1、 新疆一龙投资（集团）有限公司层级管理规定新疆一龙投资（集团）有限公司层级管理规定目 录第一章 集团、子公司二级架构与定位 .1第二章 集团、子公司二级权责划分 .4第一节 综合管理 .4第二节 开发营销管理 .5第三节 工程设计管理 .7第四节 经营与财务管理 .8第五节 人事行政管理 .17第六节 合同管理及诉讼（仲裁） .191第一章 集团、子公司二级架构与定位一、组织架构（方案一）温州九龙生态园旅游有限公司新疆一龙房地产开发有限公司新疆阳光绿城房地产开发有限公司 新疆银杏养生城房地产开发有限公司 浙江天悦一龙置业发展有限公司新疆中黄矿业投资有限公司德清九龙生态园旅游有限公司 新疆九龙生
2、态园旅游有限公司农十二师殡仪馆(凤凰台)新疆绿源房地产开发有限公司 新疆一龙物业管理有限公司新疆笑雨园林有限公司新疆尚都建设股份有限公司开发中心 经营管理中心 工程管理中心 行政人事管理中心 财务管理中心策划部 招标中心开发部 预结算部 设计部 工程部销售部 行政部 信息部人事部 档案室 财务部 审计部董事长副总裁2组织架构（方案二，说明：1、以合生创展集团和广东珠江投资集团的组织架构为标杆设计；2、副总裁可兼职管理中心总监；3、红色数字部分由公司决策予以变更）温州九龙生态园旅游有限公司新疆一龙房地产开发有限公司新疆阳光绿城房地产开发有限公司 新疆银杏养生城房地产开发有限公司 浙江天悦一龙置业
3、发展有限公司新疆中黄矿业投资有限公司德清九龙生态园旅游有限公司 新疆九龙生态园旅游有限公司农十二师殡仪馆(凤凰台)财务副总裁审计部财务部 经营部 人力部总裁董事长/党委书记董事长助理开发部 策划部新疆绿源房地产开发有限公司开发与营销管理中心开发副总裁工程部工程副总裁预结算部 设计部 营销部 行政部新疆一龙物业管理有限公司新疆笑雨园林有限公司党工办行政副总裁投资部发展副总裁法务部新疆尚都建设股份有限公司经营与财务管理中心 人力资源管理中心 企业发展中心工程部工程副总裁工程设计管理中心设计部3二、层级管理图 1、集团、子公司二级架构图通过层级管理规定 ，明确子公司是生产、经营中心，集团则是战略管理
4、中心。集团服务于子公司生产、经营。集团的定位是掌控发展战略、提供商业模式、管理监督、服务协调。其中，管理监督是目的，服务协调是手段，服务协调寓于管理监督之中。子公司具体负责所在子公司的运营管理，最大化整合资源，搞好生产，以现有的资源获得更多应得的利润。集团经营班子开发与营销管理中心 工程设计管理中心 经营与财务管理中心 人力资源管理中心 企业发展中心开发部 营销部 工程设计部 财务部 行政综合部子公司经营班子4功能组设置示意图子图 2、集团、子公司二级功能对接图全集团形成以项目公司为中心的组织机构设置，集团总部服务于子公司、子公司服务于项目公司。整体以项目公司为服务对象和工作基点，突出组织对“
5、利润源” 和一线工作的支持。企业发展中心总部 经营与财务管理中心子公司行政人事部 财务部人力资源管理中心项目营销部工程设计部开发部工程设计管理中心开发与营销管理中心5图 3、集团功能组对接图图 4、子公司功能组对接图集团总部、子公司各部门实现决策与执行两条线分开运行，在保持原有纵向管理职能的同时，成立相应的功能小组对接下级单位，形成快速反应通道。通过功能小组的跟踪、服务与协调加强横向联系，缩短信息传递的层次，提高处理问题的效率。项目 1地区公司开发部 营销部 工程设计部 行政人事部财务部项目组 1项目组 1 项目组 1 项目组 1 项目组 1项目 2 项目组 2项目组 2 项目组 2 项目组
6、2 项目组 2项目 3 项目组 3项目组 3 项目组 3 项目组 3子公司子公司 1集 团开发与营销管理中心 工程设计管理中心 经营与财务管理中心 企业发展中心人力资源管理中心地区组 1地区组 1 地区组 1 地区组 1 地区组 1子公司 2 地区组 2地区组 2 地区组 2 地区组 2 地区组 2子公司 3 地区组 3地区组 3 地区组 3 地区组 3 地区组 3子公司 4 地区组 4地区组 4 地区组 4 地区组 4 地区组 4项目组 36第二章 集团、子公司二级权责划分（说明：该层级管理规定以方案二为对象设计，如架构有调整，只需将相关职能在部门之间进行调整即可，集团与子公司的职能划分无需
7、调整）第一节 综合管理第一条 战略规划集团公司：基于公司使命、愿景及资源，制定集团中长期发展战略规划；审定各子公司的区域发展战略规划；子公司：在集团中长期发展战略规划的指引下，制订并实现较具前瞻性、挑战性和可行性的发展战略规划。第二条 制度建设集团公司：统一制订和修改集团原则性制度；审批各子公司制订的实施细则；子公司：严格按照集团颁布的原则性制度制订实施细则。第三条 业务经营集团公司：在业务上对子公司进行指导、检查、监督，审批新项目的项目经营计划书和所有子公司每年的经营计划书；子公司：编制本公司和项目的经营计划书、考核指标和责任书，报集团公司审批。第四条 目标管理集团公司：与董事局签订集团年度
8、目标管理责任书，审批并签署子公司年度目标管理责任书；对子公司目标管理责任书完成情况进行考核。子公司：与集团公司签订子公司年度目标管理责任书，审批并签署各职能部门和项目年度目标管理责任书；第五条 项目立项集团公司：审批计划外 50 万元及以上项目立项；子公司：审批计划外 50 万元以下项目立项，报集团公司备案。7第六条 超成本管理集团公司：审批单项超标金额大于 50 万元的或者单项超标金额大于等于 50 万元小于 100 万元且超标比例大于等于 10的项目；子公司：审批单项超标金额小于 50 万元的或者单项超标金额大于等于 50 万元小于 100 万元且超标比例小于 10的项目，报集团公司备案。
9、第七条 超目标价格集团公司：审批单项超标总金额在十万元以上的（包括十万元）和单项超标总金额大于等于五万元小于十万元且超标比例大于等于 10的；子公司：审批单项超标总金额在五万元以下的（包括五万元）和单项超标总金额大于等于五万元小于十万元且超标比例小于 10的；招标项目、营销费用等按照相关制度执行。第八条 信息管理集团公司：有权要求各子公司提供各类数据和信息，在集团公司范围内对数据和信息的保密负责，审查全集团范围内对外公布的信息；子公司：按照集团公司的要求及时、准确、全面上报集团公司需要的各类数据和信息，在子公司范围内对数据和信息的保密负责，审批子公司范围内对外公布信息，报集团备案。第九条 新成
10、立公司或公司的清盘集团公司：审批新公司成立或者已有公司的清盘、参股、收购等；子公司：编制新公司拟成立的方案或者已有公司清盘方案，报集团审批，并负责具体相关事务的处理。第二节 开发营销管理第十条 土地储备职责划分集团公司：集团以新区域开拓和新模式研发为主，以战略性储备为主。并指导各子公司开展土地储备工作，对土地储备工作进行跟踪、台帐管理；8子公司：子公司以本子公司土地储备及周边子公司拓展为主，以满足子公司 1-3 年开发为主，对土地储备工作进展以台账的方式上报集团。并负责项目的前期开发工作。第十一条 购地的审批购地要通过房地产投资决策委员会审批。集团公司：集团按照房地产项目投资评审管理办法的规定
11、，及时组织对拟购地块进行宗地购买投资评审。新子公司（未成立子公司的子公司）由集团开发研究中心按照房地产项目投资评审管理办法的规定，对符合条件地块，准备参加投资评审会材料，提出上会要求；子公司：子公司按照房地产项目投资评审管理办法的规定，对符合条件地块，准备参加投资评审会材料，提出上会要求。第十二条 开发报建集团公司：集团对子公司开发报建工作以台帐的方式进行动态管理，实时跟进重大、疑难问题的处理进程，对各子公司上报的开发过程中遇到的重大困难（影响全年经营目标实现的） ，3 个工作日内组织相关人员研讨，通过调动合理调配各子公司资源和发挥集团资源优势，协助子公司寻求多种解决问题的途径，力求保障子公司开发工作的顺利进行；子公司：依照年度开发工作计划办理具体的开发报建业务，并以台账的方式上报集团备案。及时上报重大开发困难，并在总部协助下尽快找出解决办法。第十三条 政府罚没款集团公司：负责 10 万元以上的政府罚没款缴交的审批；子公司：负责 10 万元以下的政府罚没款缴交的审批，并报集团公司备案。第十四条 市场定位集团公司：按投资决策管理办法进行新项目市场定位和开发定位的评审；评审老项目市场定位的调整（包括：1.功能调整；2.造成单位成本8或目标单价变化10以上，影响建筑面积 3 万 m2 以上的） ；
