1、“东半球”公司评估方案的创新”案例分析“东半球公司评估方案的创新”这一案例非常具有代表性，它全景式地展现出一个关于绩效考评方案在跨文化管理中应用与融合的问题。通过对案例整体性的把握，我们认为面对当前这种情形，采取渐进性改革，在过渡内推动力行混合方案当为上策，这也应是解决公司目前所遇到的一系列问题的折衷策略。下面我们就此展开讨论。一、兰卡斯特上任之初的首要问题兰卡斯特作为东半球公司的新任总裁，上任伊始就面临着关于两种绩效评估方案的艰难选择。作为一名过去曾多次取得辉煌成就，同时对评估方案有着狂热爱好的高级管理着，及时地整合东半球公司的企业文化，积极处理好新建企业与当地文化的沟通融合，并选择合适的绩
2、效评估方案以推动企业的高效率运营就自然成为了兰卡斯特上任之初所面临的首要问题。而要做好这一系列的工作，就要求高管人员一方面必须要对两种评估方案（传统的目标管理体制与新业绩评估方案）各自的优缺点与适用性进行深入研究，另一方面又要将两种方案的可行性置入到具体工作环境中进行检验，认真对公司内外部环境进行分析，以便作出最优选择。二、对目标管理体制与新评估方案的分析案例中提到，目标管理体制（MBO）曾在西方公司中广泛使用，并取得不俗成绩。这一体制最大的优点在于其与人们的价值观与处事哲学相一致，可以更好地把个人与组织目标有机结合起来，从而减少每天所做的事与组织目标毫不相干的可能性。而且，目标的实现者同时也
3、是目标的制定者，上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系，评估内容也遵循了上下级相互贯通原则，确实优于传统评估方案。然而，随着时代的发展与管理模式的不断推陈出新，目标管理渐已变得不合时宜，一些缺点的暴露也使其在一定程度上成为企业进一步发展的桎梏。正如案例中所体现的上级害怕对下属的表现进行评估，因为较少的接触机会常常使上级难于把握下属的全面工作情况，易出现评估偏差。另外，上下级关系融洽与否往往也会影响评估结果，其受人为因素影响较大。这都说明目标管理通常不具有灵活性和广泛性，评估主体的偏狭可能会导致结果失实，从而影响绩效改进。新的评估培养方案则可以有效规避目标管理的不足，它实质上是一种 36
4、00绩效评估方法，评估主体与评估内容的多元化通常使信息收集和层次分配比较全面，信息反馈渠道多，存在偏差的可能性小，从而有助于员工的自我发展与企业绩效的持续提升。从新方案的六个步骤来看，如果它得到切实有效的执行，则可能改变整个公司的管理与文化，并给公司带来巨大的经济利益。三、结合地区文化差异看新评估方案的适用性好的方案贵在执行。如果执行不力，其优势就很难体现出来，甚至还会带来诸多负面影响，这也正是兰卡斯特难以选择之处。360 0评估方案在美国本土实施之初，确也受到过一些人的怀疑，但很快还是被广泛采纳，取得了巨大成功。然而，将其运用到遥远的东方，其风险性不言而喻，巨大的文化反差有可能使兰卡斯特输的
5、一败涂地。在案例中，新加坡分公司人力资源部经理里姆明确反对 3600考核，其他员工也表达了类似的观点，从文化差异的角度考虑，他们的看法大致可以归结如下：1、亚洲人内敛、中庸、不够开放，看重人际关系，往往在上下级之间存在微妙关系，注重明哲保身，不轻易说别人坏话。判断事物的价值标准依据“情、理、法”的顺序，而西方人遵循“法、理、情”的顺序。2、亚洲人不太相信制度，因而也不相信评估方案的保密性。3、激进性变革易引起动荡，亚洲人一般不支持极端方式。4、一些人思想僵化不会瞬时改变，在新方案实施后他们仍有可能按老方案的做法应付差事，仅将其视为一种简单的业绩评估工具，从而使 3600考核不能收到实效。5、东
6、西方语言交流障碍阻碍新方案实施，对材料进行翻译又担心内容失实。评估方案在跨文化环境中遭遇融合难题。6、新评估方案花费太多时间。7、同事评估不可信。在亚洲地区，劳动力市场普遍供大于求，因而同事间处于激烈的竞争中，360 0考核难以推行。综上可见，古老的东方文化与开放的西方文明之间存在着显著的差异性，一份小小的绩效考评方案就将这种两个文明选择之间的冲突体现的淋漓尽致。强加应用非但不会达到目标，反而可能适得其反，这就给跨国企业提出了新的要求。西方人眼中的金科玉律，在东方人眼里却可能变得不名一文；美国人应用成熟的经典理论，却可能在新加坡、中国、印度的土地上举步维艰。麦肯锡兵败实达的就是一个因洋管理“不
7、服水土”而导致折戟沉沙的典型案例，最终采取“洋为中用”的调整才有所好转。面对不同的国际环境，经济环境、政治环境、人文环境，企业推行任何方案都必须“一个萝卜一个坑” ，立足现实进行适用性的分析和修订。四、综合内外部条件分析，选择混合计划目标管理已滞后于现代企业的发展，而先进的 3600考核评估方案又困难重重，此时的兰卡斯特也到了该给企业进行一次 SWOT 分析的时候了。我们可以看到，当前的情况是劣势大于优势，挑战大于机遇。在外部环境中，东西方文化的巨大差异性使得新评估方案难以实施，其焦点在于同事评估的可行性较小。由于彼此间存在竞争性关系，且东方管理模式中多年来均实行上级时下级的考评，这种强制管理
8、的理念似乎已经根深蒂固，员工很难适应这种自主发展模式，管理者也不善于帮助员工制定职业生涯规划。因此，全方位评估目前在亚洲并无成功模式进行借鉴，就连 IBM 也将方案改成了 1800评估，可见制度成熟尚待时日。从内部环境来看，推行新评估方案需要键全有力的制度保障，以打销员工对保密性不严的置疑，然而目前并不具备这一条件。另一个重要的因素是，采取新方案必须要有足够的高级经理人员来支持配合实施，然而眼下真正有能力的经理十分有限，这也是兰卡斯眼中最大的制约因素。东半球公司目前多数中层管理岗位被非美国人占据，他们中的很大一部分人根本没有把全方位考核视为公司战略层面的重要组成部分，再加上广大员工观念也没有彻底转变，依赖性过强，进一步加剧了新方案推行的难度。因此，东半球公司总裁兰卡斯特尽管躇踌满志，对新的评估方案充满信心，但面对如此内外交困的局面也只能用类似于 1800考评的混合计划来逐步推动、培养新评估方案的前进。这种折衷的渐进式改革方案也是立足于当前实际而作出的理智选择，待东西文化有了一定的融合基础，内外部环境都有了明显改观之后，再转到全新的评估方案上来，阻力自然会小很多，公司的高效率运转也就指日可待了。
