1、论信息系统项目的范围管理摘要本文以我作为承建方项目经理实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目范围管理中遇到的问题及解决方法。以范围计划编制、范围定义、创建 WBS、范围确认、范围控制为工作流程来指导项目的范围管理，制定有效范围控制措施，促进项目的健康发展本文主要论述了范围计划的内容及作用、详细范围说明书的内容及作用、创建 WBS 的原则、如何进行范围确认和范围控制以及资源冲突解决方法实施过程中有针对性地采用了会议评审、变更控制系统、提高项目优先级，保证项目所需资源系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。正文某市各区
2、县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用 C/S构架，已运行近 8 年，均为我公司开发各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在
3、全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0 框架进行开发本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂 J2EE 技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面项目总投资 590 万元，完成客户要求的 2010 年 9 月日试运行的任务困难非常之大。项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范
4、围管理方面出现的问题是导致项目失败的一个重要原因项目范围管理包括范围计划编制、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制等活动 本文将讨论进度管理相关的问题其一、范围计划的内容及作用;其二、详细范围说明书的内容及作用;其三、创建 WBS 的原则;其四、如何进行范围确认和范围控制;其五、资源冲突解决方法;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了会议评审; 变更控制系统;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决下面将分别从五个方面进行论述 、一、范围计划编制项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制每个项目都必须慎重地权衡范围管理所使用的工具、方法、过程和程序以及一
5、些其他因素，以确保在管理项目的范围时所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相符，制定范围管理计划显得由为重要在计划中明确定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法本项目范围计划中规定定义和编制工作分解结构的步骤为：识别项目交付物和相关项目工作;对 WBS 的结构进行组织;对 WBS 进行分解;对 WBS 中各级工作单元分配标识符或编号;对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的而且是足够详细的二、范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中详细范围说明书主要包括如下内容：项目的目标包括成果性目标：市级统筹后全市
6、城镇职工或居民参保人员可持卡在市范围内任一家医院或药店享受相应险种的待遇约束性目标：2010 年9 月日试运行产品范围描述项目的可交付物.包括职工险中心业务设计文档、居民险中心业务设计、生育险中心业务设计文档、支付算法存储过程等项目边界市级统筹项目包括城镇职工基本医疗保险和生育保险中心及定点现有业务、城镇居民医疗保险中心和定点现有业务产品验收标准提交可交付物后先根据政策文件与客户一起进行评审，然后找家医院和一家药店进行试点，试运行正常且稳定个月后进行验收项目的约束条件人员紧缺，且“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”;开发时间紧项目的假定三、创建 WBS市级统筹项目包括城镇职工险、居民险、生育
7、险中心和定点业务，涉及的环节多而复杂，需要做的工作很多，为了详细描述项目所要完成的工作，避免应该做的工作被遗漏掉，方便项目团队成员间沟通，我邀请了组长、业务专家及其他项目经理参加以“项目工作分解”为主题的会议，会议上对项目可交付物和项目工作按照滚动波式计划逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元分解工作按照以下原则进行：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分;相同层次的工作单元应有相同性一个工作单元只能从属于某一个上层单元工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容便于项目管理进行计划和控制的管理需要最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的最低层次的工作单元是工作包应该包
8、括项目管理工作四、范围确认和范围控制在项目实施过程中，根据 WBS 上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认比如，在定点支付算法开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认项目开发过程中，项目范围往往发生会不断变化，为了防止“范围蔓延” ，我组织成立了变更控制委员会(成员包括：各组组长担任变更委员会组长和副组长、客户负责人、项目经理、系统构架师)，制定了变更控制流程：范围变更说明文档(来自内部讨论结果或客户
9、要求)组长或副组长填写变更申请单召开会议对变更所带来的影响进行分析、变更方案进行论证及评审发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估，项目实施过程按照此控制流程进行执行例如，在离项目原定的试运行时间只有半个月，中心业务系统尚有许多业务模块未开发完，需要对开发范围进行变更已是不可避免变更控制委员会召开了会议，会议上我们分析了尚未完成的业务模块，发现这些业务大多都是不常规业务，只是在特殊情况下才会发生此类业务，我们可以采取分阶段运行的方式，集中全力开发剩下业务中的常规业务，把其他的非常规业务往后推迟进度于是，我与客户相关负责人进行电话沟通，反应现实情况，经协商后客户同意部分业务推迟半个月运
10、行在方案得到认可后，调整开发人员进行集中开发，开发组组长加强与开发人员的沟通，对开发过程进行密切跟踪，最终常规业务模块在试运行规定时间前完工，对于未开发完的非常规业务我们采取客户现场开发的措施五、资源冲突的解决市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求 2010 年 9 月 1 日试运行的硬性指标，我将系统分解成 2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成 3 个小组，每小组配备 6 至 7 人分别进行开发涉及的开发人员多，需要从其他项目组抽调开发人员过来市级统筹项目实施过程中，负责中心业务系统开发的
11、个人时时不能从农村合作医疗业务中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇如果此项目能够成功实施将是公司业务发展的一个有力保证，可以将市级统筹业务推广至其他省份在与其他项目经理协商无果后，我及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘个外包人员进驻我公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障经过努力，该系统在原定的 2010 年 9 月 1 日试运行成功，运行状
12、况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年 10月底通过了验收。回顾项目的范围管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下 2 点：1、在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落后于进度计划，并影响到项目整体进度2、客户新政策出台后没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了个多月通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目范围管理带来了一些可供借鉴的经验以范围计划编制、范围定义、创建 WBS、范围确认、范围控制的项目范围管理，有效的范围控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇” ，得到了客户很高的评价然而，在进度控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，我要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。
