1、“ 大规划 大储备 大计划 ” 一体化管理模式探讨 摘要：推行 “ 大规划 大储备 大计划 ” 一体化管理模式，即建立以规划为引领，以储备为平台，以计划为支撑，包含各专业、贯穿各层级、覆盖全经营区域、流程顺畅、集约高效的管理模式。该管理模式，一是建立了统一的规划体系，从全公司角度对各项规划进行统筹平衡，减少重复投资，实现最优效益；二是建立覆盖全经营区域的项目储备平台，一方面确保规划内容的及时准确实施，另一方面反馈各经营区域的项目诉求，确保规划紧密联系全公司的经营管理实际；三是加强计划管理的统筹和指导作用，优化配置资源，形成计划编制、下达、调整、执行、监控、考核、反馈 、改进为一体的闭环管理机制
2、。 总结大全 关键词：规划；储备；计划；一体化 1.管理理念及策略 1.1 以规划为引领，实现规划的归口管理。将各类规划归口到发展策划部管理，相关业务部门协同配合，建立权责明晰、分工合理的规划管理机制。 1.2 以储备管理库为平台，实现规划计划的有机衔接。强化职能部门审查职能，对项目的可行性、必要性、资金预算、实施方案进行严格审查，一方面让计划编制更加严谨合理，另一方面计划下达后项目可以迅速投入实施。 1.3 以计划为支撑，实现资源的有效配置。以综 合计划为基础，立足全公司，统筹各专业口计划，强化计划的总体平衡和统筹协调，实现资源的高效配置，注重计划管理的实施效果及持续改进能力。 2. 管理目
3、标 突出规划的引领作用，实行规划归口管理；构建大储备项目管理平台，覆盖各经营领域；完善和拓展综合计划管理体系，实现计划的 “ 统一编制、统一上报、统一调整和统一下达 ” ，并加强计划执行跟踪分析和过程通报，真正实现计划落实。 图 1： “ 大规划 大储备 大计划 ” 管理模式 作文 总结大全 3.主要流程说明 3.1“ 大规划 ” 管理流程 3.1.1 各专业部门，根据发展要求统计评估和差距分析，制定本专业的发展规划，并提出项目需求。 3.1.2 将各专业规划涉及到的项目纳入 “ 大储备 ” 管理系统，由发展策划部根据项目轻重缓急，和年度投资计划，逐步安排实施。 3.1.3 将各专业的发展规划
4、、发展项目建设分别通过年度计划、季度计划、月度计划逐步细化，统筹把握全公司发展节奏。 3.1.4 通过统计评估，分别以月度、季度、年度、阶段性总结的形式分析发展差距、把握发展方向，明确下阶段发展重点。 3.2“ 大储备 ” 管理流程 3.2.1 项目申报单位每季度首月 5 日前将项目方案及投资建议报送相关职能部门（即各项目子库维护单位）。 3.2.2 相关职能部门（即各项目子库维护单位）审定通过后，于当月 30日前列入公司项目库。 3.2.3 每年 7 月 5 日起，由相关职能部门（即各项目子库维护单位）对入库生产项目进行重新审定及动态平衡，并报送储备管理领导小组审批。 3.2.4 项目储备管
5、理领导小组审批通过后，于 7 月 31 日前将项目上报重庆市电力公司投资项目储备库。并作为向公司申报下一年度投资计划的主要依据。 3.2.5 公司下达项目投资计划后，将项目从储备库转出。 3.2.6 各子项目储备库管理单位应于每月 10 日前将本月子项目储备库维护更新情况（包括项目的入库及转出情况、方案及预算调整、公司计划上报情况等内容）报送发展策划部，发展策划部应在每月 20 日前向全公司进行储备项目动态管理信息发布。 4 “ 大计划 ” 管理流程 4.1 计划编制：由发展策划部牵头开展，以公司发展战略规划、三年发展滚动规划为依据，从储备项目库中提取具备实施条件的项目，根据项目的轻重缓急，遵
6、循资源配置最优原则，编制下一年计划，未完成项 目初审并进入储备项目库的项目，原则上不列入计划。 4.2 计划分解：公司综合计划及企业负责人年度绩效目标下达后，制定详细的指标计划、工程计划、重点工作计划，制定进度计划，并以年度目标责任书的形式分解下达到各个部室中心。 4.3 计划监控：以月度生产经营计划的形式进行计划执行情况进度控制。每月 20 日各部室中心根据年度重点工作任务排程及指标、工程里程碑等分月计划，编制本月生产经营计划；每月 25 日左右召开计划平衡会，对月度生产经营计划进行审查平衡，并分析总结上月计划执行情况；经公司审查通过后，下达月度 生产经营计划，并对上月计划执行情况进行通报和
7、考核，并报人力资源部进行绩效兑现。 思想汇报 5.评估与改进 5.1 评估方法 5.1.1 通过 “ 大规划 ” 业务的整合，借助统一规划工作架构，在本次的“ 十二五 ” 规划修编过程中，优化平衡项目库。 5.1.2“ 大储备 ” 体系建立起覆盖全经营区域的项目储备平台，目前，生产等八个储备项目子库完成了第一批次的项目上报工作，从项目申报情况来看，实施方案、项目预算更加详实准确，在今年非修计划申报发挥了重要作用，计划编制的准确性和及时性明显提升。 5.1.3 借助 “ 大计划 ” 工作机制，计划统筹平衡能力明显增强，计划上报模式由过去各职能部门对口公司专业部门上报转变为 “ 先入库、后上报 ”
8、的管理模式，计划编制具有更严谨的数据支撑，通过项目轻重缓急排序进行有效取舍，确保资源优化配置。 2011 年在 “ 大计划 ” 管理模式的推动下，全公司重点工作完成率、职代会任务完成率、 “ 一规划五工程 ” 措施兑现率均达到了 100%，有效保证了规划落实和全计划口径的实施过程监管。 5.2 存在的问题 由于仅在二季度进行了第一批次储备项目申报，目前储备项目库项目存量较小，项目资 金需求仅为 2012 年投资总额的 40%左右，离年度投资计划申报要求还有较大差距。 5.3 改进方向 下一步要重点加强项目储备库规模控制，除项目需求单位申报以外，职能管理部门要发挥能动性，从提升电网发展能力、提高电能质量、确保优质服务等方面出发，清理和挖掘项目储备，实现立项储备项目和申报项目为年度竣工项目的 120%的储备规模目标。 开题报告 t
