1、核心竞争力营造 一、企业核心能力的概念和特性 （一）企业核心能力的概念 企业能力理论的研究由来已久。早在 1925 年，英国著名经济学家马歇尔就提出企业知识基础论。 1959 年，安蒂思潘罗斯在她的企业成长论中进一步发展和全面阐述了这一思想。 1957 年，菲利普萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中，对能力的概念进行这样的描述：能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。 1990 年，潘汉尔德和哈默在哈佛商业评论上发表“公司核心能力”的论文中正式提出核心能力的概念是“组织中 的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”继潘汉尔德
2、和哈默发表“公司核心能力”的著名论文后，1992 年兰格路易斯发表了“能力论”， 1993 年福斯发表了“核心能力论”， 1994年哈默和哈尼发表了“企业能力基础竞争论”等论文，把企业核心能力理论研究推向高潮。 潘汉尔德和哈默在“公司核心能力”一文中对核心能力下的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”这一定义的要点是“学识、协调和有机结合”，使协调和有机结合成为可能的是组 织资本和社会资本。核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。 中国企业管理协会理事长张彦宁教授认为：“核
3、心能力是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并是企业的重要战略资源。 （二）核心能力的特性 核心能力是企业竞争制胜的特殊能力，它具有非同于一般能力的一些特性。正是这些特性，使核心能力真正成为企业有用的战略资源。 核心能力的知识 性。企业能力蕴含着丰富的知识，核心能力反映出企业特有的经营化了的知识体系。企业核心能力的知识性在杜邦公司的成长过程中得到了充分体现。 1914 年前，杜邦公司从事爆炸品生产。欧洲战争爆发后，杜邦公司不得不借助染料生产保护它的主业。后来证明，染料工业为杜邦公司核
4、心能力形成，特别在合成纤维方面取得卓越成效创造了两种必不可少的知识。第一种是有关染料合成和使用的知识。尼龙和后来开发的其他一些纤维品在问世当初并不能用那时生产的染料着色，而如果染色问题不能解决，这些产品的市场会非常狭小。如果公司没有足够的知识使公司相信它能 够解决染色问题，那么它就不会着手开发这些产品。第二种知识是市场营销管理方面的知识。杜邦经营的炸药业第一次进入由众多有着各种需求的消费者组成的市场后，不仅要求必须创立新观念下的新的营销组织，而且要求在营销和生产之间建立新型的关系。由于染料工业方面的新知识，使杜邦企业的核心能力增强了，于是尼龙等产品便应运而生。 核心能力的辐射性。核心能力的辐射
5、性主要地体现在它从核心技术到核心产品再到最终产品的辐射性功能上。企业由于拥有核心能力而得以源源不断地向消费市场提供各种新产品。核心能力具有辐射性，即把核心技术辐射到各种 最终产品的能力特性。但是各种分散的技术却构不成这种核心能力。因为，核心能力是由不同的技术、技能和知识组合融化形成的新的专长。核心能力的辐射性可类比于一种核心专长的孵化和延伸，也可以喻为某个数学原理或管理的广泛应用，说到底，它是知识能的本性体现，没有辐射就没有核心能力的存在。有了核心能力就一定要充分利用它的辐射性来延伸技术、延伸产品、延伸市场，最终是为了创造更多的价值和利润。 核心能力的不易仿制性。每个企业都想获得核心能力，但并
6、不是所有的企业都能如愿以偿。即使某个企业试图模仿别人，某个产品也许能够仿制，如果 想仿制企业的核心能力则是极其不现实的。因为，核心能力是企业累积的知识，是长期形成的战略性资产。战略性资产的开发不但花费一定时间，而且具有相当难度，不但涉及到技术，而且关联到企业的管理、文化和价值观。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能拥有持久优势的稀缺性战略资源。这种战略资产具有严格的企业独占性特征。 二、培育核心能力的重要性 企业能力理论包括“企业资源基础论”、“企业动力能力论”和“企业知识基础论”，它们共同揭示出：与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力 、资源和知
7、识的积累是解释企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键性概念。潘汉尔德和哈默 1990 年在“公司核心能力”一文中曾对企业核心能力作过形象比喻：多种经营的企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需营养，大树的根系就是核心能力。 无数事例说明，管理实践开始转向高度重视企业的核心能力。企业的长期竞争优势是企业拥有比竞争者更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力的结果和表现。今天，企业竞争成功的秘诀只有从企业能力理论中才能找 到深刻的解释。在企业取得和维持竞争优势的过程中，其内部能力的培养和各种能力的综合运用是最关键的
8、因素，而战略不过是企业发挥智力资本的潜能并充分应用到新的开发领域的活动与行为。 日本企业的成功，已经为我们提供了核心能力加速企业成长的许多例证。例如，佳能的前身是一家生产纯日本式照相机的小企业，成立于 1937 年。二战前后一直以照相机生产为主，积累了丰富的技能和经验。 20 世纪 60 年代，开始向多元化目标发展。佳能凭借在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面拥有的核心专长和能力，成功地进入复印机、激光打印机、照相机成 像扫描仪、传真机等领域。到 1995 年 12 月为止，佳能各类产品销售额比例为：照相机占总销售额 10%，复印机占 28%，计算机周边器材占 47%，信息和通讯仪器占
9、7%，光学仪器占 8%。 张瑞敏对海尔的核心能力作了如下概括：“海尔的成功源于海尔人创业十五年来的观念创新和持续的创新活动。创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。管理、营销则处于有序的非平衡状态，并不断创造出新技术、新需求、新市场。” 三、企业能力构成 （一）企业能力来源及层次（图 7 4） 企业能力第一层次为资 源禀赋能力，每个企业由于其所在区位不同、产业性质不同， 天然地在资源禀赋能力上有不同。有的企业因靠近原材料产地，能以较低的成本购得原材料，有的企业因靠近大学或科研机构而容易获得人才和技术信息。这种先天存在的资源禀赋能力的不同，使一些企业具有某种
10、企业能力。但这种天赋能力不能成 为企业制胜的决定因素，它能通过企业其他方面的努力被逐一取而代之。而且，这种资源并不是稀缺资源，在市场上容易买到。 企业能力第二层次为组织结构能力。这种能力是企业以流程和组织为基础的。例如，传统的科层组织体系和直线职能制组织结构已经成为企业发展的障碍，许多企业采用扁平式结构，将刚性组织变为柔性组织，使企业形成能够对环境变化作出灵敏反应，从而提高了运作效率。事实上，企业效率始终同企业组织结构关联。跨国公司竞争力的提高，同它们采用事业部管理体制和矩阵职能管理的灵活组织是分不开的。因此，改善企业组织结构是企业非常 重要的能力基础。其实，又何止企业是这样。古往今来，军队因
11、改变组织形式而提高战斗力的实例也比比皆是。如拿破仑采用“使散兵和纵队相结合的新战斗队形”及“步兵、骑兵与炮兵，三者相倚为用”的战术，使他的军队所向披靡。又如，毛泽东的“三湾改编”使红军战斗力大大增强。 企业能力第三层次是环境和制度能力。企业所处的环境（生态环境、社会环境、经济环境和制度环境等）都会对企业能力产生重要影响。企业竞争力不仅因自身条件不同而异，而且因竞争对手能力的消长会表现出不同的方式和强度。总之，竞争促进了企业能力的提高。 再看制度能力。 企业采用不同的制度，就会有不同的效率和能力。我国计划经济体制下的企业制度从根本上束缚了企业的手脚，企业失去自主能力，对变化的市场需求没有反应，对
12、激烈的市场竞争无力应对。实行产权改革，建立现代企业制度，企业转变经营机制，效率得以显著改善，企业竞争力一天天上升，无数优秀企业脱颖而出。 曾在荷兰皇家壳牌集团任职达 38 年的爱瑞德葛斯先生，在哈佛商业评论发表的“有生命力的公司”论文中指出：“有生命力的公司都能够使自己适应周围环境的变化”。他讲述了这样一个故事：威尔逊教授在英国为检验他的理论假设，对山雀和知更鸟 的习性作了详细记录：在 19 世纪末期，送奶工将敞口的牛奶瓶放在人们的门口，瓶口会形成厚厚的一层奶油。两种英国花园中常见的鸟类山雀和红知更鸟开始吃奶油。在 20 世纪 30 年代，当鸟儿已经喜欢上吃奶油大约 50年后，英国在牛奶瓶上加
13、上了铝制封口。到 20 世纪 50 年代早期，从苏格兰到岛的边缘，大约有 100 万只山雀已经学会了啄开封口，然而知更鸟却没有学会这种技术。为什么山雀获得这种能力呢？因为羽毛漂亮的红知更鸟是有领地的鸟类，彼此喜欢独处而不愿交流，而山雀却成群行动。群居的鸟类学习很快，因为一部分具有创造性的鸟能够带动群体提 高它们适应环境的能力。为了适应环境和提高能力，企业也应当建立促进创新交流的制度机制。 企业能力第四层次为学习能力。同个人能力来源于学习一样，企业能力的产生和提高依赖于学习。首先，通过学习可以增加企业的知识，获得新的价值观，新的管理方法，新的技术，打破固有僵化的“心智模式”，创造新的适于竞争需要
14、的“心智模式”，以更好地适应环境。其次，通过标杆学习，即通过与竞争对手作比较，把对方的成就作为自己的发展目标，把对方的先进经验移植到本企业中来，从而使自己不断进步，保持强大竞争力。再次，通过建立战略联盟进行知识学习， 可以在互动式学习中更快更有效地增加外部知识并提高组织吸收能力。 企业能力第五层次为创新能力，它是企业能力来源的更高层次。这种能力体现出企业难以模仿、难超越的竞争优势，它已接近核心能力。 （二）核心能力的结构与维度 核心能力由多种能力复合而成。各部分能力不仅扮演的角色不同，而且呈现出不同的能力层次和维度。核心能力有四个组成部分： 核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力
15、的起源。它反映出企业的经营理念、企业文化、企业行为规范和企业价值标准等，对企业的所有活动产生重大影响。 组织与管理是核心能力 的第二维度。组织设计对核心能力会产生最直接的影响。组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，竞争优势就便于巩固。反之，核心能力就会被僵化的组织所窒息。管理的作用不仅影响员工的情绪，而且对核心能力形成起到引导资源积累和配置的功效，它保证了企业产品质量和各项工作的有序性。 组织和管理的重要作用还表现在它既是核心价值观的执行环节，又是第三维度知识与技能以及第四维度的软件与硬件的运作环节。组织与管理环节的能力强弱决定核心能力能否开发成功。例如，日本 NEC 公司
16、1965 年实行了以技术为横轴、市场为纵轴的矩 阵型新事业部制，即事业部是由技术和市场二者来把握，两者的平衡点为最佳发展点。市场牵动着技术的发展，技术根据市场需求进行不断的革新的，两者形成一个自动调节机制。为了加强开发力量，研究开发小组通过横向项目将几个研究所结合起来，参加研究的研究所根据自己的特色，发挥特长形成一种纵横交叉的运行体制。 知识与技能是核心能力的第三维度。它主要指企业员工所具有的知识、特殊技术、技能和对科学的理解程度，反映出企业员工的技术素质和科研、开发能力。例如，本田以其强大的技术开发力量和国际化战略，遥居世界摩托车产业经营业绩之首，主 要归功于在发动机方面的技能。关于构成核心
17、能力的知识，至少应有三种： a科学知识（公共知识）； b产业独有知识； c 公司独有知识。详见图7 5。 从 a 到 c，知识的编号序位越来越低，其易于转移性也越来越低。公司拥有知识的来源虽广，但真正体现核心能力的知识已经是精选提炼的知识精华，具有准确 的竞争力定位，构成公司独占财富，使竞争者难以复制。公司员工的知识越丰富，创新能力越强。员工的知识与技能折射出企业核心专长的开发能力。 软件与硬件是企业能力第四维度。它在核心能力中相对来说是一种非能动性的能力，因为各种软件、硬件和设备只是客观存在的被人操作使用才能发挥效力的工具。但是，没有这些东西，人的知识和技能以及好的创意也都无法实现。优良的软
18、件、硬件和设备能促进企业的成功，它不仅能带来短期利益，而且能带来长期优势；它不仅是核心能力的一种体现，而且有助于研究开发出新的核心技术和核心产品。 四、核心能力 的产生始于企业创新 虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但是，企业在模仿阶段还不具有核心能力，只有创新，才能使企业具有与众不同的竞争力。企业创新除了技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值的创新等，这些创新综合结果是企业全面的核心能力。创新是核心能力最重要的形成机制。根据前面所述，企业核心能力的产生最终是由先进的文化价值观体系决定的经，创新机制如图 7 6所示。 文化和价值观位于核心能力产生的四大机制的中央，与各种创新机制双向联
19、系和影响，在四大创新机制之间在也是相互影响的。 （一）技术创新 技术创新是指一种新思想和非连续性的技术活动，经过一段时间后，发展到实际和成功应用的程序。经济合作与发展组织在技术创新统计手册中将技术创新界定为：“技术创新包括新产品和新工艺，以及产品和工艺的显著的技术变化。如果在市场上实现创新（产品创新）或者在生产工艺中应用了创新，那么就说创新完成了。因 此，创新包括了科学、技术、组织、金融和商业的一系列活动。”正像美籍奥地利经济学家熊彼特在 1912 年发表的经济发展理论中所说，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。 技术创新的源泉是什么？美国著名管理学大师德鲁克认为，系
20、统的创新在于对各种变化进行有目的的跟踪分析，即对创新机会的七个来源进行监测。这七个来源是： 意外事件。包括意料之外的成功、意料之外的失败、意料之外的外部事件等。 不一致性。指各种经济现实情况之间的不一致性，实际情况与人们对它的假设之间不一致性，企业的努力与顾客的 价值和期望之间的不一致性，某个过程的节奏或逻辑的内部不一致性等。 过程的需要。成功的创新包括五个基本要求：一个独立完整的过程，一个清楚的关于目标的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求，具有高度的可接受性； 工业和市场结构的变化。 人口结构变化。如人口数量、年龄结构、就业、受教育及收入等方面的变化等； 观念的变化。如感受、
21、情绪和理解上的变化。 新知识。包括科技知识、社会知识等一切新知识。 技术创新的机会大量存在，企业在技术创新中应有目的、有针对性、有组织地寻找和机会，确认机会，利用机会 。 （二）价值创新 价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是通过单纯提高产品的技术能力，而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。如果说技术创新是一种正向竞争手段，那么价值创新则是侧向竞争妙策。对于刚起步、翼羽未丰的中小企业，采用价值创新的办法，是避免同强手正面交锋而顺利赢得市场的取胜之道。例如，美国康柏计算机公司在 1983 年推出它的第一台个人电脑时， IBM 已经确定了企业的价值曲线。康柏第一个产品便选择了另一种全新的
22、价值曲线。康柏的产品不仅在技术上是第一流的，而且在价格上比 IBM 低 15%。在它起步短短三 年里，康柏就进入了世界 500 强。当 IBM 不断增强计算机性能，试图战胜康柏的价值曲线时，康柏开始也曾选择过针锋相对打败 IBM 的策略，但发现此时大多数顾客对价格变得更加敏感，计算机厂商对用户的友善程度比创新的技术更为重要。于是，康柏改变了同 IBM 进行硬碰硬的较量，再次发起价值创新，新的价值曲线使康柏再入佳境，获得了更大的成功。 公司重复进行价值创新需要充分利用三个平台：产品、服务和交货。一般说来，产品平台指物理意义上的产品；服务平台指在维护、顾客服务、质量保证及对分销商和零售商培训方面的
23、各种支持；交货平台包括储 运和交货给顾客的渠道。随着技术和顾客态度的改变，每个平台都可能为公司带来新的机会，管理者不能进行价值创新时只关注产品平台而忽视另外两个平台。 价值创新不同于传统战略之处在于，前者凭借提供价值上巨大的扩展作为支配市场意图的起点，而后者是为扩大市场份额在边缘地带进行竞争。采用价值创新战略的公司释放出他们的资源去确立和传送全新的价值，虽然他们并不刻意去建立竞争优势，但最终的结果却往往是他们确确实实在市场竞争中获得了最大的优势。显然，通过价值创新也是提高企业核心竞争力的途径。 （三）组织创新 一定的组织形式会对企业 能力和企业运行效率产生决定性影响，因此，任何管理学家无不重视企业组织的研究。从第一次工业革命以来，产业组织结构演变给我们以深刻启示： 企业组织模式是随着生产力发展而发展的；
