1、 毕业设计（论文） 标 题 ： 销售人员 的 绩效考核 现状 研究 学生姓名： 罗 倩 系 部： 经 济 管 理 系 专 业： 人 力 资 源 班 级： 高人力 1001 指导教师： 刘 洪 1 目 录 摘要 . 2 1、 绪论 . 3 1.1 绩效考核 的定义 . 3 1.2 销售人员的定义 . 3 1.3 销售人员 的特征 . 3 1.4 对销售人员 进行绩效考核的 意义 . 3 2、销售人员绩效考核中存在的问题及 分析 . 4 2.1 销售人员绩效考核 存在的问题 . 5 2.2 针对销售人员绩效考核存在 问题的分析 . 7 3、对销售人员绩效考核存在问题解决方法 . 9 3.1 确定有
2、效绩效考核指标 . 9 3.2 制度合适的考核周期 . 12 3.3 完善绩效考核制度 . 13 3.4 提高 绩效 考核的公平性 . 14 3.5 绩效考核与回报挂钩 . 13 3.6 将绩效管理上升到战略高度 . . 14 结论 . 16 参考文献 . 17 后记 . 18 2 摘 要 绩效管理作为人力资源管理的一种工具盒方法，对于企业管理的重要性已经得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实践。但是只有较少的企业我们通过绩效管理达到预期目标。因此，如何对销售人员进行有效的绩效管理，已经成为企业管理的重要内容。本文将从目前企业 对销售人员 绩效 考核 存在的问题入手， 针对社
3、会现存在的问题做出了相应的分析，并且根据实情做出相 应的措施，探讨如何完善企业 的绩效管理，以起真正起到提高绩效的作用。 关键词： 绩效考核 销售人员 考核指标设置 3 前言 随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧 ,人们越来越认识到 , 而销售作为产品价值链的一个组成部分其重要性日益凸现 ,成为决定企业竞争力的重要因素 。 人力资源是企业发展的第一资源 ,是企业获取竞争优势的核心。人力资源管理已成为当今企业成功的关键。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高 ,人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为销售行业从长远发展战略目标出发 ,更应重视人力资源的绩效管理。 本文
4、选取了销售人员这一职业群体进行研究，是基于以下原因 :第一，销售人员处于市场的第一线，掌握了大量的市场信息，他们与客户的联系和沟通最多，因此他们在和客户之间建立和维持长期的关系上发挥着重要的作用。 第二， 无论企业的销售策划有多好 ,广告多么的铺天盖地 ,分销渠道多么的流畅 ,最终要达成销售的关键还是终端的销售人员 。目前对销售人员的绩效考核已经成为当前企业的难题，销售人员难以整体管理企业采取了很多办法却始终难以提高销售人员 的绩效。 建立科学、合理、有效的绩效考核体系 ,最大程度地提升销售人员 的绩效 ,成为了企业一直探索的课题 。 1 绪论 1.1 绩效考核的 定义 绩效考核通常也称为业绩
5、考核或 “ 考绩 ”, 是针对企业中每个员工所承担 的工作 ,应用各种 科学 的定性和定量的方法 ,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位 ,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。 1.2 销售人员的定义 销售人员是指直接进行销售的人员，包括：总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等； 1.3 销售人员的特征 1、工作难以监督 销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行 动多。管理人员无法全面监督销售人员的行为，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，而用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，能规范销
6、售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 4 2、工作业绩不稳定 销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会典论、流行趋势、季节变化、消费者心理等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。 3、对工作安定的需求不大 销售人 员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。 1.4 对销售人员 进行绩效考核的 意义 有效的人力资源管理已经成为组织发展 与成 功的战略性选择 ,人力资源管理过程中 ,
7、绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分 ,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息 ,具体来说绩效考核具有以下作用 : 1、 通过绩效 考核 ，在销售工作中管理层能够发现那些优秀销售员使用的销售技术，并将之在其他销售人员中推广 从而改进整个销售队伍的绩效 ; 2、 绩效考核 是确定薪酬和奖励的依据 。 管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则 ,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据 ,进行薪资分配、调整时 ,应依据员工的绩效和工资表现。 3、 绩效 考核 也有助于发现改进销售计划的需要。例如，现行计划可能过多注重低利润项目，或者忽略了非销售性 (即宣传性 )活动。那么通过对销售计划的改进
8、，将使计划更加准确、合理 ; 4、 在绩效 考核 中对销售人员的绩效考察和分析尤为有用。如果没有绩效 考核 ，就很难知道一个人做对了什么，做错了什么及其原因，也就很难对 其进行有效的管理。例如，如果销售人员的销售量不令 人满意，绩效考 核 就会显示出来，那么 对其进行分析和评估就有助于发现销售量不令人满意的原因 是否有了新的竞争对手、销售人员是不是拜访率太低、每月有没有工作足够的天数、是否拜访了错误的潜在顾客、销售陈述是否有问题等等 . 2 销售人员绩效考核中存在的问题 及 分析 5 2002 年 3 月 14 日正式成立的康 乐佳商贸有限公司如今下设分销机构十余家，拥有专兼职人员两百多人 。
9、康乐佳以销售和服务为主要业务，目前建立了相对稳定的一支技术过硬的队伍，基本建立了完善的服务体系。康乐佳目前采取的营销管理体系是分公司式的营销管理模式。公司在全疆设立 了 5 个销售分公司，发展了 30 多家固定经销商，由销售区的销售人员负责整个区的市场开拓、客户联络等工作。这种管理模式存在的问题是：客户资源由业务员掌握，公司销售对业务人员的依赖性较大，一旦骨干的销售人员流失，将给公司带来不可避免的损失。 以下是康佳公司销售人员流失的原因 由上图可见销售人员流失的最大的原因是薪酬、其次是业绩和培训 ， 深层次的原因却是公司内部考核不合理，销售人员觉得所付努力和所得 的收入不配比 。 企业中员工对
10、绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题 ，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了 ，所以 该 企业对销售人员的考核存在很多问题。 目前企业对销售人员绩效考核一直没有好的 方 法 ,在对销售人员考核指标的设计上 ,大部分企业都很重视销售指标的定量化 ,如考核销售人员的销售量、货款回收额、市场占有率等指标 ,但对获利及销售的软指标考核却重视不够。 现在对 销售 人员进行全面、客观、公正的绩效考核 ,提高销售人员的积极性与战斗力 ,促进员工和企业的共
11、同发展已成为各企业共同关注的焦点 。 传统的绩效考核观念始终强调 “ 结果 ” ， 整个企业充斥 着短期行为 ,而无法推动企业获得持续成长 。 社会 个体 培训 薪酬 业绩 6 2.1 销售人员绩效考核中存在的问题 如下： 1、 考评指标设计不当 。 绩效指标误区可以说是绩效考核的各种误区中最常见的 。部分企业在设定对 销售人员 的考核 指标 时， 只是沿用常规的销售人员考核指标，而没有切实根据企业自身的战略目标来制定适合本 企业发展 的考核指标及 权重 ， 这样会导致：（ 1） 企业制定的考评指标过于笼统过分强调定量指标的考核 ,忽视定性评议指标的使用 ,并且在定量指标的选取上 ,与企业的中
12、心工作产生偏差。 （ 2） 空泛的定性评议指标权重过大 ,定量的考核指标使用较少 ,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈 ,以致在员工的绩效考核指 标中对员工基本素质的考核占了较大比重。 （ 3） 考核标准不科学不全面 、 各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。 （ 4） 对销售人员的考核往往只考核销售量其他指标基本没有考虑。 2、 考核周期的设置不合理 。 第一种情况 :周期设置过长。经常是根据年初签订的经济责任书 在年底或次年初进行一次考核 ,主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升 ;一则可能给评价带
13、来误差 ,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。第二种情况 :周期设置过短。 （ 1） 周期 短给考核者和被考核者带来极大的工作量 ,在加上精力有限 ,使得考核者和被考核者疲于应 付 (2)增加考核成本 ,影响正常的生产活动 ,反而给公司经营管理带来负面影响。 (3)考核指针统计周期和实际业务结算周期经常不一致 ,而导致统计口径不 一。 此图出自于出路 3、 考核制度主要存在两个问题：（ 1） 考核制度不健全，导致不少企业人浮于事、效率低下 ， 经常是才能平平而人缘好的评价结果较好 ,相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。 （ 2） 核制度往往偏重于标准规范性而忽略了
14、个性化特点 ， 新性被扼杀得 不到充分的发挥。 考核行为短期化 考核的目的在于发奖金 考核重点着眼于眼前 7 4、 考评方法不当使绩效考核 与企业战略相脱节。 绩效 考核 是企业战略实施的重要工具，销售 人员的绩效 考核 与企业战略实施脱节，会导致销售绩效不能圆满完成，企业的总体绩效不佳的状况。 企业在绩效考核实施中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、不明确的工作绩效评价指标、考核指标脱离岗位职责和工作任务、绩效评价不现实、未形 成有效的反馈机制 等，使整个企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致
15、不少人才流失 。 此图出自于出路 5、 绩效考核的结果难以应用。 （ 1） 绩效考核主观性强、缺乏详细的考核指标和考核标准，同时也缺乏相应的绩效记录，考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分，领导具有很大的权利，考核指标不健全，评分时随意性比较大，人为主观因素很大，主观性强。 （ 2） 绩效考核缺乏公开性和公正性，考评结果只在评审部门待审，没有起到其应有的激励和改进作用。 （ 3） 没有把结果及时回馈给员工。 2.2 针对销售人员绩效考核存在 问题的分析 ： 1、绩效考核 指标设计不当的原因是 ：（ 1） 在绩效计划阶段 ,管理者们没有明确的评估重点 ,怕“不评估工作便难以落实” ,导致绩效
16、指标众多 ,指标的权重细微 (5%10%),员工难以明确究竟什么才是 自己的工作重点。（ 2） 目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期的财务指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳绩效设计方法缺陷 绩效设计是一个很强的事物，只有在实际运行过程中才能逐渐改进自己的考核设计工作 考核指标确定片面化 考核指标确定没有考虑部门协同 考核方式照搬领先企业 考核设计照搬标准化 8 槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核
17、使绩效管理变成了事后考核。 （ 3） 、企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。 2、 考核周期不合理的原因是：没有 依据 企业经营管理 的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期）确定合适的考核周期 。对于 需要跨周期才可能完成的工作， 没有列入 工作计划 ， 进行考核。 对于软硬指标的考核周期没有进行合理的安排。 3、 导致绩效考核制度不健全、忽略个性化的原因是 ： （ 1） 由于要求上级、同级、下级 ,以及其他局外人员参与考评 ,往往就使得被考评 者要想被评价优
18、秀 ,就会出现被评价者为人做事处处小心 ,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。 （ 2）主要是没有建立规范的考核制度，是企业绩效考核工作缺乏明确的依据。如一些企业吃大锅饭的情况比较严重，主要是缺乏绩效文化或者绩效考核方式存在缺点，难以有效的量化和考核造成的。 （ 3） 企业的绩效考核工作缺乏相应的规范化、程序化，方式、方法过于随便导致考核工作流于形式，不能有效的区分员工的工作优劣，难以实现奖优罚劣的基本目的。 此图出自于出路 4、 一方面是企业绩效目标过分追求片面的 销售数量，这种 “ 只重数量不重质量 ” 的导向让企业的精力无 法集中在长远的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目
19、标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。考核制度不健全 考评制度过于原则化，缺乏可操作的实施细则 没有制度化的考核程序 考核办法在于细致、全面并在实践中持续改进 9 因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形。 5、对销售人员绩效考核结果难以运用是以下原因造成：（ 1） 被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，绩效考评也就没有起到其应 有的激励和改进作用。 （ 2） 考核者往往是根据自己的印象，主观判断
20、进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。有些企业每年都会考核员工 ,还建立了员工绩效考核档案 ,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性 ,使绩效评估在很大程度上只是一种形式 ,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业 ,一些企业的绩效评价指标的选择 ,大多出自领导者个人的偏好 ,员工参与绩效目标制定的机会很少 ,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础 。（ 3） 领导者单方面制定绩效目标 ,缺乏必要的监督和政策的透明度 ,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情 ,加上在绩效评估活动结束以后 ,没有把考核的结果及时回馈给员工。 3 对销售人员绩效考核存在问题解决方法 3.1 确定有效 绩效考核指标 考核指标即 考
21、核要素 ,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。 考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化 ,符合岗位职责 ;绩效考核指标要注意量化指标和定性指标之间的平衡 ,一要目标具体、明确 ;二要可衡量 ;三要考核方案可行 ;四要考核方案便于执行 ;五要有明确的考核 时间节点 。 由于各个 企业所面临的实际问题各不相同 , 在对销售人员进行绩效考评时 ,可使用关键业绩指标。 在设计关键性业绩指标时 ,我们 可 以从以下几个方面来进行考虑。 1、销售人员的销售业绩 。 销售业绩是销售人员 KPI 考核中最重要的指标之一 ,对中小企业而言 ,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母 ,销售人员的实际完成的销售收入作为分子 ,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分 。 2、销售产品的利润率 。 由于产品利润的不同 ,可能销售某一种产品 ,销售量很大 ,但利润很少 ;可能公司新推出一种产品 ,销售员的销售量虽然不小 ,但单独这种新产品的推广却不理想 ;在设计关键性业绩指标时 ,应该考虑销售员销售的产品结构 ,而不能仅仅对销售总量进行简 单核算。 3、销售人员的回款 。 对中小企业来说 ,要保证资金的运行安全 ,必须重视企业的回
