1、I毕业论文（20_届）制造业供应链管理及优化研究所在学院商学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日II摘要在市场国际化和竞争不断加剧的背景下，企业面对的是一个变化迅速且难以预测的买方市场，而传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。供应链管理思想强调整个供应链的效率和效益，注重企业之间的合作，使得供应链上的企业能够获得并保持持久的竞争优势，提高供应链的整体竞争能力。如何管理供应链系统，使之能有效的响应顾客的不确定需求，提高顾客的满意度，增强供应链的整体竞争优势，及如何分析和调整现有的供应链系统，使之能够提高经济效益和社会效益，是现代企业生存和发展的重要问题。本文通
2、过对浙江三洲燃气表公司供应链的现状分析，并研究如何优化现有供应链，从加强供应链企业间协作，建立先进供应链管理系统，实施供应链管理竞争战略等方面提出对策建议。关键词企业供应链；供应链优化；对策建议；三洲燃气表公司IIIABSTRACTINTHEMARKETINTERNATIONALIZATIONANDUNDERTHEBACKGROUNDOFINCREASINGCOMPETITION,THEENTERPRISETOFACEISACHANGEQUICKLYANDHARDTOPREDICTABUYERSMARKET,WHILETHETRADITIONALPRODUCTIONANDOPERATIONMO
3、DEOFTHERESPONSETOMARKETUPHEAVALMORESLOWLYANDPASSIVESUPPLYCHAINMANAGEMENTEMPHASIZETHEWHOLESUPPLYCHAINEFFICIENCYANDBENEFIT,PAYATTENTIONTOTHECOOPERATIONBETWEENENTERPRISES,MAKINGTHESUPPLYCHAINENTERPRISECANOBTAINANDMAINTAINLASTINGCOMPETITIVEADVANTAGEANDIMPROVESUPPLYCHAINOFWHOLECOMPETITIONABILITYHOWTOMANA
4、GETHESUPPLYCHAINSYSTEM,CANEFFECTIVERESPONSETOCUSTOMERSUNCERTAINDEMAND,IMPROVECUSTOMERSATISFACTION,ENHANCETHEOVERALLCOMPETITIVEADVANTAGE,SUPPLYCHAINANDHOWTOANALYZEANDADJUSTCURRENTSUPPLYCHAINSYSTEMTHATWILLBEABLETOIMPROVETHEECONOMICBENEFITANDSOCIALBENEFIT,ISTHEMODERNENTERPRISESURVIVALANDDEVELOPMENTOFTH
5、EIMPORTANTPROBLEMTHISARTICLETHROUGHTOZHEJIANGTHREESTATEGASMETERCOMPANYSUPPLYCHAIN,ANDSTUDIESTHEANALYSISTHECURRENTSITUATIONOFHOWTOOPTIMIZETHEEXISTINGSUPPLYCHAIN,FROMSTRENGTHENINGSUPPLYCHAININTERORGANIZATIONALCOORDINATION,ESTABLISHINGADVANCEDSUPPLYCHAINMANAGEMENTSYSTEMSANDIMPLEMENTATIONSUPPLYCHAINMANA
6、GEMENTASPECTSOFCOMPETITIVESTRATEGYFORWARDTHECOUNTERMEASURESANDPROPOSALSKEYWORDSENTERPRISESUPPLYCHAINSUPPLYCHAINOPTIMIZATIONCOUNTERMEASURESTHREESTATESGASMETERCOMPANYIV目录1引言12供应链管理研究概述221供应链管理概念和特点2211供应链管理的概念2212供应链管理的起源与发展2213供应链管理的特点与优势322供应链优化4221供应链优化主要观点4222需求驱动下的供应链优化5223成本控制下的供应链优化5224供应链优化的目标
7、53浙江三洲燃气表公司供应链管理基本现状731企业发展概况732企业供应链模式74浙江三洲燃气表公司供应链管理存在问题1041供应链企业成员间缺乏信任与长期合作1042供应链管理信息不能完全满足需求1043缺乏基于供应链的竞争战略115浙江三洲燃气表公司供应链管理及优化对策1251强化供应链管理理念1252重构企业组织管理模式1253加强供应链企业间协作1354建立先进供应链管理系统1455实施供应链管理竞争战略14结论16参考文献17致谢错误未定义书签。11引言由于科学技术的飞速进步、经济的不断发展、全球化信息网络、全球化市场的形成和消费者需求向多样化、个性化、高要求方向的发展及技术变革的加
8、速，竞争变得日趋激烈。在市场国际化和竞争不断加剧的背景下，企业面对的是一个变化迅速且难以预测的买方市场，而传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。供应链管理思想强调整个供应链的效率和效益，注重企业之间的长期战略合作，使得供应链上的核心企业与节点企业之间共享信息、共同配合，以此获得并保持持久的竞争优势，提高供应链的整体竞争能力。如何设计一个新的供应链系统，使之能有效的响应顾客的不确定需求，提高顾客的满意度，增强供应链的整体竞争优势，及如何分析和调整现有的供应链系统，使之能够提高经济效益和社会效益，是现代企业生存和发展的重要问题。因此，加强和优化供应链管理，对企业有效满足顾客需求，降
9、低生产运行成本，提升竞争优势具有重要的现实意义。22供应链管理研究概述21供应链管理概念和特点211供应链管理的概念在我国比较通行的供应链的定义是供应链是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。也就是说，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是产品制造业，如IBM公司也可以是大型的零售企业，如WALMART公司节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作、生产、零售等，以资金流、物流或服务流为媒介实现
10、整个供应链的不断增值，给相关企业带来收益宴国祥,2002。一般企业供应链系统由核心企业与节点企业组成，其中节点企业又可分为上游供应商和下游分销商两类，上游供应商还可分为不同层次，下游分销商也可分为不同层次，企业供应链结构模型见图11。需求拉动供应商2用户2供应商1用户1核心企业物流或服务流资金流图11企业供应链结构模式212供应链管理的起源与发展第一阶段80年代（1980年1989年）供应链管理处于萌芽阶段。在这期间，整个供应链各相关成员（即公司）之间的合作非常重要，这种合供应源需求源3作强调以提高企业的竞争力或企业的效益为目标，以“本位主义”为核心。此时的管理师“为了生产而管理”。STEVE
11、NS在1989年提出了供应链管理的概念，它是一种集成的思想，包括在企业内部集成和在企业外部集成，这标志着供应链管理的萌芽阶段已经完成。第二阶段90年代前期（1990年1995年）供应链管理处于初步形成阶段。这时，“为了生产与管理”的观点对企业的决策尚存在一定的影响，供应链各成员之间有时存在利益冲突，这种利益冲突导致供应链管理的绩效不高，并使整个供应链削弱了竞争力，为了克服了上述缺点，必需提高供应链的整体竞争力。在上述初步形成阶段，信息不能有效共享成为了企业提高竞争力的一个重要障碍（方征，2003）。在这期间（及以前萌芽阶段），部分企业通过提高供应链管理的水平，业已形成了新的竞争优势，如对于惠普
12、（HP）公司个别产品的供应链，在库存优化及供应链的分销、销售网络的再设计等方面，惠普公司取得成功的经验。DEC公司为适应市场竞争而革命，以决定在世界范围内的制造和分销策略。BENETTON公司则改变生产过程和运筹方式，在成本、质量、服务和速度方面得到显著的改善。尽管局部成本有所增加，但全局利益非但没有下降，还大幅度提高了。企业加快了队市场的反应速度，因此获利甚非（马士华，林勇，陈志祥，2005）。第三阶段90年代后期（96年以来）供应链管理处于强调建立合作伙伴关系阶段。在合作伙伴关系的前一时期提出的协调供应链（COORDINATEDSUPPLYCHAIN主张各合作公司之间一致“协调对外“，该文
13、研究了买卖双方、产销双方、库存与小数的相互关系，以便对顾客需求产生快速反应，使各成员保持竞争优势，获取更大利润。合作伙伴关系强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择则是分步骤的、综合考虑多种因素的综合评价过程，应保证合作的有效性（DTHOMAS,1996）。213供应链管理的特点与优势（1）供应链管理的特点供应链管理主要涉及到四个主要领域供应、计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以INTERNET/INTRANET为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部
14、件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户4服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）盖军,2008。（2）供应链管理四大优势信息集成的优势。在现代市场经济中，企业不能单独依靠自己的资源参与市场竞争，而通过参与供应链各方建立共同利益的伙伴关系，取得优势互补，信息资源共享，实现各方共赢的合作关系。这种管理能使整个链条的信息成本降到最低，并形成一个良性的信息生态系统。经营方式的优势。企业的经营方式是由过去的投机型转向了实际需求型经营。只要顾客有要求，企业就必须全心全意地满足，因此，出现了企业可以在生产线中直接满足某个顾客的实际要求，比如颜色、款式、尺寸、性
15、能等等。这样，利用供应链网络使得企业与顾客相互信任，企业也能适应市场的快速、多变的情况。降低成本的优势。供应链管理改变了传统的库存观念，提出了全新的库存观。在传统的库存管理中，成本较高，而且要达到零库存管理是较难的。而在供应链管理中，通过新的管理技术、方法和观念，能够使企业的零库存管理方式得以实现，从而大大降低了一些重复的资源费用，这样使整个利益集团的管理成本得到大大降低。管理技术的优势。供应链管理改变了传统的事务作业方式，通过应用现代信息技术，如商品条形码技术、物流条形码技术、等，提高了事务处理的准确性和快速性，减少了人员，简化了作业过程，提高了效率。22供应链优化221供应链优化主要观点供
16、应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。研究供应链的整体优化问题，主要观点如下从供应链的末端开始，以核心企业为中心，从客户的角度出发，深入剖析客户与供应链上各成员企业的内在5关系，揭示其内在作用与内在联系；从消费者行为学的角度，定位客户，细分客户需求；对客户满意度的影响因素进行量化并建模分析；分析面向客户的供应链的基本结构，
17、根据物流、信息流的流向，以快速响应客户的多样化需求和达到企业的利益最大化为目标函数建立面向客户的供应链优化模型；为面向客户的供应链管理建立绩效评价系统。222需求驱动下的供应链优化需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品、服务流、资金流运作的驱动源。在需求驱动供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料（零部件）采购订单，原材料（零部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应
18、链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率盖军,2008。223成本控制下的供应链优化供应链成本控制,有必要将成本控制建立在全方位的供应链管理平台上,着眼于对企业活动全过程、全方位的系统化管理和控制,才能取得良好的效果。通过供应链企业战略定位与主要业务流程供应链管理涵盖了供应、生产、销售和售后服务的企业经营全过程和产品的全寿命周期,这决定了供应链成本控制要从战略和战术两个层面进行才能取得全面控制供应链成本的效果。而战略层面上的成本控制则应在供应链的构建之初就开始了的。这主要表现在供应链上企业的市场战略定位,供应链业务流程的分析和节点企业的选择三个方面（孙保华
19、，孙元，石芳堂，2009）。224供应链优化的目标（1）供应链管理的目标供应链管理的总体目标就是要提高顾客满意度，降低供应链的总成本，并且在两者之间寻求一种平衡。因此供应链管理的目标有供应链的快速响应性它涉及到供应链的交货能力，能否及时地满足客户6需求，无延迟地满足客户需求的水平，即实现从订货期到交货期的最短，是提高顾客满意度的重要途径。供应链的成本控制指实现供应链活动的总成本最低，运输、仓储、库存、制造等各方面活动均以系统最优为原则，而不是某方面或供应链中个别成员的成本最低。全面质量保证在整个供应链活动过程中随时随地保障产品的零缺陷，没有质量问题的产品才会带来更高的顾客满意度。供应链柔性如今
20、供应链所处的是一个复杂多变的买方市场，为了能适应并在这种环境中生存，供应链系统对必须具有对外界突发变化的迅速适应能力；而且能够对供应链系统内部出现的特殊状况作出快速的识别、调整及应对，这就要求供应链系统及各个节点企业要有一个合理的弹性作业空间，即为供应链柔性。供应链的资产利用率用供应链的资产周转率及现金周转周期来衡量，供应链的总体资产是否得到充分的利用，及供应链的资金流是否顺畅。（2）供应链优化管理目标合理的顾客服务水平顾客服务水平的并不是越高越好，顾客服务水平的提高伴随这相应的服务成本的提升而且这种提升的比例并不是简单的线性关系，在后面我们会涉及到。安全库存量安全库存同样也是为了应对不确定的
21、需求而设定的，然而安全库存量越大导致的库存成本也越高，安全库存量越小不能满足需求的风险也越高，因此根据实际供需情况确定一个合理的安全库存量是十分必要的。供应链总成本在达到一定的顾客服务水平的前提下，如何来控制供应链的总成本，以提升供应链的整体竞争力。供应链的柔性水平合理的柔性水平既能适应一定程度上不确定的市场环境，又能使资源得到合理的利用，能够有效的控制供应链成本。73浙江三洲燃气表公司供应链管理基本现状31企业发展概况浙江三洲燃气表有限公司成立于2003年7月，注册资金500万，是三洲集团下属的控股子公司前身为三洲集团军泰电子科技有限公司，是经过“资产重组、增资扩张”后的股份合作企业。浙江三
22、洲燃气表有限公司位于“中国电器之都”温州柳市，是一家致力于燃气行业相配套产品的研发、生产、销售为一体的市级成长型科技企业。建立了市级燃气表研发中心，执行ISO90012000国际质量管理体系，国家制造计量器具许可证和防爆合格证等证书齐全。公司创办以来，以技术创新为手段，市场创新为依托，成功开发了家用膜式燃气表、带机械温度转换装置的燃气表、智能无线远传燃气表、射频卡智能燃气表、工业燃气表、工业可燃气体泄漏报警控制器、家用燃气泄漏报警控制器、射频卡热能控制仪、智能仪表管理一卡通等系列产品。公司产品符合国家优先鼓励发展的产业政策，其性能指标达到国际同类产品的水平，尤其是IC卡燃气表和带机械温度转换装
23、置燃气表获国家专利，拥有自主知识产权，填补了国内燃气表空白，列为市工业科技重点项目。公司始终秉承“以质量谋生存，以科学求发展，以市场为导向，以服务出效益”的企业理念，力求满足不同用户的个性化需求，与国内外多家燃气公司建立长期友好合作关系。公司的营销网络也是遍布全国，河南濮阳，新彊乌鲁木齐，浙江义乌、乐清等30多家直营店。而且远销俄罗斯、哈萨克斯坦等国家、深受客户赞许。32企业供应链模式1传统供应链模式浙江三洲燃气表公司的供应商主要分为标准件供应商，外协件供应商和原材料供应商，包括金属材料，塑料，滑阀，标准件，计数器等。供应商提供的并非核心技术，所以很大一部分是非固定供应商，比如金属材料的提供，
24、温州市亨得利金属材料有限公司，温州亚大双金属有限公司，也可能由其他企业提供，根据成本而定。而另一部分固定供应商则是根据三洲公司提供的订单生产比如燃气表的机芯和滑阀，由温州永和机械有限公司生产并压铸成行。字轮式计数器，由乐8器万家计数器厂加工生产。浙江三洲燃气表公司的分销商遍布全国各省，每年通过预测向其分销商发货，分销商也根据自身销售情况及时向公司反馈。预测订单产品信息产品信息图31间接销售模式如图31间接销售模式指生产者通过流通领域的中间环节把商品销售给消费者的道。基本模式为供应商生产者中间商消费者。这种销售模式是社会分工的结果，通过专业化分工使得商品的销售工作简单化；中间商的介入，分担了生产
25、者的经营风险；借助于中间环节，可增加商品销售的覆盖面，有利于扩大商品市场占有率。但中间环节太多，会增加商品的经营成本。三洲燃气表公司正是通过这种间接地营销模式使自己的营销网络遍布全国以及少数海外市场。2网络供应链模式随着互联网商业化的推进，应该电子商务将有越来越多的受到企业重视，浙江三洲燃气表公司也加入电商战场，以抢占新市场，拓充新渠道，优化产品与渠道资源为目标。订单产品信息图32网络直销模式浙江三洲燃气表公司网络直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存，前者保证浙江三洲燃气表公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升
26、了公司的盈利水平和竞争力。简而言之，浙江三洲燃气表公司直销模型具有以下几个特点标准件外协件原材料燃气表生产商分销商终端顾客标准件外协件原材料网络客户燃气表生产商9机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的一项调查显示，在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的135一巧5在浙江三洲燃气表公司的直销模式下，由于中间环节的省略，这一费用被显著降低到仅为2。直接客户关系。在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。在浙江三洲燃气表公司的直销模式下，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，中间环节的省略显著降
27、低了客户信息传送的时间，同时有效减少了信息的损耗。接单后生产及准时化的生产方式。在传统管理方式下，生产很大程度上依赖需求预测。然而，在浙江三洲燃气表公司的直销模型下，客户与公司直接发生销售关系，这使得客户在确定产品类型和数量上具有极大的自由度。网络直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得浙江三洲燃气表公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。104浙江三洲燃气表公司供应链管理存在问题41供应链企业成员间缺乏信任与长期合作（1）观念与利益的冲突因为供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间存在着利益上的冲
28、突，所以这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生，从而无法对供应链中的各项活动实行有效的整合和协调。其次，供应链管理中，各参与成员的彼此通力协作是至关重要的，这就需要在供应链各参与成员间建立起互信，建立起以开发供应链效率为核心的战略联盟合作关系。但由于供应链各企业的观念不用，无法建立互信机制，导致信息不流通，很难达到高效率的供应链。（2）缺乏合作协调浙江三洲燃气表公司和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体的最优。这使得公司无法对供应链全面协调性的合作管理。因为供应链管理的合作竞争理念把供应链视为一个完整的系统，将每一个成员企业视为子系统，组成动态联盟，
29、彼此信任，互相合作，共同开拓市场，追求系统效益的最大化，最终分享节约的成本和创造的效益。不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系体供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体。供应链管理涵盖整个供应链的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等领域过程。供应链中的所有企业必须形成整体，同别的供应链竞争。42供应链管理信息不能完全满足需求浙江三洲燃气表公司为了更好的实施供应链管理，改变了传统的管理手段，采取信息系统来辅助供应链的管理，但是由于利益和观念上的冲突，与其他企业间信息不能完全共享，严重影响了企业供应链管理的效果。企业信息化建设是企业实行供应链
30、管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的信息交换基础。如果信息供应链成员间的信息共享和合作关系的建立并不完全切合企业的实际需求，可能导致信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库无法集成起来。与此同时，浙江三洲燃气表公司在信息系统基础设施方面，包括内部网、外部网、企业的数据库、电数据交换系统也没有11完全建立。43缺乏基于供应链的竞争战略供应链管理不应只是企业短期的行为，更加应该放到企业战略的层次。从更高的地方考虑更能发挥供应链企业成员的整体优势，体现供应链的时间优势和价值优势。浙江三洲燃气表公司缺乏基于供
31、应链管理的竞争战略主要体现在下面两个方面。（1）部分合作伙伴关系短，没有真正的战略联盟由于浙江三洲燃气表公司于一些节点企业有竞争又有协作，本来企业间的关系应该是战略伙伴、合作者甚至是同盟，但是现在去存在互相打压恶性竞争。我们可以看到浙江三洲燃气表公司在选择供应商时候有很大一部分是短期的合作关系，并在合作的同时考虑在短期更换供应商，说明企业没有正确认识和构造供应链管理中企业间新型战略同盟关系。供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。（2）外包策略不彻底浙江三洲燃气表公司的外包策略大多是短期，不能充分发
32、挥外包战略的优势，使供应链的效率大打折扣。出现这种情况的主要原因是，浙江三洲燃气表公司是大而全的公司，也就是传统的纵向一体化，即制造、装配、销售的一体化，其主要目的是为了控制生产和交易程序，另外我国“万事不求人”的传统消极思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理相差甚远，无法适应供应链管理的要求。因此，外包成为网络经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针。浙江三洲燃气表公司目前还停留在传统的管理思维中，使得外包的总体水平低下，市场竞争力较弱。125浙江三洲燃气表公司供应链管理及优化对策51强化供应链管理理念加强供应链管理的理念是优化供应链的前提条件，供应链是围绕核心企业通过对信
33、息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。可以说供应链管理对整个企业运营的过程有着重要的意义。加强供应链理念，必须从高层做起，高层管理是公司的领导者，对供应链管理起决定性作用，其次是公司管理者，当他们在管理的过程中需要不断的贯彻供应链理念，因为他们是供应链管理的执行者，还有就是加强供应链在企业文化中的管理。52重构企业组织管理模式重构企业组织管理模式是刻不容缓的，重组的目标是将按工作分工、按职能划分部门的“金字塔”型科层等级组织结构，转变为有利于员工相互交
34、流与沟通、释放员工个性与创造力的扁平化或网络状结构，从而有助于业务流程的高效运作及培育、发展企业的核心竞争力。在企业重组组织结构的同时，在软环境方面，要伴以相应的企业文化和价值观的塑造，使结构重组可以在各个方面顺利实施。总的来说可以大致分为以下三个层次（1）职能机构内部的重组。浙江三洲燃气表公司机构重叠、中间层次多，而这些中间层次往往执行一些非创造性的统计、汇总、填表等项工作，业务处理方式己远不能适应计算机信息处理的要求，取消中间层次，将企业整个经营各环节都放在企业内部网络上进行，实现信息化管理，这是供应链的客观要求。（2）生产流程的重组。减少不必要的生产流程，建立长久的外包企业和固定供应商，
35、强化企业内部的信息交流，供应链需要企业从采购、生产、库存、订单确认到销售服务等环节信息化管理的支持，否则无法体现整体效率的提高和成本的降低，部门之间的结构重建势在必然。（3）企业与企业间的重组，浙江三洲燃气表公司如今非常缺乏长久稳定的供应商。由于供应链己经不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，各企业间的信息交流大大增加，这就要求企业间13保持业务过程的一致性。为此，必须进行企业与企业之间的重组，只有这样，才能实现对整个供应链的有效管理。53加强供应链企业间协作企业间的协作之所以重要，是因为他把有关各方都联系起来，需要培养协作精神，树立“多赢”思想。企业要明
36、确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同承担利益与风险，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端，使信息等资源在供应链各方得到充分相互共享，共同对付市场上的竞争者，谋求最大的合作利益。同时，使整个供应链的库存水平降为最低，甚至实现“零库存”管理，整合供应链的整体物流，并使之最优化，实现供、产、销的物流过程完全一体化的价值链。（1）精心挑选合作伙伴，建立长期合作关系浙江三洲燃气表公司现在缺乏的正式长期合作的伙伴，在其决定实施供应链管理时，应在较大范围内精心挑选合作伙伴。要确定合作者能提供价廉质优的产品、服务和知识，同时要求合作
37、方企业信息化工作达到实施供应链关系的要求，并对合作方的合作范围、方式、协作服务的质量要求等均要有明确的协议，以避免可能发生的纠纷。选择合适的企业作为供应链中的合作伙伴，是加强供应链管理的最为重要的基础。选择不当，不仅会侵蚀企业的利润，还会使企业失去与其它企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。在选择合作伙伴时应当注意以下三点合作伙伴必须拥有可资利用的核心竞争力。它包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量的消费者服务等。拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注
38、重质量还是注重价格等。可见，若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。（2）建立互信机制，激励供应链成员间的合作由于观念和利益的问题，浙江三洲燃气表公司措施的很多与节点企业长期合作的机会，基于信任的合作是最根本的理念。在市场机会转瞬即逝的今天，供应链中各个成员谁也不可能完全预见到未来的所有变化，而将其形成明确的合同。14在既有竞争又有合作关系的供应链内部，各成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡。彼此的依赖要求成员企业相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从
39、而为供应链的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。政府应制定相应的信用等级评比制度，为供应链伙伴合作打下基础。54建立先进供应链管理系统信息技术已经给世界经济带来了前所未有的高速增长，它可以使企业获得新的价值、新的商机、新的管理模式，供应链管理更是离不开信息技术的支持。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。从某种角度来讲，企业信息化建设的好坏将会直接影响供应链管理的实施。企业在加强信息化进程时，一方面对企业内部业务环节全部实现计算机管理，ERP管理方式，使企业内部管理明细化；另一方面建立企业外部网，与上下游企业互联，以增强快速沟通、快速解决问题的能力。浙江三洲燃气表公司可以利用ERP
40、软件实现供应链的集成首先要把贯穿供应链的分布数据库的信息进行集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业关键数据。关键数据是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得信息，应该利用ERP软件、充分结合利用EDI,INTERNET等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。其次利用EPR软件实现集成的生产计划、控制模式的计算机支持系统。55实施供应链管理竞争战略供应链管理能够支持和驱动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理
41、来获得竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，谋求“多赢”。并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。同时强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。由于浙江三洲燃气表一直以传统的，较为落后的经营思想，并没有想过供应链上的战略竞争。合理的实施供应链管理的竞争战略，能为浙江三洲燃气表公司15要想获得更大的竞争优势，因为企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。（1）选择适合的伙伴形成真
42、正的战略联盟。供应链上相邻各节点是节节相连、环环相扣的有机整体。企业间都是供应和需求关系，任何环节出了问题，都可能影响到整条供应链系统正常有序的运作。有竞争又有协作，企业间的关系是战略伙伴、合作者甚至是同盟，这使得现代供应链管理，一体化运营必须拥有一大批企业分工协作，不仅企业集团内部，而且国际间成百上千家企业协同合作。产业链中的上游供应商，下游分销、物流、服务商各自发挥特长，构成一套科学有序、高效融合的供应链平台体系，最终达到强强联合、减少内耗，发挥各自竞争优势，相互依存共同发展，使供应链充满竞争活力。（2）专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势。供应链管理的另一个重要的方面，就是利用业务外包模
43、式，把资源集中在企业的核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心竞争力的功能应弱化或外包。业务外包模式可以充分利用联盟企业的资源，为企业集中于核心业务释放资源、分散风险，使其获得更大的竞争优势。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给“专家”企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业的成功与否是有企业积聚和使用的知识为产品的或服务的增值程度来衡量的。企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。16结论供应链管理作为一种新型的商业模式，已经得到广泛的认同并正展
44、现出其巨大的潜力，21世纪的竞争必将是基于供应链的竞争。为满足市场需求，供应链各成员企业必须协调运作。对于供应链的优化研究，主要还是从成本的控制和顾客的需求两方面入手，也有些学者细化的从供应链中的四流研究其管理和优化，即物流，信息流，资金流，商流。本文通过对浙江三洲燃气表公司的解析，通过指出其在供应链管理中的明显不足之处缺乏信任与长期合作，信息不能完全满足需求还有就是缺乏基于供应链管理的竞争战略，以及提出相应的对策强化供应链管理理念，重构企业组织管理模式，加强供应链企业间协作，建立先进供应链管理系统，实施供应链管理竞争战略。进行制造业供应链管理和优化的研究。17参考文献1盖军基于需求驱动的供应
45、链优化管理研究D西安电子科技大学20082纪作哲供应链成本管理研究D天津财经学院20023孙保华，孙元，石芳堂供应链成本分析及控制研究J内蒙古科技与经济，200944梁冬梅供应链中物流管理的运输决策机制研究D昆明理工大学20065朱慧基于供应链管理的信息流研究D中国石油大学20066杨希锐提高供应链柔性的对策分析J商场现代化2008107董企明制造型企业供应链柔性研究D大连海事大学20108龚本刚，程幼明供应链中“牛鞭效应”的成因及弱化J运筹与管理2002119应雯珺供应链资金约束问题研究D复旦大学200810郭立红中国企业实施供应链管理的对策研究D首都经济贸易大学200611廖春良，程发新供
46、应链企业间战略合作关系探讨J经济管理2002912王凤彬，张秀萍供应链信息共享问题研究J经济管理2004313马士华，林勇，陈志祥供应链管理M机械工业出版社北京200014杨丽伟供应链企业合作的激励机制研究D武汉理工大学200415李文婷提高我国供应链管理的对策研究D北京人民大学200516宴国祥供应链管理模式的选择J国际商报2002517方征供应链管理效率研究及对中国企业的启示D湘潭大学200318杨凤志基于企业集成的供应链信息共享研究D吉林大学200519应雯珺供应链资金约束问题研究D复旦大学200520SSIGNORLLI,BCARTER,BENETTON,HARVARDBUSINESSSCHOOLCASE,198421DTHOMAS,PGRIFFIN,COORDINATEDSUPPLYCHAINMANAGEMENT,EUROPEANJOURNALOFOPERATIONALRESEARCH,1996
