1、第 1 页 共 6 页 供应商 入围及评估管理作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第 2 页 共 6 页 一、 流程目的 规范从 供应商 考察调研、认证、培养、评估、 淘汰等过程管理。 与优秀的 供应商 建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化 。 二、 适用范围 适用于材料设备 类 供应商的入围及 评估管理。配套工程及政府收费项目不包括在内。 三、 定义 3.1 供应商认证：对未合作过的（潜在） 供应商 相关条件进行评审，确定其是否达到公司要求的标准，作为开展招标采购业务往来的前提条件。 3.2 供应商 评估及总结：每 两 年对 供 应商 的履约情况进行评估、总结，根据评估
2、结果进行 供应商分级管理， 对不同级别 供应商 分别制定合作 发展计划。 四、 职责 4.1 供应部 4.1.1 负责 供应商的考察、认证； 4.1.2 负责组织、推进供应商评估 ； 4.1.3 负责开展供应商总结； 4.1.4 负责公司 供应商 名录 的建设和维护。 4.2 工程部、设计管理部 4.2.1 参与 相关 供应商 的考察、认证。 4.3 监察中心（组） 4.3.1 参与并监督相关 供应商 的考察、认证。 五、 关键活动描述 5.1 基本要求 5.1.1 供应部 应把调研 供应商 资源作为重要的日常基础性工作，包括调研同行供应商信息、参加各类建材或行业展会等。 5.1.2 对于新进
3、入城市，应尽快安排调研 的 供应商 资源，包括但不限于： 电梯、瓷砖、涂料、擦窗机、饰面砖石 等。 第 3 页 共 6 页 5.1.3 考察调研定位类似楼盘，了解供应商资源。 5.1.4 从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市场充分竞争与长期战略合作是相辅相承的关系，不可偏废任何一个。 5.2 富力 地产集团供应商名录 的建设与管理 5.2.1 富力地产集团供应商 名录 根据材料设备类别，分为 战略采购 类 供应商 名录 与 二级管控 材料 /设备 供应商名录 ，其中： 1) 对工程质量 影响重大、采购量大及采购金额高、适用度 广泛的 材料类别 ， 列入战略采购 供应商名录 ，
4、 由集团一级管控，入选的供应商为规模强大 、实力雄厚、信誉良好的中外知名品牌企业， 是集团的战略合作伙伴，由集团统一签订战略采购协议， 如 瓷砖、涂料 、卫浴产品 等 。 2) 对工程质量、成本影响较大，但因适用度、采购量、地域性等限制而难以进行集中采购的材料类别， 列入二级管控材料 /设备供应商名录， 由集团二级管控，入选的供应商须经集团相关部门联合考察合格 ，如 擦窗机、饰面砖石、家私电器等。 集团下属各地区公司、子公司如需采购该类别材料，必须严格从 二级管控材料 /设备供应商名录 中选择合作单位。 5.2.2 未列入富力地产集团供应商名录的材料类别为非受控材料，该类别材料由各地 区公司供
5、应部在保证质量的前提下通过招标或货比三家的形式以最优价格进行采购， 供应商信息由各地区公司、子公司自行维护，以备集团监察中心不定期核查。 5.2.3 入选富力地产集团供应商名录的供应商须由监察中心、招标中心、成本监控中心、 总工室 、工程部 及供应部的副经理级以上人员 组成联合考察小组，实地考察并确认相关资质，报集团副总裁审批。 5.2.4 在实际操作中，如对材料类别是否属于一级或二级管控范围出现争议，由监察中心、成控中心、企管中心共同审查确定。 5.2.5 列入富力地产集团供应商名录的厂商如果实行代理制的销售模式，其采购及合作方案按经 张生批准的关于对实行代理制销售模式供应商 的管理规定执行
6、，该规定同时适用于厂商的分公司。 5.2.6 非交楼样板房、销售中心等展示单位使用的装修材料不受此名录限制 。 5.2.7 同一项目总价在 5 千元（含）以上的受控材料，如因特殊情况无法向名录内的供应商采购的，可由供应部在保证质量的前提下货比三家自行采购。同一项目总价在 5千元以上、 5万元（含）以下的受控材料，如因特殊情况无法向名录内的供应商采购的，由分管华南 /华北区域集团第 4 页 共 6 页 副总裁审批通过后可在名录外进行采购 。 5 万元以上的受控材料 ，如因特殊情况无法向名录内的供应商采购的，由集团副总裁 审批通过后方可 在名录外进行采购。 5.2.8 各地区公司、子公司应 及时向
7、监察中心、成控中心、企管中心反馈供应商合作情况，集团将根据对供应商的综合评价和实际需要定期对富力地产集团供应商名录 进行修订和完善。 5.2.9 如战略采购供应商或二级管控 材料 /设备 供应商 出现重大违约行为，立即从供应商名录中删除；或未通过集团 每两年 年供应商评估认证， 则从供应商名录中删除。 5.2.10 如 特批供应商通过集团 每两 年供应商评估认证，且 评估为“优秀” ， 则 可 考虑 纳入对应的战略采购类供应商名录或二级管控类供应商名录。 5.2.11 战略采购类供应商和二级管控类供应商，在满足地域性和采购标的定位的情况下，可根据公司业务发展情况，适当扩大合作范围，包括产品、工
8、程及地域范围。 5.3 供应商 开发 5.3.1 供应商 的联系途径 ： 1） 自行联系公司的 供应商 ； 2） 公司内员工推荐的企业； 3） 已经向公司提供产品或服务的 供应商 ； 4） 公司主动联系的优秀企业。 5.3.2 公司内所有职员均可以推荐 供应商 。为规避推荐风险，推荐人应回避与被推荐 供应商 的相关业务决策。合作过程中推荐 供应商 出现问题，推荐人无须承担责任。 5.3.3 严格禁止相互之间有关联关系或关联业务的 供应商 参加同一项 材料设备招采 的竞争。 5.3.4 采用招标 方式时，参与投标的 供应商 不得少于三家；多标段同时发标时，一个标段不得少于三家投标 供应商 ，能力
9、不足的 供应商 不得参加两个以上（含）的标段投标。 5.3.5 采用竞争性谈判（议标）方式时，参与谈判的入围 供应商 应不少于 三 家。 5.4 供应商 入围 5.4.1 第一步：商誉核实 1) 自行联系公司的供应商，供应部负责接受并判断是否与公司业务相关。无关的，明确告知对方后结束，无需登记；相关的，接受资料并进行登记，注明联系途径。之后，核实其两年内商誉，有质量缺陷而败诉、违法行为、信誉不良记录的，予以排除；适宜，进行资质预审第二步。 2) 其他的供应商，供应部直接接 收资料并进行登记，注明联系途径后，进入资质预审第二步。 第 5 页 共 6 页 5.4.2 第二步：资料审查 通过核实商誉
10、后的供应商，供应部要求其按照标准格式提供资质预审文件及其附件并审核，资质及产品不符合预选标准的，予以排除，符合预选标准的，进入资质预审第三步。 5.4.3 第三步：现场评估 1) 通过资料审查后的 供应商 ，由 供应部 根据 供应商 类型组织 工程 部 、设计管理部等需求部门 及 监察中心（组） 等相关部门现场考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门）。 2) 实地考察参与部门侧重为： 供应部 ：侧重考察业绩及其他方面。 工程部 /工程督察 组 ：侧重考察技术与项目要求的符合性。 总工室 /设计管理部：涉及到评估建筑效果及产品外观效果时，侧重考察产品颜色、样式、外观、质感等。 监察中心（组）
11、 ：监督整个过程是否符合规范、是否按程序办事。 3) 评审小组根据现场评审情况，对评估指标集体逐项评分， 填写供应商商务考察评估表，原则上现场评审得分大于等于 3 分的 供应商 通过认证，小于 3 分的未通过认证。 5.5 供应商评估 5.5.1 集团每 两 年组织一次供应商整体评估和级别动态调整。 5.5.2 供应部组织开展供应商 评估 ， 工程部、 总工室 /设计管理部、销售策划部等相关使用部门参与。 5.5.3 根据供应商评估得分结果，供应部组织对供应商实施分级管理。评估得分与分级对应关系如下： 5.6 供应商总结 5.6.1 每 两年 ，供应部组织开展供应商总结， 编制 供应商 总结报告。 5.6.2 供应商 总结报告 应包括但不限于以下内容： 1) 本 总结周期 内 邀请参与竞标的供应商数量；合作供应商数量；评估供应商数量（剔除零星采购和政府垄断或收费性供应商）；不同分级供应商数量及所占比例；评估成绩上升的供应商数量及所占比例；评估成绩下降的供应商数量及所占比例。 评估得分 4 分（含）以上 3（含） 4 分 3 分以下 供应商评估分级 优秀 合格 不合格 第 6 页 共 6 页 2) 分析下一阶段 需求供应商类别、数量，提出寻源策略。 六、 支持性文件 6.1 参考表单及模板 6.1.1 供应商商务考察 评估 表
