1、 管理学考研真题解答 1/70管理学答题要诀剖析问题的两条主线权变因素（情景因素）任何一个管理学题目首先都要考虑该问题的情景因素，因此解答管理学问题一定要牢固树立权变管理、系统管理的观点。只有树立了这样的观点时，才能更好地理解和灵活运用管理学的基本概念和技能去解题。尤其是案例分析、论述题等主观题的回答。通常影响管理权变的因素是：组织规模、技术、人员、管理者所处的位置、下级个人的成熟度、环境等，具体体现如下：决策有效性：环境、组织文化、决策者对风险的态度、过去的决策、时间紧迫性计划有效性的影响因素：组织规模、管理层次、环境的不确定性、所经营业务的产品寿命周期集权或分权的有效性：产品结构及生产技术
2、特点、企业的规模与组织形式、决策的重要性、环境条件、人员素质、工作性质（业务确定性、规则性、灵活性）组织设计的有效性：环境、战略（组织结构服从它） 、技术、人员素质、组织规模、组织所处的发展阶段管理幅度的影响因素：人员素质、工作内容和性质（工作复杂性、变化性、下属工作的相似性、计划控制的明确性及难易程度、非管理性事务的多少） 、工作条件（助手配备、信息手段配备、下级人员工作地点的相似性） 、组织环境组织变革的因素：战略、环境、技术、组织规模、组织成长阶段领导风格对情景的适应性：环境、人员个性、领导与被领导者的关系、工作任务的结构与工作性质、领导所处的位置、下属成熟度。信息沟通的障碍：人员技能、
3、技术知识、态度、社会文化控制的权变因素：外部环境变化、组织内部的变化、组织成员的素质一般过程:管理本身就是一个过程。管理的每一个职能也都是由一系列的活动组成，并经过一定的过程得以实现的。所以，要善于将问题纳入某一个过程。任何一个问题纳入了某个管理过程，该问题必然纳入了我们已经掌握的管理知识框架，分析起来自然就有章可循，有话可说。要善于总结我们学过的一些一般过程，以发现作为活动过程所必须的一些步骤，细化理论知识的坐标图。组织变革过程：发现问题征兆，认识变革的必要性；诊断问题，将目标具体化；选择变革的方法（以人或以技术或以组织结构为主） ；分析变革的限制条件；正确地选择推行变革的方法和策略（命令式
4、、参与式、分权式、计划式、改良式、突破式、渐进式） ；实施变革计划；及时收集可以衡量变革的指标信息，反馈。决策的过程：略计划的过程：略管理人员考评的程序和方法：确定考评内容；确定考评方法；选择考评者，实施考评；分析考评结果；传达考评结果，及时反馈；根据结果，建立人才档案。控制的过程：略案例分析题解题方法与实例分析案例分析题特点分析:案例分析题是 2002 年以后才开始出现的新题型。这是考试的一个方向，这是考察考生掌握综合管理知识和运用知识解决实际问题能力的一种有效题型，2005 年有可能进一步加强这方面的考察。案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的
5、检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次2/70 管理学考研真题解答 以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管
6、理问题的概括提炼。案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。案例分析题的基本特点：针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。按一定的步骤解答。案例分析题的解题步骤及注意事项1、解题步骤（1） 、先看案例要求解决的问题案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认
7、真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。（2） 、认真阅读案例带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。（3） 、确立答题的整体框架阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。（4） 、问题解答2、案例分析题的回答宜分为三部分：1） 、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表
8、达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。2） 、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。3） 、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。3、注意事项1） 、不能
9、仅对案例最后的要求进行回答如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。2） 、层次不分、段落不明、主次不分要根据文章中心思想变化划分段落，并标记 1、 （1） 、1）等顺序，以便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整洁，字体工整，便于识别。管理学考研真题解答 3/703） 、控制字数过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为佳。加纸回答非常没有必要。以实例详解解答技巧与判分点评案例 王鸣的困惑王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个个人股东：王鸣、他在研究院的
10、副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括
11、其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满 12 小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或根本不听。公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？1、评分标准：一类卷 90以上分数 思路清晰，切中问题要害，有自己的见解二类卷 70以上分属 思路清晰，切中问题要害三类卷 3060%分数
12、 基本切中问题四类卷 30以下 偏题，混乱，语句不通卷面整洁清楚，文笔通顺，可酌情加 12 分。2、例题解答与判分点评（1） 、回答一：这主要属于管理中领导的一项。要有好的激励机制，并要制订规章制度，明确目标。随着企业的不断扩大，要加大管理力度，要有新的机制。判分点评：3 分（以满分 10 分计，下同） 不是一篇分析文章，内容比简答题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握或者没有时间了，无法完整回答。（2） 、回答二：随着王鸣公司规模扩大其应注意改进以下四点：1） 、调整组织结构，并加以完善。例如老黄的工作是否能调，不能调是否能配一个助手，增加相关人员以适应组织发展。2） 、建立完善的规章制
13、度。加班时一定要有措施保证完成任务。但王鸣也要改变其领导方式，不能强制大家每天工作满 12 小时，他应将更多的权力下放给下属。3） 、建立企业的目标与计划、 。公司的发展处于激烈的竞争环境中，必须有多个支撑点，以减少风险，故其应尽快做出为外国公司代理和售后服务的决策。4） 、企业内部沟通不够。老黄兼职，还有几个股东不在职，这多少会影响信息的交流。王鸣应该加强内部交流，与下属共同商讨企业发展的目标、计划、措施等。判分点评：7 分 本答案的缺陷是就事论事，采取直接回答问题，列举对策建议，没有对问题的本质和产生的原因进行分析，因对策提的比较全面，故最高得 7 分。（3） 、回答三：王鸣公司遇到的问题
14、，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良性循环，我建议：1） 、制订公司战略。 分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞4/70 管理学考研真题解答 争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。2） 、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。
15、3） 、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。4） 、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效，公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入，可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度；完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学管理，民主集中
16、。判分点评：9 分 本答案层次特别清楚，先有问题的共性分析：“王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到”，从而提升了案例分析的理论意义。列举对策要点完整，而跟简单题不一样，对每一个“点”，又进行了展开论述，充分阐述该 “点”包含的内容。但对不同的“点” 又没有平均用力，重要之 “点”，如 1 点，4 点进行了详细论述；一般之 “点”，讲述清楚。最后改进建议：论述过程中应遵循“先重点后一般”的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。最后的对策略述不要。则此答案可以得到 10 分。案例分析 1 李刚的困惑李刚现在 40 岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过
17、不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都
18、步入中年了， “跳槽”的决定又谈何容易。请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？参考答案：马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境
19、条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，管理学考研真题解答 5/70让他成为一名”准企业家“ 或”内企业家“。案例 2公司的组织设计公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和
20、对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过 10 亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，
21、无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒“ 。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总裁将公司分成 15 个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在
22、分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过 1 万美元的资本支出，（2）新产品的推行， （3）制定销售和价格的策略及政策， （4）扩大工厂， （5）人事政策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。总裁的做法有哪些不合理之处？如何解决面临的问题？参考答案：总裁关于组织结构的转换具有合理性，理
23、由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外 15 家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的
24、关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一管理、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C ：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。案例 3、ABB 公司的工作表现奖金制ABB 股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造
25、公司。公司由 ABB 创建于 60 年前。目前由 ABB 的女儿苏珊继任总经理。公司有 23 位管理人员，42 位推销人员和 300 名全日制工人。6/70 管理学考研真题解答 对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。再过 2 个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有 2 年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1 美元。苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图
26、满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：1把工人数从现有的 300 人裁减到 250 人。2把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除 15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准 10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过 10%者，则可领到更多的奖金。在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现在职工削至 250 人后，公司同意不再裁减工人。如果公司的年利润超过 20 万美元话，公司将拿出其中 10%的利润
27、分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。 工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高 20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：1） 试应用强化理论分析 ABB 公司改革前的工资制度。2） ABB 公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？3） 你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦？参考解答：美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励
28、或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。ABB 公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。ABB 公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除 15） ，又引入了期望理论。期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既
29、定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：激励力效价期望率ABB 公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准 10对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至 250 人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马斯洛的需求层次理论，在整个社会就业困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过 20
30、 万美元，将拿出 10的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到 20 万美元的增收标准，而且 2 万美元的奖励对全体职工有吸引力。假如上述措施达到预期效果的话，ABB 公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压，因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。管理学考研真题解答 7/70案例 4、新工作方法的采用爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用,重义气的人，对下属照顾非常周到,对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业管理专业毕业的年轻人王强，担任计划工作
31、。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到 PERT 法(计划评审法)开展工作。王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到 11 点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司,见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么 。一天晚上董事长实在忍不住了,他语气不太好地问到:“你到底在干什么 “王强闻此问话,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙! 我这不是正忙着制订计划吗 “但他什么也没说，只是继
32、续着手中的事。第二天一早王强就去了工地,黄董事长想知道最近计划工作情况,便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着”PERT NO.1”时,怒气冲天,立刻将王强从工地招回。为此事,黄王二人闹得很不愉快, 王强的新方法也只有暂时搁置一旁,仍然采用原来的老方法。 王强为此十分苦闷问题：1）黄，王发生冲突的根源是什么 2）你认为王强该如何做才能让董事长接受 PERT参考答案：1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对 PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种
33、新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将 PERT 深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。浙江大学攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目管理学 编号 477 注意：答案必须写在答题纸上，写在试卷或草稿纸上均无效。管理学 2000 试题一，名词解释每题 3 分，共 6 题，18 分1，管理幅度 2，效益 3，权力 4，领导 5，反馈控制 6，集权与分权二，填空题每空 1 分，共 10 题，10 分1，管理的研究对象是
34、。2，科学管理的根本目的是 。3，需要层次理论中的第四层次需要是 的需要。4，组织管理中要求“组织中的任何成员只能接受一个上级的指挥”的是 原则。5，用数字编制的财务计划或综合计划称为 。6，组织设计的任务是提供组织结构系统图和 。7，行为决策理论认为：人的理性是 的。8，决策过程起自 。9，管理科学的特点是在经营管理中广泛应用 。10，管理的本质是 。三，简答题每题 7 分，共 6 题，42 分 。1，影响管理决策的外部环境主要包括那些方面？2，简述计划工作的重要性。8/70 管理学考研真题解答 3，简述人员配备的基本原则。4，简述公平理论的基本观点。5，简述控制的基本过程。6，简述领导者的
35、作用。四，论述题每题 15 分，共两题， 30 分1，改革开放二十年来，我国的管理思想发生了那些主要变化？2，试根据管理理论，归纳总结激励的基本方法。2000 年试题答案一、名词解释、1、管理幅度、指一个管理者能有效指挥多少个直接下属。2、效益、指目标的达成度 3、权利、一个人影响决策的能力 4、领导：指带领和指导群众实现共同确定得目标得各种活动的总和过程。5、反馈控制、通过行为结果与行为标准对比发现问题，解决问题发生在活动结束之后。6、集权与分权：集权指一切权利都由某一最高管理者或某一上级部门的掌握与控制，下级部门只能依据上级得决定和指示执行，一切行动要听上级指挥。分权是一个组织向其下属各级
36、组织进行系统授权的过程，是形成任何组织内部权利关系的基本手段。二、填空、1、管理理论与原理 2、提高劳动生产率 3、尊重 4、直线 5 预算 6 职务说明书 7 后天形成 8 一个未解决的问题 9 管理学知识 10 一种手段三、简答题、1 答：（1）组织文化，组织文化制约着组织成员的行为方式，进而影响管理决策（2）时间 有些决策是必须迅速而尽量准确的决策，这就有一个时间因素的作用 (3)过去决策，过去的决策同样影响着当前的管理决策（4）决策风险的大小，任何决策都必须冒风险，风险大小同样影响管理决策。2、答：（1）为组织活动的分工提供依据（2）为组织活动的资源筹措提供依据（3）为组织活动的检查与
37、控制提供依据3、答：（1）因事择人原则。选人的目的是使其担当一定的职务，要求其从事与职务相应的工作（2）因才启用的原则，不同的人有不同的能力和素质，应让其从事与能力相应的工作（3）人事动态平衡原则，组织环境是不断发展发展变化的，人的能力与知识也在不断提高与丰富，因此组织对其成员的素质认识也应不断提高。4、答：公平理论是由美国心理学家亚当斯提出的，也称为社会比较理论，它主要讨论的是报酬的公平性对人们工作的积极性的影响。人们通过两方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较与纵向比较，横向是自己与别人相比来判断自己所获报酬的公平性，纵向比较是将自己以前与现在相比。5、答：（1）确定标准。制定标准
38、是进行控制的基础。没有标准衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据（2）衡量工作绩效。用既定标准对实际工作绩效和进度进行检查，衡量和比较就能使管理者及时掌握偏差是否发生，并判断其严重程度（3）纠正偏差、分析偏差、制定和实施必要的纠正措施，控制工作才得以完整，并把控制与其他管理活动相连。6、答：（1）领导者具有指导作用，通过指导其他人活动，领导者用自己的行动带领人们实现目标。（2）领导者具有协调作用，通过协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进（3）激励作用，领导者为员工排忧和解难，激发和鼓舞人们的斗志，发觉、充实和加强员工积极进取的动力。四、论述题、1 答：（1）从适应产品经济的
39、封闭型管理向适应社会主义市场经济的开放型管理转变。 （2）从行政官员管理向专家管理转变。（3）从单一化管理向多元化管理转变。 (4)从着重对物的管理向以人为中心的管理转变。（5）从经验管理向科学化和现代化转变。（6）从粗放型向集约型管理转变。2、答：（1）马氏的需要层次理论，改理论假设人都有五个层次需要，即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要，当一个需要得到满足时另一个更高层次的需要占据主导地位，个体需要是逐层上升的，如果需要激励人就必须了解其目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次上的需要。（2）期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时才会采取这一特定行为，它的基础
40、是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。（3）公平理论管理学考研真题解答 9/70是美国心理学家亚当斯提出的它主要讨论报酬的公平性对人们积极性的影响。人们通过两方面的比较来判断所获报酬的公平性，即纵向比较与横向比较，横向比较是将自己的收入付出比与他人的收入付出比相比较。纵向比较是将自己过去的和现在的收入付出比相比较，来确定报酬的公平性。（3）强化理论，改理论认为人的行为是对其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现，若对他不利，这种行为则会减弱直至消失。管理学 2001 试题一、名词解释（本大题共 5 小题，每题 2 分，共 10 分）1、奖金 2、社会人 3、
41、管理方法 4、动机 5 权利二、填空题（本大题共 9 小题，每空 1 分，共 10 分）-为输入方便，改为括号1、由纵横两套系统交叉形成的复合组织形式称为（）组织2、有效产出与其投入之间的比例关系称为（）3、决策的目的是为了（）4、在网络图中，关键路线是指由始点事项至重点事项的路线中最（）的路线5、直线关系是一种（）的关系6、内部环境包括组织内部的（）环境和（）环境7、组织设计的目的是为了建立合理的（） ，规范组织成员在活动中的关系8、组织文化的核心是组织（）9、控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和（）三、简答题（本大题共 7 小题，每题 7 分，共 49 分）1、简述过分集权的弊端。2
42、、简述泰罗科学管理理论的基本观点。3、如何理解社会责任这一概念？4、简述需要层次理论的基本观点。5、决策者的理性限制主要表现在哪几个方面？6、简述计划的作用。7、简述领导与管理的区别。四、论述题（本大题共 2 小题，共 31 分）1、根据管理者的基本职责，谈谈一名合格的管理者应具备的基本素质。 （本小题 15 分）2、结合实际，谈谈有效控制的基本要求。 （本小题 16 分）2001 年试题答案一、名次解释、1、奖金：企业为激励员工而付给员工的金钱报酬，以鼓励员工更好的为企业工作。2、社会人：认为社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们，人们在长期的社会生活中发现，只有在顾及群体利益时，个
43、人利益才有保障。3、管理方法：怎样同别人一起和通过别人使工作完成的更有效的一种途径。4、动机：动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。5、权利：权利是指一个人影响决策的能力。二、填空、1、矩阵型 2、效率 3、有效解决问题 4、长 5、没答案 6、组织文化、组织经营条件 7、组织结构 8、价值观、9 纠正偏差三、简答、1、答：（1）不利于减轻最高管理层的决策负担（2）不鼓励制定决策和承担职权和责任。（3）在决策权上不能给管理人员更多的自主性的独立性（4）不利于一般管理人员培养（5）不能使组织适应快速变化的环境。2、答：2002 年试题简单 23、答、社会责任使一个企业超出法律与经
44、济的要去，追求对社会有利的长期目标的义务。它加入了一种道德规则，促使人们从事使社会变的更美好的事情。它使企业认真考虑自己的一举一动对社会的影响。每一个企业都承担社会责任，它与企业绩效存在正相关的关系，因为企业承担社会10/70 管理学考研真题解答 责任为企业带来大量的利益。4、需求层次理论假设人都有五个层次的需要，即生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要，当一种需要得到满足时另一种更高层次的需要就会占据主导地位。个体需要会逐层上升。从激励的角度看没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分满足，个体就会追求其他方面得需要。如果希望激励某人就应了解其目前的需要层次，然后满足此层次上得需要。5、答
45、：（1）个人的信息处理能力是有限的（2）决策制定者去向于将解决问题的方法和问题本身混为一谈（3）感性偏见可以歪曲问题的本质（4）许多决策信息的选择是出于其易获性而不是其质量（5）（10）6、答：（1）计划是一种协调过程，它给管理者与非管理者指明方向，从而协调他们的活动（2）计划可以减少不确定性，还可以使管理者预见到行动的结果（3）计划可以减少重复性和浪费性的活动（4）计划设立的目标和标准以便于进行控制。7、答：领导是通过其个人的魅力或专长来影响追随者的行为。领导从本质上说是一种影响力或者说使对下属施加影响的过程。这种影响力或通过这种影响过程，可以使下属自觉的为实现组织目标而努力。管理从本质上说
46、是建立在合法职位权利基础上的对下层的行为进行指挥的过程，下属必须服从管理者的命令，但下属在工作过程中可能努力也可能不努力。四、论述、1、答：（1）品德，品德体现一个人得人生观、价值观、世界观和法制观念，持续有力的指导着他对现实的态度和行为方式。作为一名管理者应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。（2）知识，知识是提高管理水平和管理艺术得基础和源泉，一般而言管理者应当掌握以下几种知识：政治法律方面的知识、经济与管理学知识、心理学与社会学知识、工程技术方面的知识。（3）实际能力，即管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践，进行具体管理，解决实际问题得能力，这些本质包括 a 技术技能即执行一项特定的
47、任务所必须得那些能力 b 人际关系技能是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的能力 c 概念技能是一种洞察即定环境复杂程度和减少这种程度的能力。2、答：（1）控制系统应切合管理人员的个别情况。（2）控制工作应确定客观标准 （3）控制工作应具有灵活性 （4）控制工作应讲究经济效益 （5）控制工作应有纠正措施 （6）控制工作应面向未来2002 管理学试题一、概念填充题（10 分）1 企业外部环境由:_、 _两部分组成。2 目标管理是一种综合的,以_为中心和以_为中心的管理方法。3 计划工作是管理者合理利用_,协调和组织各方面力量以实现_的重要手段。4 管理者激励下属的最基本方法是:_ 、_、_。5 程序化决策方法多用于处理_的问题。二、判断题(20 分)( 若认为正确 ,则在括弧内打 v,否则打 x)1 管理从本质上而言是一种手段( )2 前馈控制是以计划为导向的控制( )3 当组织处于形成阶段时,具体计划比指导性计划更可取( )4 决策就是从若干可行方案中选取最佳方案( )5 组织目标的确定以提高效率为基本前提( )6 计划职能是所有管理职能中最重要的一项职能( )7 矩阵制组织适用于大批量稳定生产型企业( )8 内在
