1、 第 1 页 共 6 页 项目后评估作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 第 2 页 共 6 页 一、 作业指引 目的 为规范项目后评估工作， 及时分析 和 总结项目开发的经验与教训，积累项目开发成果，推广项目成功经验，提高公司项目投资决策水平，提高项目开发管理能力 ，特制订本作业指引。 二、 适用范围 适用于公司投资开发的所有项目分期或全期的评估工作。 三、 职责 3.1 企业管理中心 3.1.1 负责编制后评估报告模板和汇总评估资料清单 ； 3.1.2 参与区域层面 项目 后评估 会议 ； 3.1.3 组织召开集团层面项目后评估会议； 3.1.4 组织建立项目管理案例库 ，并不断更
2、新完善。 3.2 各区域公司 3.2.1 组织召开项目后评估区域 评估会 ； 3.2.2 参与集团层面项目后评估会议。 3.3 各 地区公司 3.3.1 开展 本地区公司项目后评估工作，组织各专业编制各专业后评估报告； 3.3.2 编制项目后评估报告（初稿），提交区域公司； 3.3.3 参与 区域层面项目后评估会议 ，并完成项目后评估报告（修订稿），提交集团企业管理中心； 3.3.4 参与集团层面项目后评估会 议，完成项目后评估报告（最终稿），报集团领导审核审批 。 四、 关键活动描述 4.1 地区公司 项目 后评估 4.1.1 项目结束后，由地区公司在竣工交付后三个月内， 完成项目后评估工作
3、 ，回顾项目运营 目标的达成情况，对工作经验进行分析总结。 4.1.2 各专业线负责人根据地区公司总经理的指示，编制各专业后评估报告，各专业线的区域分管领导需提供支持和协助。 4.1.3 各专业后评估报告完成后，地区公司总经理组织项目团队成员（需包括营销、设计、成本、第 3 页 共 6 页 采招、工程、物业等业务线）召开后评估会议，形成项目后评估成果文件项目后评估报告（初稿） ，须遵循集团项目后评估报告统一模板要求。 4.1.4 若项目为分期开发，项目后评估按分期实施。 4.2 区域层面项目后评估 4.2.1 区域 评估会 召开时间限制：项目后评估报告（初稿）提交分管区域集团领导后 10 个工
4、作日内或按集 团通知要求，由分管区域集团领导组织召开区域 评估会 。 4.2.2 区域 评估会 的参会人员，为区域各专业线领导、集团企业管理中心及地区公司项目团队。 4.2.3 区域 评估会 通过后，地区公司需形成会议纪要，并于会后 2 个工作日内， 提交 分管区域集团领导审核后，报集团企业管理中心备案。 4.3 集团层面 项目 后评估 4.3.1 区域 评估会 通过后，地区公司需在 15 个工作日内或按集团通知要求，根据会议决议形成的项目后评估报告（修改稿），经分管区域集团领导审核后，提请集团企业管理中心组织召开后评估会议。 4.3.2 集团企业管理中心负责根据项目后评估报告（修改稿）和项目
5、 运营目标责任书等会议材料的准备情况，与集团董事长确定集团后评估会议的时间，并组织召开 集团 后评估会议。 4.3.3 集团 后评估会议的参会人员，一般为集团董事长、决策委员会领导、分管区域集团领导、区域各专业线领导、集团企业管理中心及地区公司项目团队主要负责人。参会人员名单由集团企业管理中心根据项目需要实时调整，具体以会议通知为准。 4.3.4 集团后评估会议需形成会议纪要和项目后评估报告（最终稿），并于会后 15 个工作日内，由地区公司提交分管区域集团领导签字审核后，报集团企业管理中心呈递集团董事长审批。 4.3.5 集团企业管理中心依据 项目后评估报告（最终稿）和项目运营目标责任书，组织
6、开展落实项目绩效考核最终方案，并 责成各相关部门实施改进措施和方案，必要时组织相关部门进行专题讨论，形成项目管理案例库，为其它项目提供经验和教训的知识案例，按要求归入知识库，并及时对相关流程文件进行修正和完善。 4.3.6 集团后评估会议形成的项目后评估报告为公司机密文件，严禁泄露。 4.4 项目后评估主要内容 4.4.1 项目后评估结果要形成项目后评估报告，内容包括但不限于： 1) 项目概况 ； 第 4 页 共 6 页 2) 项目开发指导书 中指标完成情况总结 ； 3) 项目定位策划总结 ； 4) 项目营销专业总结 ； 5) 项目设计专业 总结 ； 6) 项目工程专业总结 ； 7) 项目客服
7、专业总结 ； 8) 项目成本管理总结 ； 9) 项目进度管理总结 ； 10) 项目总体经验总结 。 4.4.2 项目后评估要点可参考下表： 类别 序号 评估要点 项目运营 1 项目运营计划关键指标达成情况总结（如签约及回款、销售利润率及内部收益率、项目成本变化、一级节点达成率、客户满意度及客户忠诚度等） 2 项目进度滞后或提前的原因分析 3 风险管理计划实施总结 4 项目运营成功点和不足点 项目定位 1 项目总体定位分析 成本 1 评估目标成本达成情况和成本控制难点分析 营销 管理 1 项目销售情况分析 2 营销策划效果分析 3 销售资料及合同管理问题分析 4 销售服务及客户反馈问题分析 工程
8、 管理 1 评估项目工程质量是否达到项目目标 2 施工组织总结及重大施工方案评估分析 3 施工节点总结 4 客户反馈总结分析 设计及研发 1 设计难点总结 2 设计配合问题总结 3 客户反馈（客户敏感点）总结分析（从设计与技术角度） 4 新材料、新技术、新工艺应用效益及不足 客服 1 交房准备及交房效果评估 第 5 页 共 6 页 类别 序号 评估要点 2 客户需求及客户重大投诉评估 3 客户敏感 点总结（从客户体验角度） 综合 1 项目管理方法及团队建设总结及建议 4.4.3 营销后评估： 销售策划部 根据阶段营销总结和专题评估结果，结合销售完成情况提出营销总结报告并进行汇报，其他人员提出补
9、充意见。营销总结报告包括但不限于以下几方面： 1） 项目总体销售统计分析 ； 2） 项目定位总结 ； 3） 营销策划成功经验与失败总结 ； 4） 销控措施经验与失败总结 ； 5） 销售合同管理问题总结 ； 6） 销售行为问题总结 ； 7） 客户反馈总结分析 。 4.4.4 招标 /采购 后评估： 招标中心 /供应部 提交 招标 /采购 后评估报告进行汇报，各部门提出补充意见 。 招标 /采购 后评估报 告 内容包括但不限于： 1） 战略合作伙伴的合作过程评价和总结评价结果 ； 2） 招标采购的经验与问题总结 ； 3） 招标策略分析总结 ； 4） 不足总结 。 4.4.5 成本后评估： 核算部
10、编制项目成本后评估报告，内容包括但不限于： 1） 归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等 ； 2） 汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料 ； 3） 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额 ； 4） 费用部分（土地费用、管理费用、营销费用、其他费用）由财务 部 负责归集，将实际发生 额与目标成本作对比分析 ； 5） 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性 ； 6） 对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容
11、，分析差异产生的第 6 页 共 6 页 原因，评价成本管理工作的有效性 ； 7） 分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训 ； 8） 对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化，工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响 ； 9） 组织相关部门分析主要材料，尤 其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等，从其使用效果和耐用程度上，评价材料成本的合理性。 4.4.6 设计管理后评估： 总工室 /设计 管理 部 提交设计管理后评估报告，内容包括但不限于： 1） 对方案设计、扩初
12、设计和施工图设计的经验和问题进行总结、对客户投诉的规划设计问题进行总结、产品标准的使用落实情况进行总结、设计配合问题总结等 ； 2） 对客户投诉的规划设计问题进行总结 ； 3） 产品标准的使用落实情况进行总结、设计配合问题总结等 ； 4.4.7 项目管理后评估： 工程部 提交项目管理后评估报告，内容包括但不限于： 1） 对工程施工技术经验问题 进行总结 ； 2） 工程进度和质量控制情况进行总结 ； 3） 对设计单位 、 监理、施工单位合作情况进行总结评价 ； 4） 施工管理经验和问题进行总结 。 4.4.8 客户入住阶段满意度评估： 客户服务部 /物业公司 提交项目入住阶段客户满意度报告，内容包括但不限于： 1） 组织回访形成 的 回访总结报告 ； 2） 收集客服热线接到的客诉信息、交房过程中客户反馈的相关信息，形成入住投诉分析报告 。 五、 支持性文件 5.1 流程及作业指引 无 5.2 表单及模板 5.2.1 项目后评估报告 （模板）
