一句话来说，就是针对员工每个人要做到以下几点：（1）在年初制定出将来 6 个月至 1 年的业务目标；（2）明确为完成这个业务目标的方法和手段；（3）为实现这个目标而努力；（4）在期末对目标完成情况进行核实；（5）将其灵活运用于人事考核及
7、能力开发项目中。本公司的挑战系统也基本上是按上述内容制定的。下面对该系统做一简要说明。2-1、接受部门目标，具体制定出自己的年度目标在挑战系统中，目标计划原则上是以 1 年为单位（从上年度12 月至本年度 11 月） 。在年度初（12 月） ，确定公司及事业本部的年度方针。在大方针的指导下，您所在的部门领导要确定部门的方针，并确定好完成目标部门每位成员的作用。之后，由部门长向所属成员说明“部门目标”和“每位成员的职责” （这里所说的部门，意思是你的部门长所管辖的部门，你为一般职员的话，那通常就是课 ） 。在此基础上，还将对部门成员进行调整，同时你自己要制定出未来 1 年里自己的业务目标和为实现
8、这个目标所要采取的方法、手段；为执行业务的能力开发项目；关于设定个人总劳动时间的项目。并将其记录在挑战表中。另外，关于挑战表的记录方法，将在后面说明。22 与部门长谈话，确定目标每位员工按上述程序制定出自己的个人目标，但个人目标是否符合公司对你的期望呢？这还需进一步确认。即有必要从下述各方面确认目标计划：（1）要考虑到部门目标、自己在部门中的作用；（2）目标的难易程度（完成目标的难度）要符合本人的情况；（3）要与部门的其他人员协调好；（4）能力开发计划要与自己将来的发展相结合。为此，要与部门长面谈，确认有关目标内容的各个项目。在谈话中，要向部门长认真汇报你自己为何制定了这样的目标。经过充分交谈
9、，若部门长有不同的意见，则按其指示进行修改，以最终确定好目标计划。23 在期间要充分发挥自己的能力，这实现目标而努力每位员工的个人目标都是由公司及部门的目标细化而来的，所以，通过各自为实现目标的努力，会对完成公司及事业本部的目标起到很大的作用。因此，在整个执行期间，每个人都要有必须完成与部门长敲定的目标的信念，并为之付出努力。另外，明确目标并努力实现，要与掌握工作方法，树立对工作的信心以及提高自我结合起来。在向自己的目标努力时，要积极借助部门长及前辈的帮助。部门长和前辈有义务通过谈话对部下及晚辈进行指导和建议，员工必须定期地、或在各个工作阶段主动向部门长汇报工作进展情况，并接受指示。当业务进展
10、迟于计划时，为了实现目标有时需要得到其他成员的协助；有时根据情况的变化而必须相应地修改目标计划。在向部门长汇报时务必做到具体细致。关于目标设定的流程在设定挑战系统目标时，最重要的是集体目标与个人目标，即公司、总部、事业部、部、课、一般职工的各个目标的整合。为此，如下面的流程图所示，其框架是依次接受上级组织目标后再制定个人目标。所以，在一般职员制定目标计划之前，各部门长要先详细地制定出所负责部门的集体目标，在征得部长的认可后，向一般职员传达，同时需要明确指示出一般职员每个人的职责（提供目标信息和做职责说明） 。在提供目标信息时，可以向部下分别传达，也可召集全体人员开会统一说明，这样能提高效率。等
11、待公司方针确定后再依次做出决定，这样很耗费时间。如何可能的话，在各阶段目标设定时最好能同时并行。自己制定目标并为实现而努力，就是说“工作不是上面单方面给予的” ，公 司方 针 事业本部长 目标提示认可目标 事业部长 目标提示制定目标认可目标 部 长 目标提示制定目标认可目标 课 长 目标提示制定目标 认可目标 一般职员 制定目标年初 期间 目标设定的流程 实行“是考虑了自己的意见后决定的” ，所以要指导部下有计划性地投入工作。24 期中、期末要和部门长确认自己目标的完成情况对期初所确定目标完成情况的确认，一般每年分为两次，即上半年度结束后（6 月份）和下半年度结束后（12 月） ，向部门长当面
12、汇报（期中谈话和期末谈话） 。在挑战表中要事先自己回顾一下自己的工作，并打分做出评价。在此基础上再提交给部门长。部门长也同样要做出评价，在交谈中对双方评价进行交流，达到统一。关于打分方面将在后面做说明。在谈话中，你要明确讲叙什么做得好，什么做得不好。清楚地说明做得不好是因为什么原因，为了解决这个问题今后是怎么打算的。部门长要从部门长的立场上对你在这一期间的达标努力进行讲评，讲清你什么做得好，什么地方还需进一步努力。当出现与你的意见不同时，要在充分交谈的基础上，正确把握部门长对你的期望。对于你本人来说，是每半年进行一次面谈，而对部门长来说是要和部门的全体成员谈话。所以，有时无法挤出充足的时间。请
13、你也努力做到谈话时高效充实。25 目标设定评价的周期在挑战系统中反复进行“目标设定为达标而努力评价” ，其年度中的周期大致如下：12 月 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10 月 11月12 月 1 月目标设定期初面谈期中评价期中面谈期末评价期末面谈各次谈话的内容如下：期初面谈：在总结去年工作的基础上，决定下一年度的工作目标；期中面谈：评价上半年工作，确认下半年的目标（酌情修订） ；期末面谈：下半年工作评价，面向下一年度进行本年度的工作总结。另外，因期末面谈与下年度的期初面谈的时间是一致的，可两为达标而努力 为达标而努力者合并进行。26 评价应当与将来自己如何发展相结合在挑战系统的周期工作
14、中，关于完成目标的评价及谈话不能只是简单的行与不行就结束了。这是很重要的一点。“工作的周期（管理的周期） ”被称为 P（Plan 计划）D（Do实行）C（Check 确认）A（Action 行动）的反复操作。在确认阶段应当根据反思、总结的内容，确定在下一时期的具体行动，提高标准。回顾一段时期的工作，对做得好的，你进一步认识到怎样做才能更加发扬光大呢？做得不好时，要去想一想是什么原因，今后应该如何改善。而且，为了今后能出成果，要放眼于将来，在谈话中确认需要具备什么样的工作方法，需要掌握什么，需要学习什么等等。在下期的计划中要充分体现这些东西。3 期初的工作 以挑战表的填写方法为中心31 何谓挑战
15、表如前面说明的那样，在挑战系统管理中，从每位员工制定业务目标至评价的一系列业务管理工作，都要使用挑战表。（在手册的最后附有挑战表填写事例）挑战表的记录和管理基本上是由本人进行的，员工本人要在各项目中做如下填写：（1）在期初制定本人的全年计划，填入表中。 （12 月份）（2）对在与部门长期初谈话的基础上所确定的目标进行修改、填入指示事项。并得到部门长的认可。 （1 月份） （如果在期中需要更改目标时也是同样做法）（3）在上半年结束后，记录下上半年的业务完成情况及自我评价（若根据上半年的完成情况，想对下半年的业务目标进行修改时要填写修记录） ，提交给部门长。 （6 月份）（4）记录在期中谈话时的指
16、示事项及下半年目标修订内容，并得到部门长的认可（7 月份） 。（5）在期末，与上半年结束时相同，记录下半年的业务完成情况及自我评价，提交给部门长。 （12 月份）（6）记录期末谈话的指示事项，并得到部门长的认可。 （1 月份）PDCA 的周期正如一般职员手册中所做的说明，如何活用挑战系统的评价结果是极为重要的。对于本人来说，可以就今后如何进行工作接受部门长的指导，并在实际工作中运用。公司也需要有效地利用这个评价。特别是根据工作精神状况要做出如下判断：配置在适合其本人特点的岗位；为其本人的发展需要怎样的能力开发。充分运用现行的人事制度，对于公司也好，对于本人也好都应当良性发展。每位部门长务必要把
17、“如何培养员工，充分调动积极性”放在首位，运用这个系统，对部下进行指导。年度的挑战系统表与谈话流程如图所示。期初(12 月) 期中(6 月) 期末(12 月)部门长的作用START面谈本人的作用32 确认部门目标及自已的职责在挑战系统当中，职员每个人所制定的目标是与部门目标整部门目标本人作用的说明表格的确认复件保管确定年度目标制定年度目标制作表格修 改 表 格提 交 给 部门 长保管部 门 长上 半 年评 价表格确认复件保管 复件保管上半年总结、评价修订下半年目标上 半 年评 价 及下 半 年目 标 修订 制 表表格修改提交给部门长保管保管部门长下半年评价表格确认复件保管事业部保管下半年总结评价来年的课题整理下半年评价及填表表格修改提交给部门长复件保管END
