1、高成长型企业人才战略研究I毕业论文（20_届）高成长型企业的人才战略研究所在学院商学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日高成长型企业人才战略研究II摘要人力资源是一切资源中最宝贵的，是高成长型企业迅速发展的推动力和根本保障。因此众多高成长型企业为了使企业能做大做强，纷纷提出“以人为本”的口号，把人力资源管理从战术层面提升到一个战略层面，而人力资源管理战略的核心归根到底就是人才战略。只有有效地吸引人才、培养人才、用好人才，才能为高成长型企业的长远发展提供生生不息的源动力。但是，高成长型企业在快速发展中往往忽视了对人才的管理，削弱了公司的竞争力，阻碍了公司发展。因此，如何做好高
2、成长型企业人才方面的工作，成了一个十分值得重视和研究的问题。本文通过对人力资源管理国内外研究现状的综述，结合高成长型企业的特点，并选取宁波裕人企业为案例进行深入研究，通过问卷调查，访谈等方法针对该公司人才管理的现状进行分析，提出了以多元化的激励手段留住人才、培养人才，完善绩效评估等解决的对策和建议。希望通过对裕人企业的分析，可以对其他高成长型企业做好人才管理工作有所帮助。关键词高成长型企业；人才战略；人力资源管理；对策高成长型企业人才战略研究IIIABSTRACTHUMANRESOURCEISTHEMOSTVALUABLERESOURCEINALLRESOURCESITISTHERAPIDDE
3、VELOPMENTIMPETUSANDFUNDAMENTALGUARANTEETOAFASTDEVELOPINGENTERPRISETHEREFORE,INORDERTOBEBIGGERANDSTRONGER,AGREATMANYFASTDEVELOPINGENTERPRISESPROPOSEHUMANISTASTHEIRSLOGANSANDTHENHELPPROMOTETHEHUMANRESOURCEMANAGEMENTFROMATACTICALLEVELTOASTRATEGICONEAFTERALL,THECOREOFHUMANRESOURCEMANAGEMENTISTALENTSTRAT
4、EGYNOTHINGBUTATTRACTINGTALENTSEFFECTIVELY,CULTIVATINGTALENTS,ANDEMPLOYINGTALENTSINALOGICALWAYARETHEDRIVINGPOWERTOTHELONGTERMDEVELOPMENTOFAFASTDEVELOPINGENTERPRISEHOWEVER,SOMEFASTDEVELOPINGENTERPRISESALWAYSNEGLECTTHETALENTMANAGEMENTDURINGTHERAPIDEXPANSIONWHICHWILLWEAKENTHEIRCOMPETIVENESS,EVENHINDERTH
5、EIRDEVELOPMENTFORTHISREASON,ITGRADUALLYBECOMESAVERYSERIOUSANDWORTHSTUDYINGPROBLEMSONHOWTODEALWITHTHEPERSONNELWORKTOTHEMTHISPAPERATTEMPTSTODOANINTENSIVESTUDYTHROUGHSUMMARIZINGTHERESEARCHINGSITUATIONOFHUMANRESOURCEMANAGEMENTDOMESTICANDOVERSEAS,COMBININGWITHTHECHARACTERSOFTHATFIXEDENTERPRISESANDSELECTI
6、NGNINGBOYURENCOMPANYASITSEXAMPLE,THENDOANANALYSISONITSCURRENTSITUATIONOFTALENTMANAGEMENTBYMEANSOFQUESTIONNAIRESURVEYS,INTERVIEWSANDSOON,FURTHERMOREPUTFORWARDSOMESOLVEDDEVICESANDADVICEBYDIVERSIFIEDANDINCENTIVEMEAN,SUCHASKEEPINGTALENTS,CULTIVATINGTALENTSANDIMPROVINGTHEPERFORMANCEAPPRAISALETCIHOPETHEFI
7、XEDANALYSISONYURENCOMPANYCOULDBEAVAILABLEANDHELPFULTOTHEOTHERHIGHDEVELOPINGENTERPRISESONTHEPOINTOFDEALINGWITHTHESTRENGTHOFTALENTMANAGEMENTKEYWORDSHIGHDEVELOPINGENTERPRISETALENTSTRATAGEHUMANRESOURCESMANAGEMENTCOUNTERMEASURE高成长型企业人才战略研究III目录1绪论111研究背景与意义1111研究背景1112研究意义112研究思路213研究方法32相关理论概述421人才战略的概念
8、4211人才战略概念4212人才战略对高成长型企业的意义422高成长型企业的概念界定5221高成长型企业的定义5222高成长型企业特点6223高成长型企业人才特点63宁波裕人企业人才战略研究831公司背景及发展历史8311公司背景8312发展历程832公司人力资源现状9321人力资源构成9322员工总数9323员工学历1033企业实施人才战略现状11331招聘11332员工培训11333激励机制1234企业实施人才战略问题分析13341人才流动13342人才选拔14343人才培养15344绩效考核15高成长型企业人才战略研究IV4裕人企业人才战略的启示分析1641创造多元化的激励手段，留住人才
9、16411薪资、福利留人16412提供成长空间以及竞争机制留住人才17413股权留人17414企业文化留人1842选拔人才1843培养人才1944完善绩效评估机制205结论2251研究总结2252研究局限性22参考文献23致谢错误未定义书签。附录调查问卷24高成长型企业人才战略研究11绪论11研究背景与意义111研究背景随着知识经济的到来，人才对企业发展的作用显得越来越重要。人才正逐渐成为一个企业面对竞争的关键因素，人才战略也成为当今乃至今后企业发展的核心战略。目前，企业的发展的瓶颈与人才匮乏有相当大的关系，迫切需要人才成为了众多企业众口一词的关于人才问题的答案。然而，要改善企业现时的人才状况
10、，就要从企业究竟需要什么样的人才、怎样获得这些人才以及怎样留住这些人才入手，有目的的构建人才体系的基础，打造企业持续发展的人才动力。对于很容易成为经济增长点，成为骨干企业或龙头企业的高成长型企业来说，如何实施人才战略显得尤为重要。人才匮乏是高成长型企业快速发展中面临的最主要问题，虽然企业已经认识到这一点，但其中大部分企业由于现阶段观念、人力资源管理水平、规模等问题影响，主要表现为落后的人力资源管理观念、奖惩制度欠缺、绩效考核不完善、员工流动等，传统的人事管理模式已很难适应高成长企业的管理要求。因此，如何进行科学的人力资源管理，成了一个十分值得重视和研究的问题。宁波裕人就是这样一家高成长型企业，
11、企业对人才的综合性素质要求较高，人才培养体系、机制也较为灵活。随着企业的高速成长，对未来综合管理人才存在特殊需求，企业在招聘管理人才时，需要其具备团队建设能力、创新能力、战略思维以及解决问题能力等。在如今人才竞争十分激烈的环境下，裕人企业想要保持稳定的发展，就要想法设法做好人才管理工作。112研究意义从战略的角度讲，企业如果能够制定有效地人才战略，那么就能提高企业的竞争优势。人才的作用一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的1。人才战略的重要目标之一就是实施对1王傲兰人才战略是第一战略J湖北经济学院学报，20036高成长型企业人才战略研究2企业绩效有益的活
12、动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。宁波裕人是一家高速成长的生产针织机的企业，近年来，公司规模迅速扩大，员工的数量也一直不断增加。但是，它的人力资源管理与规范化的企业人力资源管理相比，还存在许多问题，例如如何招聘公司所需人才，如何培养人才，如何留住优秀人才等。通过对宁波裕人企业人力资源管理现状的分析研究，针对上述问题，提出相应的对策，逐步建立一个完善的人力资源管理体系，提升企业竞争
13、力。希望在宁波裕人企业分析研究的基础上，为其他高速成长型企业提供一套可借鉴的、较为科学完整的人力资源管理体系，进而能对促进宁波高成长型企业的发展起到一些作用。12研究思路界定研究对象、相关术语研究对象人才战略；高成长型企业；以宁波裕人为例。研究内容宁波裕人企业人才管理的现状分析；宁波裕人企业人才战略问题分析；宁波裕人企业实施人才战略启示。研究方法查阅文献；实地调研；调查问卷、访谈。文献研究、制定写作提纲文献、访谈、实地调研，调查问卷提出相关建议高成长型企业人才战略研究313研究方法（1）文献资料法通过书籍、报刊、网络等多种渠道搜集和整理与本课题有关的文献资料，拓宽自己的研究思路，完善研究方法，
14、构建理论分析框架，为整个研究做好理论铺垫。（2）访谈调查法通过进入裕人企业，与企业负责人进行交谈，了解员工的工作情况。（3）问卷调查法本研究采用问卷法来收集所需要的数据，通过针对员工的问卷调查获得一手资料，并运用统计方法对数据进行分析，以便获得较为真实可靠的研究结果。高成长型企业人才战略研究42相关理论概述21人才战略的概念211人才战略概念人才战略的理念，产生于20世纪80年代中后期。相对于传统人力资源管理，人才战略定位于支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能，是企业从战略角度来研究人才的开发、培养和使用，它要求企业树立总体战略的观念，避免短期行为，是为企业能够实现目标所采取的一系列有计划
15、、具有战略性意义的人力资源部署和管理的行为。根据企业在不同发展阶段的特征，人才战略分为追赶型和领先型两种不同的人才战略。具体地说，当企业处于初创和成段，企业管理的目标是通过管理求得生存和发展，因此应制定一个吸引人才的追赶型人才战略。当企业处于成熟和稳步发展阶段，管理的重点在于组织巩固和机制创新，人才管理的工作侧重于制定一个长远领先的人才战略2。212人才战略对高成长型企业的意义（1）提高企业战略人才日益成为左右高成长企业战略实现的关键因素。人才在企业战略实现中的作用主要体现战略制定，企业战略制定的过程本身就对人才的信息收集能力、统筹分析能力和判断决策能力的考验。同时，既定战略得以长期而稳定存在
16、的基石就是一个团结、敬业的人才队伍。战略执行任何企业战略的执行是一个充满变数、风险和挑战的过程，只有高度敬业的人才团队才能始终对企业前景抱有坚定的信心并愿意与企业共同进退、共同成长。人才战略的执行，必将对整个高成长企业持续发展产生巨大的影响。（2）提高企业文化企业基于组织目标和员工状况，利用人才管理营造出一种和谐的氛围，引导员工做好他们自身的职业规划。随着人才队伍的建设，传统的命令与控制手段已经落伍，必须充分尊重员工的个人价值，给他们创造一种宽松，能充实现2李慧才企业在不同发展阶段的人才战略J中国人力资源开发，20099高成长型企业人才战略研究5个人价值的工作环境。企业管理目标的实现，也不再主
17、要依靠指派和命令，而是更多的依靠员工之间的配合和协作。从而培养了企业的“团队精神”，使每个成员找到自己的归宿感、使命感，相互理解，相互协作，从而提高企业整体文化的发展。（3）帮助企业未来的发展人才是企业生存发展的重要因素，这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的。在该工作过程中，是通过员工的表现来完成管理者的工作目标，这就需要员工拥有较好的能力素质，明白管理者目标。管理者只有选用了合适的员工，才能有利企业达到预期目标。人才战略能够建立起一个灵活的组织体系，提供挖掘员工潜力的必要支持，让员工尽其所能，为企业工作服务，从而确保了企业的灵敏性和适应性，帮助企业实现每一个发展阶段的具体目标
18、，进而促进企业的未然发展。22高成长型企业的概念界定研究高成长型企业人才战略的构建，首先应当对高成长型企业这一研究对象进行明确界定，了解高成长型企业的普遍特征。221高成长型企业的定义所谓成长性，简单来说就是企业长期发展的能力。从一般意义上来看，企业的成长性是企业在一个较长时期内由小变大、由弱变强的不断变革过程，是指目前尚处在创业阶段，但由于自身的某些优势（如行业领先、技术垄断和管理高效等）而可能在将来挖掘出潜力的，在较长时期内，具有持续挖掘未利用资源的能力，可持续发展能力，整体扩张的态势，未来发展预期良好并能得到高投资回报，具有较强成长性。3中小企业发展问题研究课题组将高成长型中小企业定义为
19、较长时期内（如4年以上），具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的企业。在此基础上，有学者进一步定义高成长型企业是指那些在较长时期（如5年至10年以上）内，发展速度快，经营效益好，具有高增值作用，能引起生产领域的变革并处于当代经济发展前沿。但是，高成长的增长率界定目前尚未有定论，原因主要在于企业成长本身的复杂性。FLAMHOLTZ1998在与企业广泛合作的基础上，归纳出了标志企5个3付萍,鲁汇中小企业发展问题研究J当代经理人,20083高成长型企业人才战略研究6不同增长类型的5种增长速度年增长率低于15为正常增长，1525为快速增长，2550为特快增长，
20、50100为超增长，100以上为高速增长。裕人公司自2003年成立以来，实现了年均增长200以上的高增长，是最高速成长的企业的典型代表之一。裕人公司2003年正式成立,开始生产电脑针织横机，2004年产品开始投放市场,当年实现销售600余万元；2005年销售额激增十倍,达到6000余万元；2006年又实现了销售规模翻番,达到13亿元,此规模占国内品牌电脑横机市场的15；2007年,裕人整体销售突破3亿元,获得国内电脑横机市场占有率50；2009年，裕人整体销售额突破10亿，国内市场占有率70，并将在2010年实现20亿元的销售规模,目前这个目标已经提早实现。222高成长型企业特点（1）成长快。
21、高成长型企业在高速成长的过程中，由于自身的一些优势，如创业者的科学领导和英明决策、正确的市场细分和定位以及员工较强的团队精神等，使其销售额增长较快，市场占有率迅速提高，竞争力相对较强，发展极为迅速并不断壮大。（2）变化频繁。高成长型企业每年的增长率非常高，经营策略和组织架构的调整很频繁，在其成长的不同时期，要采用相应合适的决策来指导企业的经营和组织结构。所以高成长型企业在策略和组织调整方面有较多的变化，具有较强的灵活性。（3）重视信息化。用信息化的技术管理企业能使成长型企业的优势更加突出，有利于提高管理效率。高成长型企业的领导者非常重视企业信息化的管理，因为没有信息化，企业所需生产独特产品的资
22、料就无法迅速获得，对市场的细分也会遇到较大的障碍，对市场的细分越细，对信息化的依赖性就越强，而且企业的组织结构和管理也离不开信息化的支持，信息化将使企业的生产、经营以及管理效率等都得到有效的提高。（4）强调合作。高成长型企业强调上下游供应商和客户的关系管理，供应链管理的思想已经在这些企业中起到了很大的作用，这样，企业与采购方面和销售方面便有了良好的协作关系，配合默契，使企业提高了效率，更快且更有效地投入到市场竞争中去。223高成长型企业人才特点高成长型企业人才战略研究7（1）较强的自主性和创新能力高成长型企业在快速的发展中，为了使其在某方面具有领先优势，要求员工具有一定的自主性和创造性。他们要
23、有非常明确的奋斗目标，强调自我管理和自我引导，不断学习，信息共享，知识更新。知识型员工，从事的是创造性的工作，不是简单的重复性的工作，而是依靠自己的知识提出新问题，解决新问题。（2）较强信息接收分析能力高成长型企业的发展，依赖于对市场信息的迅速获取，对获取信息的迅速分析。只有具备了这种能力，才能在复杂的环境下，找到企业发展的方向，促进企业的发展。（3）较强的团队建设能力高成长型企业强调员工之间的一个相互协助，相互学习的能力，各个部门需建立一个具有凝聚力的团队，包括技术团队、销售团队等。高成长型企业人才战略研究83宁波裕人企业人才战略研究31公司背景及发展历史311公司背景座落在世界第一大桥杭州
24、湾跨海大桥南岸的宁波市裕人针织机械有限公司，目前已经发展成为由宁波市裕人针织机械有限公司、宁波慈星纺机科技有限公司、宁波慈星纺织机械销售有限公司、慈溪创福软件有限公司等组成的集团型企业，企业坚持做专、做大、做强的装备制造业方向，目前已成为全球电脑横机行业和中国无缝针织内衣机行业具有最高市场地位、最强竞争力和发展潜力的针织设备全球重要供应商，同德国斯托尔（STOLL）、日本岛精（SHIMASEIKI）并称为全球前三强。宁波裕人针织机械有限公司主要产品“慈星牌”全电脑横机，是横机行业全球唯一的中国驰名商标拥有者，位列全球电脑横机前三强，产品销往广东、浙江、福建、香港、东南亚、中东、东欧、中南美洲等
25、国内20多个省市和世界30多个国家和地区，2009年产销电脑横机16000台，2010更是将突破30000台，国内市场份额70以上，成为全球电脑横机产销量的双冠王，产值也从2004年600万突飞猛进到如今的数十亿。312发展历程1988年，孙平范在浙江台州创办了裕人企业的前身，即椒江金星机械厂，进入针织横机的生产及销售；1996年，慈溪市孙氏针织机械有限公司成立，是当时宁波地区最大的普通针织横机生产企业；2003年，孙平范创办宁波市裕人针织机械有限公司，并成功研制出“慈星”牌全电脑横机，次年形成小规模销售；2006年，裕人成为由宁波市裕人针织机械有限公司、宁波慈星纺机科技有限公司和创福（宁波）
26、纺机有限公司等组成的集团型企业；2009年，慈溪创福软件科技有限公司成立；高成长型企业人才战略研究92010年，宁波慈星纺织机械销售有限公司成立；同年，裕人收购瑞士事坦格集团，并与意大利罗杰卡公司达成合作，后者将为慈星提供制版、时尚产品设计等服务。32公司人力资源现状321人力资源构成笔者通过对裕人企业的实地调查、资料查阅以及和公司的管理人员的座谈，了解到裕人企业的人才组成主要包括管理人才、技术人才、销售人才等。其中管理人才主要包括公司的高管以及中层和基层管理者，他们大多数来自社会招聘，具有一定的管理经验。技术人才主要包括高级技术研发人员和一些基层技术人员。销售人才主要是指产品的销售。公司人员
27、结构相对合理，高官大多正值事业稳定期，中层大多是三十多岁，具备了一定的经验积累。企业员工大部分比较年轻，充满活气（人才构成见图1）。裕人人才构成图40302010技术人才管理人才销售人才其他人才图1裕人企业人才构成图322员工总数裕人企业从2005年到2010年工人总数呈现稳定增长，这与公司持续扩大的生产规模有着紧密的联系。然而，在2008年金融危机的影响下，客户订单减少，公司为了保证企业的正常发展，不得不进行一些裁员措施。伴随着2009年经济回暖，公司规模又开始持续扩大，员工人数迅速增加（员工总数变化见图2）。高成长型企业人才战略研究1020052010裕人员工人数变化40060085074
28、09001100020040060080010001200200520062007200820092010年份人数员工人数图220052010年员工总数变化323员工学历根据裕人企业最近五年员工学历变化的调查，发现从2005年与2010年，低学历的员工比例在减少，而拥有大专及本科学历的员工明显增加，这说明，员工的整体素质在不断提高。其中最主要的因素应该是企业设备不断更新和企业规模的不断扩大，先进的机器促使公司去招聘有一定专业技能的人员，规模的不断扩大促使公司去招聘有一定管理能力的专业人才。（员工学历变化见图3）。20052010裕人员工学历变化5527171442030601020304050
29、60高中及高中以下大专本科本科以上2005年2010年图320052010员工学历变化图高成长型企业人才战略研究1133企业实施人才战略现状331招聘宁波裕人企业招纳人才的途径主要包括人才市场招聘、网站招聘、社会关系推荐等。高管一般来自社会关系推荐，同行之间的竞争等，以及由中层提拔。中层管理者分为两部分一是社会招聘，二是内部提拔。公司提拔人才主要根据员工的工作技能、业务能力、业绩等几个考核点。然而，不可避免地出现亲属进入公司就职的状况，庆幸的是，该种方式只占了较少的比重。从招聘的途径上来说，主要采用了两种招聘方式，还是比较合理的（招聘员工途径见图4）图4招聘员工途径332员工培训裕人企业内部构
30、建了相对比较完整的培训机制，拥有自己的培训学校。人力资源部会对新入职员工进行相关的入职培训，部门内部也会对新进员工进行岗位培训，研发部还会定期进行内部的技术培训。培训方式比较单一，主要是企业内部培训。经过调查发现，裕人公司培训主要是对生产部门的培训。考虑到机器生产企业对机器操作工人的要求较高，公司将培训的多数席位留给生产部门，具有一定的合理性。就目前而言，公司管理者主要对生产部人员进行岗前培训，采用老员工带新员工的内部培训形式，其他部门主要是通过请专家讲座以及送员工到外部学习的形式（员工培训主要方式见图5）。裕人员工招聘途径55251010人才市场社会关系推荐亲属裙带网站招聘高成长型企业人才战
31、略研究12图5员工培训主要方式在调查中发现，裕人正重视培训员工，但是培训有时具有随意性，部门之间分配也不均匀。很多高成长型企业管理者往往不愿花大笔钱进行系统的员工培训，也没有科学完善的培训系统，这样不可能有良好的培训反馈，员工自身素质的提高受到限制，其实是公司的无形损失。333激励机制裕人企业的员工激励机制主要包括薪酬方面的激励，如增加固定月工资、涨薪和年终奖金来调动员工的工作热情，还包括运用职位升迁等其他方式来激励员工。该公司这种激励方式比较单一，只能让员工在短期内的工作积极性有所提高，而不能成为长期有效的激励机制。为了了解裕人员工对薪酬福利的满意度情况，特别进行了问卷调查笔者针对薪酬福利方
32、面，对裕人企业的员工进行了简单的调查访问，共发放问卷100份，实际回收91份，有效问卷91份。从中我们可以得出，员工对自己目前的薪酬水平普遍感到满意，只有较少的一部分人不满意自己的工资水平，符合裕人企业高薪留人的制度。在薪酬涨幅方面，公司也做的相当出色，只有少数人员选择“不满意”这个选项。公司对于员工薪酬的支付也令多数员工感到满意。因此，我认为裕人企业在员工的薪酬方面做得比较到位，能符合员工的心理需求。员工薪酬满意度见表1。裕人员工培训方式611524010203040506070企业内部培训外聘专家讲座送员工到外部学习培训方式高成长型企业人才战略研究13表1员工薪酬福利满意度员工薪酬福利满意
33、度满意基本满意一般不满意您对自己目前的薪酬5830102薪酬涨幅4539124公司奖金项目的计算与支付4336147薪酬支付的及时性593551公司假期30292813职位升迁28312219工作环境4533166但是，在公司假期、职位升迁、工作环境这些非现金形式的福利方面，员工的满意度欠佳，表明公司单一的注重员工的物质需求，而忽视了员工精神方面的需求。然而对于有较高能力的员工而言，是否继续在该公司工作，很大程度上取决于自身未来发展前景是否良好，（员工希望获得的福利形式见图6）。34企业实施人才战略问题分析341人才流动作为高成长型企业的一个典型代表，裕人公司的人才流失问题并不是很严重。根据调
34、查发现，人才流失的主要问题包括一是劳资矛盾，员工的涨薪要求超出公司的实际预支；二是由于激励手段单一，造成一些优秀人才被竞争对手以高薪挖走；三是一些员工工作积极性不高，有消极抵触情绪而被公司开除。提高薪水职位提升增加休假日公司组织出去旅行01020304050601员工希望获得的福利形式高成长型企业人才战略研究14表2近年度人才流失情况统计表年度2007年2008年2009年2010年管理岗位3431销售岗位41232技术岗位2411其他岗位8654通过表，可以发现裕人每年流失的员工人数每年变化不大且流失的人数较少。这说明裕人在留住人才方面做的比较到位，对人才有一定吸引力。这对于其他的高成长型企
35、业具有一定的借鉴意义。342人才选拔裕人公司在人才选拔方面主要包括两方面，外部招聘和内部提拔。存在的问题主要有一是外部招聘方式单一。公司在招聘时仅仅采用传统的面试方法，几乎没有采用情景模拟法和心理测验法。因此，招聘人员未能对应聘者的创造力、组织力、人际交往能力等进行全面的考察。招聘方式的单一性，导致了公司所招收的人员并不一定符合公司的要求，降低了人力资源的质量，阻碍公司发展。二是内部提拔人才缺乏一个科学的标准，有的人才属于技术型人才，不具有管理者的能力和魄力，但公司因为其在技术方面的表现提拔到管理岗位，造成了管理的不完善及其下属人员的抵触性，影响了部门的执行力。表3内部提拔原因调查统计表晋升原
36、因人数所占百分比工作能力45495资历或工龄21231学历2022私人关系554根据表，可以看到裕人的内部提拔主要是根据员工的工作能力，这种公平的竞争机制可以形成一个良好的竞争氛围。同时，资历和学习也是主要根据之一，这样既可以留住老员工，同时也起到吸引高学历人才的作用。高成长型企业人才战略研究15343人才培养经调查，裕人公司人才培养机制存在的主要问题，在于公司不同部门之间的培训机会不均，且培训方式比较单一。公司内部培训不能做到系统化、经常化，外部培训活动准备不足、投入不够、水平不高，造成员工消极抵触。其他还有些培训与实际工作不相关，培训流于形式，使得一些员工产生了应付差事的思想。表4培训制度
37、不满意原因调查统计表培训制度不满意的原因人数所占比例培训机会少16176培训流于形式15165培训方式单一28308培训部门分配不均32351344绩效考核（1）绩效评估单一绩效评估可以让公司的绩效得到提高，同时也是员工加薪、发放年终奖金等重要的考核之一。然但是，宁波裕人公司的绩效评估没有与员工培训、职业生涯规划等发展目标相联系，忽视了员工的长期发展，降低了该公司人力资源管理的竞争优势。（2）绩效评估缺乏公正公开性宁波裕人公司在日常的人力资源管理工作中，会受到如“人情”、“关系”等一些社会人际因素的影响。在绩效评估的时候，人际方面的非绩效因素将对评估结果产生较大影响。同时，该公司的绩效评估并未
38、做到公开化和透明化，使员工对评估结果存在许多质疑。管理者也不愿进行绩效反馈，没有充分利用绩效管理来提高员工各方面的素质。高成长型企业人才战略研究164裕人企业人才战略的启示分析41创造多元化的激励手段，留住人才411薪资、福利留人为了有效地减少人才流失问题，裕人公司设计了一套灵活的薪酬制度，采取“底薪奖金”的模式“底薪”应与企业原有的薪酬制度统一，差距保持不大，而“奖金”可以依据具体工作性质和人才层次的不同，运用不同的计量标准和评价方式。运用这种模式主要考虑以下两方面来第一，这种模式可以满足人才基本生活的需要，让他们可以专心于本职工作，同时也提供了调动人才工作积极性所需的物质激励。这样既有利于
39、增加公司对人才的吸引力，也符合公司实际的能力和条件。第二，这种模式也有利于企业协调新老员工的关系。这种模式因为采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，所以可以保护原有职工的工作积极性。大部分员工也都可以接受“人才为企业做出高贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业就能保持引进新人才的同时不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。这种模式对于高成长型企业来说，都可以采用。但是公司对不同工作性质和以及处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，要采取不一样的评价标准和方式来确定绩效和“奖金”的数额，以保证公平的原则。从事技术工作的人才可以依据他参与项目所为企业带来的效益，以项目提成的方式作为奖励；
40、对于一般的技术员工可以采取一次性奖金来作为鼓励他在具体生产过程中小创新；而对于管理人才可以采取“目标管理”的方法。采用制定一定的管理目标，并依据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标和考核标准的制定，可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订；对从事市场方面工作的人才，采取以市场业绩为根据来确定报酬，也可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等。福利方面，公司应积极了解员工的想法，这次问卷调差发现裕人员工对于增加休假日、公司组织旅游等方面都有较大的需求。公司不能单一的注重员工的物质需求，而忽视了员工精神方面的需求。公司应该完善员工的休息休假制
41、度，同时不定时的组织员工旅游等活动，努力制定较为完善的福利保障制度。高成长型企业人才战略研究17同时也要尽最大努力为人才解除后顾之忧。例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。412提供成长空间以及竞争机制留住人才作为企业，不能把人才当作“高级打工仔”，而是要充分了解人才的需求和职业发展的意愿，尽力为其提供适合发展的上升通道，使其清楚地看到自己在组织中的发展前途，自觉与企业结成荣辱与共、长期合作的伙伴关系。高成长型企业在注重企业快速发展的同时，还要正确处理“用”与“育”的关系，舍得“出血”，坚持“用”、“育”并重，采取多种举措，加强对人才的培训，不断更新知识，拓宽视
42、野，提高技术，增长才干，为他们的成长和发展创造应有条件，使他们在为企业的贡献中实现自己的人生价值。同时要在公司内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，平者让，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法。413股权留人高成长型企业在吸引人才方面还应注重企业的改革，建立以现代企业制度为契机，在“产权明晰”上努力，制定具有吸引力的股权政策。将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。裕人企业对优秀的人才，采用股权激励的方法，牢牢将人才与企业结合在一起。高成长型企业对于如何运用股权留住人才，可以采用以下几种期股权企业向人才提供的一种在一
43、定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。既要保证其具有吸引力，同时也要保护企利益。知识股根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，其中的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。贡献股根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。按照贡献的大小，合理的分配。干股企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。高成长型企业人才战略研究18岗位股权即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股
44、会，这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。414企业文化留人高成长型企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。真正的人才管理，不是管住这些人，而是将有人才“集结”在一起，以共同的价值观，共同的追求为基础、为原动力、为凝聚力。规章制度只是起引导作用，把握这些价值观才是公司领导人最重要的工作。其实，这一切的综合体就是企业文化。裕人企业在发展中，形成了“裕己达人，创富裕人”有自己特色的企业文化，这对留住人才也起到了很大的作用。高成长型企业建设先进的企业文化，首先要形成一种尊重知识、尊重文化、尊重人才的氛围，靠强大的凝聚力来留住人才。一要强化“没有人才，就没有企业一切”的人才理念，从
45、根本上尊重人才。二要从领导者做起，真正做到有爱才之心、识才之眼、求才之诚、举才之德、用才之魄、容才之量、育才之术，进而形成融洽和谐的群体氛围，为人才充分发挥作用创造应有的环境和条件。三要制定发展战略和共同愿景，根据企业实际和发展潜能，进行长远的根本性的谋划，制定出长期发展战略，确定企业美好远景和核心价值理念，使大家明确企业的发展远景和价值取向，让人才增强归宿感。这样才能使企业凝聚力经久不衰，如同磁铁一样吸引和凝聚住人才。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。42选拔人才企业在高速发展过
46、程中，要根据不同阶段的发展需要积极吸引和选拔紧缺人才。在市场竞争日益激烈的今天，以裕人公司为代表的高成长型企业要想做大做强，必须要抓住日常管理工作中的重点，重点应由“理财”向“理才”转变，内外结合的选拔人才。管理者的工作重点应该是选拔人才，并在该过程中，做好以下工作（1）外部招聘方面，公司应快速改变传统的用人体制，扩展招聘人才的途径，采用多种方式招聘人才。首先，可以运用胜任素质模型进行工作分析。综合考虑个人的思维、意识，性格等方面。其次，情景化的面试方法，可以减少高成长型企业人才战略研究19主试者的评价偏差，提高面试结果的信度和效度。然后，对主试者的面试技巧进行培训以后而很重要。主试者需要了解
47、目标职位所要求的能力、素质以及面试的形式特点和评价标准，在面试过程中针对这些问题展开考察。管理者应重能力而不是资历，如果员工有能力，并且拥有较好的绩效，该员工就应该得到晋升和重用。在招聘时不应该过多地强调企业将给出高薪，企业的发展前景，这样就会给求职人一种不切实际或不准确的期望，当这个预期期望得不到满足时，企业的人才将会流失。对于高成长型企业，在招聘时应该给求职人提供工作和企业真实的信息，更多的和求职人交流企业目前的发展情况，分析企业目前所面临的机遇和挑战。（2）内部提拔人才对企业的发展非常重要。但是人才内部提拔需要制定相关的标准，否则可能会造成原有组织的混乱。内部提拔的大方向一是扎实的功底具
48、备良好的专业知识是做好工作的首要条件，此外还需要具备做任何工作都需要的基本能力，及在具体岗位上完成任务所具备的关键能力。二是相应的性格作为领导的继承人，必须具有较为稳定完备的性格，例如职场的适应能力，外向性人格、随和性的处事等，这都对其领导工作有着巨大的影响力。三是职业价值观不同类型的职业对领导者的价值观有着不同的要求，有些要求科学性，讲究精益求精，有些则要求社会性，讲究互信互利，善解人意。四是突出的人际能力领导不只是决策制定者，也是全局统筹者，如何做到知人善用，就需具备足够的人际能力去了解员工，促进企业内部的团结协作。43培养人才目前，高成长型企业在人才使用上都存在一定的“短视”行为，只使用
49、，不培训、不开发。知识经济时代，知识更新速度很快，要想在激烈的竞争中占据优势，就必须不断地学习和创新，以此形成企业的整体优势。员工在争取劳动报酬的同时，还寻求自身价值的实现。因此，公司不但要为员工提供一份与贡献相符的报酬外，还应该健全人才培训机制，把培训与发展作为一种内在激励措施。裕人在对员工进行培训时，应该做好定期向人才提供培训一方面可以提高人才的工作能力，满足人才自我挑战和发展的需要；另一方面可以培养人才忠诚精神，减少离职的可能。公司应将培训与员工的职业发展相结合，在员工不同的职业发展阶段实施相应的培训方案，建立科学的人力资源培训体系一是进行全面的培训需求分析，用最小的培训成本来达到最大的培训效果。培训需求分析包括组织需求分析、工作需求分析和个人需求分析三个方面。高成长型企业人才战略研究20二是培训方案的设计和实施。人力资源部在培训需求分析的基础上，针对不同类型人才，要合理确定培训的对象和培训内容，并制定所需的培训计划。培训内容的重点包括沟通技能、授权、团队建设和目标管理等方面。三是培训应与员工职业生涯发展计划相联系。公司应了解人才现有的知识技能与目标方向，并根据其职业生涯发展计划的内容来确定不同阶段的培训时间和培训内容。同时，要对人才培训的目的、阶段内容、结果做出完整的规划，避免无效的培训。四是进行及时的效果评估与跟踪反馈。不定期地对员工培训后的工作进
