1、 广德爱众 砺能善医 毕 业 设 计 作 品 题 目： 我国中小企业绩效考评的存在问题及对策设计 姓 名： 专 业： 工商企业管理 班 级： 学 号： 校内 指导老师： 校外 指导老师： 填表日期： 湘潭医卫职业技术学院教务处制 湘 潭 医 卫 职 业 技 术 学 院 毕业设计 作品 二级学院 管理学院 专 业 工商企业管理 班 级 姓 名 学 号 校内指导老师 毕业设计名称 我国中小企业绩效考评的存在问题及对策 设计 校外指导老师 毕业设计 时间 我国中小企业绩效考评的存在问题及对策设计 院 系 : 管理学院 专 业 : 工商企业管理 班 级 : 学生姓名 : 学 号 : 指导教师 : 日期
2、 : 年 月 日 摘要 随着改革开放与经济全球化的步伐加速，市场竞争越来越激烈，国内中小企业要想取得 竞争优势 ，求得生存和持续发展，则必须寻求符合自身发展的管理模式。企业竞争说到底是人才的竞争，人力资源管理是 企业管理 的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键，其绩效考评又与绩效管理互为一个系统，企业只有在充分认识两者之间的区别上，结合现代的科学管理方法，方能在这样的大环境下为企业谋求持续的、稳定的发展。本文以 T 公司为例，客观分析 T 公司绩效管理的存在问题并提出合理的建议。 关键词： 中小企业 ;绩效考评 ;绩效管理 abstract With the accelerated pa
3、ce of reform and opening up and economic globalization, more and more intense market competition, domestic small and medium enterprises in order to obtain a competitive advantage, seeking survival and sustainable development, you must seek to meet their own development management model. In the end,
4、competition is the core of enterprise management, and human resource management is the core content of enterprise management. Performance management is the key of human resource management. Its performance evaluation and performance management are one system. Only when the enterprise is fully aware
5、of both The combination of modern scientific management methods, in such a large environment for enterprises to seek sustained and stable development. In this paper, T company as an example, an objective analysis of T company performance management problems and make reasonable recommendations. Key w
6、ords: small and medium - sized enterprises; performance evaluation; performance management 绪论 T 公司是一所规模 200 左右人的有限责任公司，其坐落于广东中山，自 2007 年创建以来，公司组织结构由原来的直线制发展成如今的职能制组织结构（三个中心九部门）。创建至今，公司也一直没有对员工实施绩效考核，而在 2016 年 12 月，人力部突然提出将在 2017 年初，全面实施公司的绩效考核。 年初，当公司全面实行绩效考核后，问题也随之而来了，在实施之后的三个多月，据人力部提供的信息，公司员工的离职率有
7、所增加，同时，公司内部抱怨的声音也持续增温，致使公司绩效考核实施的不理想，且没有成效。面对这些客观存在的问题，个人 结合自身所学习的知识，并根据实际情况分析 T 公司在实施绩效考核当中存在的主要问题有以下四点： 1.管理者和员工对绩效管理与绩效考评存在错误的认识； 2.在绩效考核实施中，只注重结果而轻视过程； 3.绩效考核的指标设置不科学，不够量化；4.各部门缺乏足够的反馈。本文也将根据这四点主要问题，结合公司现状进行系统的分析并提出符合 T 公司的绩效考核模式，希望能帮 T 公司走出当前的困境，进而提升个人与组织的整体生产力，使绩效考核在 T 公司的日常工作中起到良性运营。 T 公司绩效考核
8、存在的问题，我国其他中小企业也许也会有，但只有符合自 身模式的绩效考核方能为企业为组织带来高效率、高收益的回报，所以，研究出自身适用的绩效管理模式才是重中之重，生搬硬套只会使组织的士气下降，搞垮组织，这些是所有的管理者都不想看到的。 目录 第 1 章 绩效管理的概述 1、绩效管理的含义 2、绩效管理的四个环节 第 2 章 T 公司简介与现状分析 1、 T 公司 2、现状分析 第 3 章 T 公司绩效考评的存在问题 1、对绩效管理和绩效考评存在错误的认识 2、注重结果轻视过程 3、绩效指标设置不科学 4、缺乏足够多的反馈，沟通机制欠缺 第 4 章 写给 T 公司的建 议 1、加强管理者对绩效管理
9、和绩效考评的认识 2、考评结果与过程紧密联系 3、明确和量化绩效考评指标 4、建立科学的沟通机制 总结与展望 参考文献 致谢 第 1 章 绩效管理的概述 由于 T 公司是刚刚实施绩效考核，管理者对绩效管理这个整体的概念并不是很清楚，在绩效管理实施的途中，一味的强调对员工个人的绩效考核，忽视绩效管理的整体结构。在实施绩效考核，首先我们要对绩效管理及公司未来的愿景有一个清晰的认识。 1、 绩效管理的 定义 绩效管理指的是管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。在企业发展过程中，绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力
10、，改进并提高企业的整体绩效水平，进而为企业的发展奠定重要的基础。 2、 绩效管理的 四个环节 正如上文所言，绩效管理与绩效考评互为一个系统，其中一共包含四个环节，分别是：绩效计划、绩效辅导、绩效考评及绩效反馈，四个环节形成一个闭环管理。（如图 1）。 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始 ， 制订 绩效计划 的主要依据是工作目标和 工作职责 。 绩效计划并不是在制定了后就一成不变，随着工作的开展，会根据实际情况不断调整 工作计划 。在绩效计划阶段， 管理者 和被管理者之间 需要 在对被管理者 绩效 的期望问题上达成共识 ， 在共识的基础上，被管理者对自己完成工作目标做
11、出 承诺 。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。 绩效辅导、沟通是绩效管理的重要环节，这个环节的工作不到位，绩效管理将不能落到实处。所以，在制定出绩效计划后，管理者要随时跟进绩效管理的过程， 了解员工的的动态，及时解决员工的迷惑。 绩效考评为绩效管理的核心环节，这个环节出现问题绩效管理会带来严重的负面影响。在管理实践当中，往往因为绩效考评不合理，直接影响员工的工作积极性，导致人员流失率增加，造成了“不该走的走了，该走的留下来了”的现象，大大的降低的企业的人才竞争力。 绩效反馈为绩效管理的最后一个环节，通过对员工的信息反馈，促进员工的发展，帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全
12、部潜能来提高业绩，当员工意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己的技能和素质时，考评的目的就达到了。绩效反馈就是在这个过 程中起到极为重要的的作用。 总之，绩效管理是一个 PDCA 的循环过程，在运行中任何中间环节都不能出现故障，只有在前一环的稳定下才能推进后一环的持续前行，如此反复循环，才能为企业管理带来竞争力的原动力。 第 2 章 T 公司简介与现状分析 1、 T 公司 创建于 2007 年，至今已有十年历史了，其规模有 200 左右人，公司也由最初的直线制组织结构发展成如今的职能制组织结构，共九个部门。自创建以来，公司一直没有对员工实行绩效考核，然而，在 2016 年年底，公司人力部突
13、然提出在 2017 年初，将对员工全面实施绩效考核，称其是为了 提高员工对工作的紧迫感以及测量员工的工作绩效并以此作为增加薪酬的一个标准。 在实施绩效考核的前一个月， T 公司已经实行了日报、周报制度。每天员工都要根据模板填写日报（即员工一天的工作，你今天做了什么？有什么产出？）和周报（一周当中那些比较重要的，花费时间较多的工作）。许多职员对公司的这种做法都很抵触，同事 A 说：搞不好，公司不是很大，倒是犯大公司的病。由于日报和周报的强制性，员工每天不得不按照要求填写；即使一天没有做什么事情，报表也是满满的。 在绩效考核实施的一个月后， T 公司人员的 离职率有所上升，其中包含一个部门的经理。
14、出现这样情况后，人力部经理安排了一个培训，也是绩效考核实施以来唯一的一培训，培训讲了公司实施绩效考核的目的是为了员工与公司的共同进步与发展，但其中一直强调绩效考核是为员工增加工资的。因为前面的日报、周报之事件，员工对绩效反馈没有太多的个人意见，几乎所有的态度都是：上面要求做就去做好了。 当月底员工拿到工资单时，都会发现自己的工资又少了，并没有之前培训所说，绩效是为员工增加工资的，此时，所有员工的内心都有些失落。同事 B 也一直在抱怨自己的绩效指标，明明写了成果为规范文件， 却因为规范文件没有得到领导的签字确认，则计算该绩效未完成。就这样， T 公司的绩效管理没有带来高效的组织生产力，反而增加了
15、员工的不满意度，促使员工离职。 2、现状分析 T 公司目前处于成长阶段，拥有九个部门，其组织类型相对其他中小企业而言为高耸型。在实施绩效时，高层注重短期效益和业务运作，各部门会因为某些事相互之间推诿。在此之前， T 公司对员工实行了目标管理，但往往做出来的效果不令人满意。 第 3 章 T 公司 绩效 考评 存在的问题 1、对绩效管理和绩效考评存在错误的认识 T 公司刚刚实施绩效考核，管理者对绩效管理和绩效 考评并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考评，把绩效考评作为约束控制员工的手段，通过绩效考评给员工增加压力，绩效考评不合格作为降薪的标准，这样给员工带来了很大的心里压力，逐渐对绩效考评产生
16、排斥。事实上，绩效管理与绩效考评是不同的，绩效考评只是绩效管理的一个环节，且绩效管理的目的也不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这些都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。 自 2016 年年底实施绩效来， T 公司没有对员工进行一次系统的培训，再加上 HR又是首次开展绩效活动，缺乏对应的 经验，导致和员工未能在绩效管理上达成一个共识。员工只顾着想用绩效来提高自身工资，但结果往往相反； HR 在公司与员工的共同发展上做出了权衡，但绩效却只成为了降低员工薪酬的一个尺度。 2、重视结果轻视过程 T 公司的绩效考核当中，管理者对绩效考评工作比较重视，但对绩效
17、管理的整个过程重视不够，管理者只是关注考评结果，甚至在每个月底，要求被考核者提供绩效指标的成果，也就是要求被考核者必须证明自己做了该工作，这样做法在短期内确实能带来明显的效果，但实质的工作质量却是不理想的，员工为了指标工作而工作，长期以往，严重影响企 业的长期发展。 由于高层的个人因素：他们更注重短期的效益和业务运作，只看重成果文件。因此导致员工每做一项工作，所有的报表都会写得很满。 3、绩效指标设置不科学 选择和确定什么样的绩效指标是考核中的一个重要点，同时也是比较难于解决的问题。在 T 公司指标的设置方面，我发现 T 公司的绩效指标设置不合理、不够量化，且一味的追求指标的数量，忽视指标本身
18、对实际工作的意义，所考察的指标也与公司的愿景也有所偏差。 所有的岗位指标清单都是由岗位所在人列出，考核的指标也是从清单里挑选，大多数的指标都是不需要岗位所在人费力的指标， 即没有实际工作意义，激发不了员工的能力。有时一个指标涉及到两个部门，导致各部门之间相互推诿。 4、缺乏足够多的反馈，沟通机制欠缺 绩效沟通是保障工作与组织目标一致，并纠正工作过程中某些偏差的重要手段，只有员工在工作的同时及时与上级沟通，同时上级也能了解其绩效的完成情况，以便对反馈的结果加以分析，然后进行相应的辅导，尽可能地控制行为，确保组织绩效月个人绩效有效的完成。在 T 公司当中，员工只知道公司实施的绩效考核是针对自身工资
19、的涨与跌，出现这种情况， T 公司的管理者也没有对员工进行培训，详细地陈述公司绩效管理实施 的目的，管理者与员工之间关于绩效考评的有效沟通不足，从而导致他们对现实的工作目标的要求形成不同的理解。 自实施绩效以来，人力部没有收到任何有价值的反馈，所有的员工几乎全部沉默。没有反馈往往意味着存在巨大的危机。在绩效实施前，员工对于日周报没有得到较好的沟通，到绩效实行后，已经无心沟通了，导致员工持有这么一种心态：上面要这样做就让他这样做。 第 4 章 写给 T 公司的建议 1、加强管理者对绩效管理与绩效考评的认识 T 公司在实施绩效管理前，应该把绩效管理和绩效考评有机的结合在一起。绩效绩效管理是为了实现
20、组织的目标 ，通过上下级之间不断的沟通，形成组织预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标实现的行为。绩效考评是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工的的发展潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 T 公司应该把员工与企业的战略目标或愿景结合起来，激发员工的潜力，建立员工与企业共赢的模式。前期也可以通过大量的绩效管理培训，使员工与管理者清楚的认识什么是绩效管理，在一个共同的绩效管理的认识论上开展绩效考评的工作。 2、考评结果与过程紧密联系 T 公司目前 的做法就是为了考核而考核，其同于为了管理而管理是没有任何意义的。 为了
21、员工参与到考核方案制定过程中 ,这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案 ,提高员工对目标的接受程度 ,自然会促进员工对绩效体系的理解和支持 ,增加考核方案的约束性和引导性 ;而且会消除员工对考核的抵触情绪 ,促进员工变被动为主动 ,实现从自觉向发执行层面的转化。 高层领导必须转变观念：过程和结果都要重视。 只有把考评结果与过程结合起来 ,才能达到绩效管理的目的 ,使绩效管理达到良胜循 ,有利于企业的长期发展 。 3、明确和量化绩效考评指标 定量分析在于发现 问题 ,而定性分析则是在于解决问题 ,找到问题的原因 ,定量评价是基础工作 ,定性分析则是定量评价的继续 ,是将定量评价的成果直接转化
22、为管理效率的关键环节 ,意识到这对关系的重要性 ,在定量评价与定性分析中找到一个合理的均衡点 ,既要关注基础工作 ,也好做好后续工作 。建议 T 公司将员工绩效指标同公司愿景或战略目标联系在一起，科学设置被考核者的指标，要使指标对实际工作有意义，也能激励员工的潜能。 4、建立科学的沟通机制 绩效考核的最重要的发现员工的长处 ， 找出员工的短处，扬长避短，促使员工在工作中发挥自己的长处，改进不足，从而促 进自身的发展，而不是沦为惩罚和制造员工差距的手段。就绩效考核本身来说，绩效考核应该更多地关注其对员工自我发展的推动作用，构建考核者与被考核者的和谐关系，实现企业与员工多方受益、共同发展。对于 T 公司来说，绩效管理刚刚起步，在管理者尚不清楚绩效管理的概念之前，就盲目的实行，导致下面的员工更是一头雾水，只知道公司的绩效考核与自身的工资有关。因此，在绩效管理过程中，我们要充分发挥沟通的作用，在考核体系的执行过程中保持足够的沟通和反馈，让员工充分的了解考核目标，考核执行情况、考核结果、考核结果与自身发展的关系等，使得 员工绩效与部门绩效结合起来，提高员工的积极性和团结精神，促进企业内各个部门长期目标 协调平衡发展。这样，把绩效考核过程就变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提高能力的多赢过程。
