1、第 1 页 共 25 页决策管理模拟试卷（A 卷）考试形式：开卷 考试时间：90 分钟 站点：_姓名： 学号： 成绩： 一、名词解释（4 个，20）1. 混沌理论2. 德尔菲法3. 三叶草组织4. 5W1H 分析法二、简答题（3 个，30）1. 简述西蒙现代决策理论的主要内容？2. 简述杰弗里桑南菲尔德的组织文化类型。3. 简述坦嫩鲍姆和施米特的领导者决策风格。三、论述题（2 个，30）1. 试述决策管理的权变理论。2. 试述詹尼斯小组群体意识的特征及如何改善群体决策。四、案例分析（1 个，20）案例： 杜邦公司的成功两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有 2000 个产品、从一个地区性家族企业
2、演变为现代跨国企业，年营业额在 440 亿美元左右，市场价值将近 600 亿美元，1998 年名列财富杂志世界 500 强企业中的第 55 位。家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至 19 世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。但是到了 20 世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近 50 年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长；他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家
3、族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。1902 年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用 2000 万美元买下了杜邦公司，并重新改组引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的第 2 页 共 25 页高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员，他们通过联合、合并，以及各种产品的一体化
4、、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。1902 年杜邦公司直接或间接控制着 70 多家公司，为了保护到手产权，杜邦公司先后买下了这些公司。第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过 1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河。委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家族成员。新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策措施和程序，主要是通过建立中央参
5、谋职能部门来进行，他们制定政策和选择控制措施，然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的圣经或如何做手册中，例如建立了一个中央销售局，由它制定价格表并强制执行，结束了削价折扣。秘密协议等工业用炸药按不同规格的需要予以协助，这些专家帮助顾客安装、开发多种用途，加强安全和节约集中，成立交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析。重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部，它由成立于 1902 年的东部实验站和 1903 年的实验站两部分组成，两所实验站雇用了一些出色的化学家，正是他们为杜邦公
6、司研究并开发出了效力更好的炸药。20 世纪初期在高效爆炸物领域，杜邦公司在厂址选择，生产效率标准化、简单化、安全和降低成本方面促进了高度的统一，杜邦公司的资产由此得到了快速增长。早期阶段，杜邦公司主要把收益用于 30 次以上的企业，收买活动总值达 4300 美元，1915 年一 1918 年杜邦公司获利超过 2 亿多美元，这使它得以投资于通用汽车公司和许多化学公司，到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的社邦公司已成为美国最大的金融产业集团。杜邦公司创建于 1903 年的执行委员会经过约 20 年的探索改革逐步完善，到 1918 年已形成了这样的经营管理机构，由 27 位董事组成的董事会作
7、为公司的最高经营决策机构，每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和 6 位副总经理组成执行委员会，行使其大部分权力，集体负责、分兵把口承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。每周星期三执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置办法，正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，其内容包括生产情况、业务进展、市场销售效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后做出决议，执行委员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。除了执行委员会外董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们
8、担任，财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，是掌握杜邦钱柜的掌柜执行委员会，在财务上有权使用 400 万美元限额内的款项，如超过则须经公司的财务委员会同意。同时杜邦公司还培养出一批杰出的公司经营人才，1919 年杜邦公司的绝大部分高层经理人员的年龄为 35-45 岁，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从 1921 年的灾难中解救出来，1921 年 1 月通用汽车公司所有主要的经理人员几乎全是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司与杜邦输出的人才和管理息息相关。随着公司规模的扩大，产品种类的增多，在领导决策方面越来越需要多学科广
9、博的知识，个人以至家族少数几个人难以胜任。杜邦适时调整了管理方式，其做法可以概括为让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下变成一个紧密结合在一起的整体，这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争上仍发挥着整体的优势。第 3 页 共 25 页19 世纪生产炸药发家，20 世纪以化工产品为主业，21 世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，杜邦公司这一家族企业在变与不变的平衡中成功至今，作为 200 年历史的老店，杜邦公司值得称道之处有很多。案例分析要求：1. 你认为杜邦公司的成功得益于哪些成功的决策？2. 请选择一种决策理论或模式，对其成
10、功进行分析。3. 从杜邦公司的案例中，我们可以得到哪些启示？A 卷参考答案一、名词解释（4 个，20）1. 混沌理论：混沌理论的主导思想是，宇宙本身处于混沌状态，在其中某一部分似乎并无关联的事件间的冲突会给宇宙的另一部分造成不可预测的结果。这意味着，系统具有放大作用，一个微小的运动经过系统的放大，最终影响会远远超过该运动本身。2. 德尔菲法：德尔菲法是由兰德公司最早提出的。这种方法在决策过程适用于收集专家们的判断意见。如果管理者面临一个重大的技术问题，则首先要设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见。管理者在此基础上综合专家的意见，再反馈给那些专家
11、们。然后，专家们对产生的各种选择方案进行评价。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。德尔菲法是一种有价值的方法。它可以产生大量的独立的判断，而不需要召开面对面的会议。3. 三叶草组织： 指由三部分或三片叶构成的一种组织结构，其定义是；以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式。第一片叶子代表组织的核心员工；第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成。第三片子代表的是有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。4. 5W1H 分析法 ：即决策方案设计运用逻辑思维推理的方法对问题进行分析，在分析时往往要通过问一系列的“为什么” ，即要干什么（what） 、为什么
12、要这样干（why） 、何时干（when） 、何处干（where） 、谁来干（who） 、如何干（how） 。二、简答题（3 个，30）1. 简述西蒙现代决策理论的主要内容？答：主要内容：（1）决策是管理的核心职能。这样就从管理的意义上突出了决策的作用，同时也给决策提出了更高的要求；（2）以令人满意的原则代替了最大化的原则。决策不要形而上学地去追求最大化，而应以相对满意为原则；（3）分别建立常规化决策程序和非常规化决策程序。对于经济性的、反复出现的管理活动应由常规化的决策程序来处理，第 4 页 共 25 页通常可以借助于电子计算机对于偶然性、多变化的管理活动进行处理，以这两种方式来协调整个决策；
13、（4）分析和处理非常规化决策时要大胆地创新。利益、效率往住随着创新而增加，而创新又往往同满足目标和渴望水平相联系；（5）提出“管理人”的思想。把人看作是“管理人” ，则更强调了普通人参加管理的重要性，强调了决策管理是贯穿全过程。2. 简述杰弗里桑南菲尔德的组织文化类型。答：杰弗里桑南菲尔德提出了四种组织文化类型：（1）学院型。学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。学院型组织的例子有：IBM 公司、可口可乐公司、宝洁公司等。（2）俱乐部
14、型。俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、政府机构和军队等。（3）棒球队型。棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域组织比较普遍。（4）堡垒型。棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则集中在公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队
15、型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。3. 简述坦嫩鲍姆和施米特提出的领导者决策风格。答：坦嫩鲍姆和施米特的领导风格连续变化表概括地描述了决策风格的七种可能选择，这七种方式包括了从权威主义至民主方式的变化范围。这个连续变化表，根据决策的特点作了相应调整。如图所示。在家长专制式的组织文化中，有效的决策方式可能会靠近变化图的左侧。领导者做出一个决策，可能会宣布这个决策，强制要求组织执行这个决策或极力把它兜售出去。这种方式可称为“指令式” （Direc
16、tive ） 。在官僚主义文化中，有效的方式可能会偏向中间，围在“管理者根据变化提出暂时的决策”周围。这种方式可称为“审慎式” （Deliberative ） ；在协作参与型的工作文化中，有效的决策方式可能会靠近表的右端。掌握相关的知识的专家，以及可能会受决策影响的利益相关者会参与到决策过程中来。这种决策方式可称为“散漫式” （Discursive ） 。这个图还适用于一定复杂程度的必要决策。般家长专制文化要求管理者自己做出决策；官僚主义文化要求管理各做绝大多数决策，但要考虑有利益相关者的反馈信息；协作参与文化要求管理者确定决策参数，并与利益相关者一起做出决策。第 5 页 共 25 页三、论述
17、题（2 个，30）1. 试述决策管理的权变理论。合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、代理成本和信息的流动之间进行有效的平衡。这表明，对一个特定的企业来说，最佳的组织结构形式依赖于它所面临的特定环境。权变理论认为，对所有的企业决策管理来说，并不存在统一的在所有的情况下都是“最好”的组织结构。该理论着重强调下面两个因素，它们通过对不同组织结构相对效率产生影响，从而对企业管理决策相对效率产生影响：一个因素是信息的流动；另一个因素是分化与整合之间的平衡。（1）基于对信息处理问题的考虑，杰伊加尔布雷斯提出了种组织设计的权变论的观点。他指出，工作小组能够按照那些已成为常规的工作规则独立地正常
18、运行并且管理好自己。企业组织结构上的变化，是对在制定决策时所必须进行的信息处理的数量、复杂程度或者速度的变化所作出的反应。当工作群体被迫处理更多的信息或者要求更加迅速时，现存的组织常规就会日益紧张。百事瓶装集团公司在 1988 年的重组是一个好的例子。企业也可以不改变它的正式组织结构，而是通过提供更多非正式的变化，对更加复杂、迅速的信息处理要求做出反应。例如，提供一些超越现存的层级组织来行使职责的职位，或创造一些跨职能的团队，即团队的目标要求不同职能之间的协调，其成员由这些部门抽取并对各自的职能十分了解。把这种交叉型职位或团队引入到结构中，将会增加流向整个组织的个体成员中的信息数量，从而在企业
19、的组织结构中增加一个横向维度。（2）当设计组织机构时，必须对分化和整合进行平衡。分化的现象，即把企业分立为组织文化 家长专制式 官僚主义式 协作参与式决策方式 指令式散漫式第 6 页 共 25 页一些独立分工的工作团体，让它们分别承担不同的任务或负责不同的市场，而企业从中获益；另一方面则是企业又需要把这些不同的集团整合到一个公司之中。必须对这二者进行平衡。2.试述詹尼斯小组群体意识的特征及如何改善群体决策。答：特征：（1）无暇可击的错觉。意指群体错误地过分乐观和自信而进行不切实际的冒风险活动。（2）集体的闻过饰非。是指要求引导成员们对他们自己的设想在提交政策决定前要重新考虑。这方面警告不足，以
20、致集体中有人不承认错误，或者把错误推诿别人。（3）相信群体的固有道德标准。是指不加调查研究而坚信群体固有的自定的道德标准，会使成员们不顾他们决策的伦理、道德后果。（4）对其他集体抱有成见。是指过低估计其他群体的实力，把他们视为坏的竞争对手或者是软弱愚笨的敌人。（5）对不同意见者直接施加压力。是指在群体成员中如有任何人表示极力反对群体行为的错觉、成见等，即遭到群体成员直接施加压力，因为反对意见违反了作为群体的忠诚成员的原则。（6）自我的潜意识压抑力。是指成员们对自己有不同的想法便要有自我潜意识的约束。缩小自己对群体的怀疑和异议，以达到与群体意见一致。（7）一致同意的错觉。是指表面的一致同意，并不
21、是出于群体成员自愿。这种一致同意的错觉是由于自我潜意识的压抑力所产生，还把沉默误认为是同意。（8）自卫意识。是指成员们感到外界的不同意见可能会损害群体决策效益和道德规范这方面所共有的自满情绪时，他们就会为维护群体意识而挺身而出。改善群体决策的办法：（1）群体领导人应防止迫使群体采纳自己喜爱的办法，建立符合逻辑的探索和评价程序，培养群体成员成为公正的评议者，欢迎群众对自己的观点提出不同的看法。（2）除了决策问题须要保密外，可邀请外界专家参加会议。（3）群体领导人应指派一位成员扮演“吹毛求疵”角色参加各组会议。这个角色可以轮流担任，主要任务是对一些问题作建设性批评。四、 案例分析（1 个，20）1
22、. 你认为杜邦公司的成功得益于哪些成功的决策？思路：杜邦公司的成功归因于以下几点： （1）战略决策的及时调整。在杜邦二世去世后，杜邦传统的经营管理秩序几近崩溃，三个杜邦堂兄弟用 2000 万美元买下了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生，这是杜邦在生死关头对经营方式作出的成功战略决策。杜邦 19 世纪生产第 7 页 共 25 页炸药发家，20 世纪以化工产品为主业，21 世纪又定下了向生物科技领域进军的目标，在发展方向上把握时代脉搏使公司有了增长点。 （2）企业组织结构的及时调整（达到了分化与整合的平衡） 。组织结构的调整是杜邦成功的另一个主要原因。从经营委员会成立起，
23、由杜邦家族单独控制杜邦公司的局面就宣布结束了，新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家族伙伴领导为公司委员会的集体领导是正确的选择，最终形成财政集中、管理分散的集中与分散相结合的杜邦管理模式，是杜邦能健康发展的前提。 （3）决策机制的不断完善。执行委员会经过约 20 年的改革逐步完善，到 1918 年已形成了由 27 位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构，并组成执行委员会，行使其大部分权力，承担日常的经营管理决策，推行董事会制订的营销策略。执行委员会的最后决定通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经充分酝酿后协商决定。除了执行委员会外董事会还下设财务委员会，决定总公司的财务政策，并
24、对财务活动进行指导和监督。这些都保证了科学、合理、正确的决策的最终做出。（4）公司经营管理人才的培养。杜邦公司不仅调整管理方式，还非常注重经营人才的培养，培养了很多优秀的高层经理人员，这不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从 1921 年的灾难中解救出来。2. 请选择一种决策理论或模式，对其成功进行分析。思路：杜邦公司根据外界和自身环境的变化不断调整战略目标、组织结构、经营管理方式、决策机制等，从而促进公司的日益发展。正是决策管理的权变理论的体现。权变理论：合适的组织结构能够在规模经济与范围经济、交易成本、代理成本和信息的流动之间进行有效平衡。这表明，对一个特定的企业来说，最佳的
25、组织结构形式依赖于它所面临的特定环境。权变理论认为，对所有的企业决策管理来说，并不存在统一的在所有的情况下都是最好的组织机构。该理论着重强调下面两个因素，它们通过对不同组织机构相对效率产生影响，从而对企业管理决策相对效率产生影响，一个因素是信息的流动，另一个因素是分化与整合之间的平衡。在权变理论的框架下结合原因具体分析即可。3. 从杜邦公司的案例中，我们可以得到哪些启示？思路：首先说明决策的重要性，正确的决策是企业成功的主要因素。再论述一个企业要想取得长期的发展并获得最终的成功，该如何做？首先，要根据外界和组织自身环境，确立正确的决策目标，作出科学、合理的战略决策；其次，在战略目标指导下制定一
26、系列配套的政策和措施：如组织结构的相应调整、注重分化与整合之间的平衡、管理方式、经营方式和决策机制的改革等；另外，要顺应外界环境和市场的变化，及时根据变化做出调整，不断改革、创新。第 8 页 共 25 页（结合案例基本条框符合即可）决策管理模拟试卷（B 卷）考试形式：开卷 考试时间：90 分钟 站点：_姓名： 学号： 成绩： 一、名词解释（4 个，20）1. 垃圾桶模型2. 鱼缸观鱼法3. 麦肯锡 7S 框架4. 情景规划方法二、简答题（3 个，30）1. 简述渐进决策模式。2. 简述罗杰道森的出色决策者的九种品质。3. 简述“以人为本”决策管理文化模式。三、论述题（2 个，30）1. 试述影
27、响群体决策的因素。2. 试述博弈论的囚徒的困境、纳什均衡。四、案例分析（1 个，20）案例：铱星的悲剧2000 年 3 月 18 日，两年前曾耗资 50 多亿美元建造 66 颗低轨卫星系统的美国铱星公司，背负着 4O 多亿美元的债务宣告破产。铱星所创造的科技童话及其在移动通信领域的里程碑意义，使我们在惜别铱星的时刻猛然警醒：电信产业的巨额投资往往使某种技术成为赌注，技术的前沿性固然非常重要，但决定赌注胜负的关键却是市场。铱星的悲剧告诉我们，技术不能代替市场，决策失误导致铱星陨落。铱星代表了未来通信发展的方向，但仅凭技术的优势并不能保证市场的胜利。 “他们在错误的时间，错误的市场，投入了错误的产
28、品。 ”这是业界权威对铱星陨落的评价。第一，技术选择失误。铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。但这一系统风险大，第 9 页 共 25 页成本过高，维护成本相当高。第二，市场定位错误。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用 66 颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却把自己的位置定在了“喷族科技”上。铱星手机价格每部高达 300O 美元，加上高昂的通话费用，使得通信公司运营最基础的前提用户发展数目远低于它的预想。在开业的前两个季度，铱星在全球只发展了 1 万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要达到 10 万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达 1O 亿
29、美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。第三，决策失误。有专家认为，铱星系统在 1998 年 11 月份投入商业服务的决定是“毁灭性的” 。受投资方及签订的合约所限，在系统本身不完善的情况下，铱星系统迫于时间表的压力而匆匆投入商用，差劲的服务给用户留下的第一印象对于铱星公司来说是灾难性的。因此，到铱星公司宣布破产保护时为止，铱星公司的客户还只有 2 万多家，而该公司要实现盈利至少需要 65 万个用户，每年光维护费就要几亿美元。第四，销售渠道不畅。铱星系统投入商业运营时未能向零售商们供应铱星电话机；有需求而不能及时得到满足，这也损失了不少用户。第五，作为一个全球性的个人卫星通信系统，
30、理论上它应该是在全球通信市场开放的情况下，由一个经营者在全球统一负责经营，而事实上这是根本不现实的。由于以上的这些原因造成了铱星的债务累累，入不敷出。案例分析要求：1. 你认为铱星公司决策中存在哪些失误？2. 请使用决策理论或模式，对其决策失误的原因进行分析。3. 结合铱星公司破产的案例，谈谈你对企业决策重要性的认识和体会。B 卷参考答案一、名词解释（4 个，20）1. 垃圾桶模型： 垃圾桶模式是企业内部的一种决策制定模式，是美国管理学教授詹姆斯马奇提出的。在垃圾桶决策过程中，假定存在一些外生的、依赖于时间的一些选择机会、问题、解决方法和决策者。问题和解决方法与选择相关，问题和解决方法之间也彼
31、此相关，但不是因为他们之间存在手段和结果的关系，而是因为他们在时间上比较接近。简单说来，该模式认为决策者面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。实际上，大第 10 页 共 25 页多数方案都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。2. 鱼缸观鱼法：鱼缸观鱼法是指决策者围坐成一个圆圈，在圆圈中放一个单人椅子，当有人坐到椅子上时，只有他才有发言权，这样群体成员的注意力都集中到坐在中间椅子上的人，坐在中间的人在不遭反对的情况下，讲述他（她）的观念及问题的解决方法。3. 麦肯锡 7S 框架：它涉及企业管理的 7 个变量：即结构、战略、系统、人员、作风、技巧、共有价值观，其中有
32、 4 个是柔性指标，3 个是硬性指标。4. 情景规划方法：情景规划法以公司内外的相关人员为主体，充分发挥想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境变化的能力，思考这种变化的含义、改变心智模式，在此基础上采取行动。二、简答题（3 个，30）1. 简述渐进决策模式。答：渐进决策模式是美国著名的学者查尔斯林德布洛姆在批评理性决策模式的过程中构建出来的。该模式理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变。该决策模式认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，即在“有偏袒的相互调整中
33、”做出决策。该模式要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。从这个意义上说，这种理论强调现实和渐进改变：（1）渐进决策模式强调决策者应该根据过去的经验对现行方案作渐进分析而非周全分析，作局部修改而不要指望一蹴而就。（2）在查尔斯林德布洛姆看来，决策过程只需决策者基于过去的经验对现行决策稍加修改即可。（3）渐进决策模式稳中求变，以稳定求发展，比较容易获得利益相关者与社会的支持，起到潜移默化的作用。（4）渐进决策过程中，理性分析与党派分析结合在一起，且只对决策方案进行边际分析。（5）渐进决策过程是一个利益冲突和价值分配的政治过程。2.简述罗杰道森的出色决策者的九种品质。答：九种品质： （1）对不明情况具有高度的包容力（2）具有按轻重缓急顺序处理事务的意识（3）能够采纳不同意见（4）总能与他人在决策上达成一致（5）避免循规蹈矩（6）永远保持活力
