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1、 超实用绩效管理图例表格全集第二章 绩效管理体系设计 . 3 员工通用项目考核表 . . . . . . . . . . 3 管理者综合能力考核表 . . . . . . . . . . 4 示例 多个岗位的绩效标准 . . . . . . . . . . 7 第三章 绩效考核者应掌握的技能 . 9 表 3-1 绩 效评估准备检查表 . . . . . . . . . 9 表 3-2 绩效评估会议评价表 . . . . . . . . . 9 第四章 关键绩效指标（ KPI）考核 . 10 表 4-1 如何测试 KPI 指标 . . . . . . . . . 10 表 4-2 某公司的 KP

2、I 指标库及其定义 . . . . . . . 11 关键绩效指标设定及评核表 . . . . . . . . . 27 第五章 目标管理（ MBO） . 28 示例 1 表 5-1 M 公司绩效管理目标考核表 . . . . . . 28 示例 2 表 5-2 M 公司绩效管理 市场人员目标管理表（填写规范） 29 示例 3 表 5-3 M 公司绩效管理 目标管理表 . . . . . 30 示例 4 某公司整体目标考核方案 . . . . . . . . . 32 第六章 360 度考核 . 34 示例 1 某企业 360 度考核体系和表单 . . . . . . . 34 第七章 平衡计

3、分卡 . 58 平衡计分卡指标辞典（部分） . . . . . . . . 58 第八章 销售人员的绩效考核 . 71 示例 1 表 8-1 销售人员绩效考核及发展表格 . . . . . . 71 示例 2 业务代表考核表（表 8-2） . . . . . . . . 75 示例 3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表 8-3） . . . . 77 第九章 研发人员的绩效考核 . 80 示例 2 某企业技研部 2005 年 KPI 指标考核标准（表 9-2） . . . 80 第 十四章 职位评价 . 83 表 14-1 职位评价的结果形式 . . . . . . . . . 83 示

4、例 1 海氏（ Hay）职位评价系统 . . . . . . . . 85 示例 2 某公司职位评价手册 . . . . . . . . . 90 第十七章 绩效奖励 . 96 示例 某公司绩效奖励方案 . . . . . . . . . . 96 第十八章 管理工资体系 . 101 管理者提示 . . . . . . . . . . . . .101 示例 薪酬满意度的测度 . . . . . . . . . .102 第十九章 几种重要的薪酬形式 . 107 示例 能力词典示例（部分） . . . . . . . . .107 第二十章 销售人员的薪酬激励 . 109 示例 1 某公司营销

5、系统薪酬管理制度 . . . . . . .109 示例 2 企业销售人员考绩表 . . . . . . . . . 118 第二十二章 团队考核与薪酬激励 .119 示例 表 22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 . . 119 附录 . 121 示例 1 某房地产企业公司绩效管理制度 . . . . . . .121 示例 2 北京 A 科技发展有限公司薪酬制度 . . . . . .127 示例 3 某公司绩效考核办法 . . . . . . . . .131 示例 4 某集团绩效考核办法 148 第二章 绩效管理体系设计 员工通用项目考核表 编号： 考 核 考 核 任职

6、人： 标准 年 月 日 加、扣分 项 目 要 素 考 核 内 容 分 自评 考核小 组 考核 得分 忠于职守 热爱本岗位工作 4 职业 工作素质 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 4 道德 团结精神 关心他人，团结协作 4 （ 20） 业务学习 钻研业务，勤奋好学，要求上进 4 服务态度 对内、外用户服务周到、热情 4 遵守制度 遵守公司规章制度 4 工作 出勤情况 满勤 4 态度 工作积极性 对高标准 做好职务范围内的业务的热情 4 （ 20） 工作责任性 完成本职工作的持续性和责任性 4 工作协调性 与同事、上司合作的情况 4 完成任务 有否完成任务的具体计划安排 10 工作 成本意识 努

7、力减少时间、物质上的损失 8 成果 创新能力 提出改进工作的建议情况 5 （ 32） 特殊成果 给公司在某方面解决重大问题 5 培养人才 参加培训或对他人进行培训 4 其他 管理 （ 18） 能源管理 设备管理 财务管理 物资管理 安全防火 计划生育 节约能源（水、电等） 爱护设备，保养好 节约开支 ，精打细算，遵守财务制度 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 安全防火意识强，能主动做好工作 严格执行计划生育政策 3 3 3 3 3 3 总 计 100 管理者综合能力考核表 评估步骤 : 单独填写此项评估 ,不需要和任何人进行讨论 填写完毕 ,注明本人姓名 和职位 ,以及被评估人的姓名和职位 ,独

8、立发送给总部人力资源部 ; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见 ,暂时作为内部审核参考意见 ,上交总部的首席执行官 , 不向被评估人进行反馈 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见请在以下的选择中打勾注明 你的意愿： 可以记名形式 _向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式 _向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以 _向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常 优秀； 4很好； 3合格称职； 2需要改进； 1不称职 2.专业知识 评定 被评估人 评估人 被评估人职务 评估人职务 被评估的时间范围 自 (年 /月 /日 ):

9、 到 (年 /月 /日 ): 进行此次评估的日期 (年 /月 /日 ): 1业绩表现评定分数 5 分 - 非常优秀 4 分 很好 3 分 合格 , 称职 2 分 需要改进 1 分 不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对 3 分以下的评审要提出改进的建议 . 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3 熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4 工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5 了解下属工作及职责 评语 3. 主动性和创造性 3.1 为达到工作目标而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 主动开展工作而非一味被动服从

10、 3.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果 3.4 主动开展工作力求超越预期目标 3.5 将有创造性的思想加以完善 3.6 勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性 评语 评定 4.对客户的关注程度 4.1 对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法 4.4 以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5 赢得客户的信任和尊重 评语 评定 5. 培养及领导下属的能力 5.1 能够建立并保持一个高效的工作集体 5.2 能够与员工沟通并鼓励下属分享信息

11、资源 5.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估 5.4 能够经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 能够协助下属确定未来具有挑战性的目标 5.6 能够与下属建立双向沟通 评语 评定 6. 判断力及时效性 6.1 判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果 6.2 能够及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作 6.4 能够针对严重问题提出解决意见 6.5 能够判断潜在的问题及形式 评定 评语 7.沟通能力 7.1 能够倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 能够征求意见并做出积极的回应 7.3 能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的

12、效果 7.4 能够 撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5 能够确保其书面材料在专业上的可靠性 7.6 能够在有关交谈中引述相关咨讯 评语 评定 8. 工作责任心 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2 可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度 8.4 乐于与其他人共事并提供协助 8.5 能够节约并有效控制开支 8.6 能够对其他人起到榜样的作用 评语 评定 9. 计划性 9.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源 9.2 能够 准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 能够预测问题并制定预案 评语 评定 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有

13、的重视 10.2 能够按时高质量地完成工作 10.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平 评语 : 评定 11.团队精神 11.1 能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标 11.2 能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏 11.4 能够与 他人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述 _ 评估人签名： _ 示例 多个岗位的绩效标准 员工培训与发展主管的绩效标准 技术支持人员的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 制 定与 实 施 员 工培 训 发 展计划 1.员工 的生 产力 有所提高； 2

14、.员工 能够 达到 学习目标； 3.管理 人员 的胜 任力 得到提高。 1. 50% 70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75% 90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内； 4. 98% 99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70% 80%的管理者表现出核心领导胜任力。 帮 助员 工 制 定 职业 生 涯 规划 员 工能 够发 展和 管 理自 己的 职业 生涯规划 1. 85% 90%的被裁掉的员工获得帮助从而找 到新的工作； 2. 裁员后的组织内

15、部员工安置得到管理者的认可。 建 立员 工 发 展中心 培 训的 职能 满足 组织发展的需要 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现； 2. 员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限； 3. 直线管理者愿意主动提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有 1 2 次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在 5%以内。 收 集与 提 供 员 工培 训 发 展 方面 的 信 息资料 提 供的 信息 支持 商业目标 1. 85% 90%的使用者认 为得到的信息支持商业目标； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在 5%以内。 工作职责 关键成果领域 绩效标准 领 导 客

16、 户服 务 团 队 为客 户提供服务 满意的客户（为客 户解 决的 问题和 提供的信息） 1.一个月内客户投诉次数不超过 5 次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超 过 1 次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 向 领 导 和相 关 人 员 提供 信息和数据 为 解 决 问题 提供建议 对 下 属 的管 理 提供 的信 息和数 据（常规的报告、 对信 息要 求做出 的应答） 所提 供的 解决问 题的建议 下属的生产力 和工作满意度 一个季度内，

17、信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满 意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 1.客户对解决问题的建议表示满意； 2.解决问题的方案。 1.下属有能力和按照时间 表工作； 2.通过调查发现： *员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色； *员工能够了解上司对自己的期望； *员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。 财务经理的绩效标准 工作职责 关键成果领域 绩效标准 提 供财 务 分 析 和预 测 报 告 财务报告 报告的使用者和审计者认为： *报

18、告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时 ，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 制 定和 管 理 财 务有 关 工 作 流程 和 标 准 财 务工 作流 程或 标准 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的 控制很充分； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 完 成政 府 报 告 和税 收 报 告 政 府报 告和 税收 报告 1.没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告能够在指定的期限之前提交。 对 下属 员 工 的 工 作指 导 和 管理 有生产力的员工

19、 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡 献是什么； *所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于 绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因； *

20、他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。 第三章 绩效考核者应掌握的技能 表 3-1 绩效评估准 备检查表 完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？ 4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明

21、需讨论的问题及列 示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有 表 3-2 绩效评估会 议评价表 在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 是 否 评议 第四章 关键绩效指标（ KPI）考核 表 4-1 如何测试 KPI 指标 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会 的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？

22、 7. 你 有否 了解 到关 于你 自 己的 任何 新情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变 ？ 测试方面 问题 该指标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种

23、行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指 标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩 效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指 标是否 与整 体战略 目标 一 致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ 该指 标是否 与整 体绩效 指标 一 致？ 该指标和组织中上一层的指标相 联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？