1、生产现场管理,内容提要,抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A5S管理看板管理QC的七种手法,现场管理的金科玉律生产活动的6条基本原则现场的日常工作作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备现场IE目标管理与管理项目,现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场。检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。,三直三现主义处理方式的标准化,案例分析,某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴
2、随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。,案例分析-一般处理,反思正常机器故障处理会是什么情况？ 1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。 3、维修费： 4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。,案例分析-三直三现法,运用三直三现的直接结果,
3、马上现场，马上现品，马上现象 第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易； 短时间找到症结，并实施策略解决故障； 如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便； 节省了时间，缩短维修周期。,案例分析-标准化,针对上述案例，如何标准化？,现场发生问题-到达现场观察现象-找出问题根源- 确认解决问题方式有效-找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题！,生产活动的6条基本原则,后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产-生产计划的保证彻底排除浪费 浪费是指：不
4、做也可以的事，没有也可以的物 1、加工和作业当中的浪费 2、待处理的浪费 3、生产过多的浪费 4、着手作业的浪费,生产活动的6条基本原则,作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善-遵守-再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策积极应对变化 基本要求-决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察-事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力-提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等,现场的日常工作（QCD）,现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免
5、失误的5原则： 1、取消此作业 2、不要人做 3、使作业容易化 4、检查 5、降低影响,现场品质控制水平判断基准,现场的日常工作（QCD）,现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 1、改进质量：工作过程的质量，合理的5M 2、提高生产力以降低成本：不断地改善 3、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 4、缩短生产线：合理的生产线工人 5、减少机器停机时间 6、减少空间 一般的制造业，使用了应需4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期 7、现场对总成本降低的作用 现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有
6、指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。,现场的日常工作（QCD）,交货期： 管理者的主要工作之一现场实际作业应把握的内容 生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善现场的基本方法 深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究现场的注意事项 异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工,作业日报的管理,作用 1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具； 2、方便与上司和其他
7、部门传递情报、交流信息； 3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料； 4、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题 1、内容太多，记录起来很费时间； 2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了； 3、自己不愿意写而让他人代写； 4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了； 5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。,作业日报的管理,设计要求 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯 减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入 采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档应把握的内容 每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达
8、计划 生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理 整体实绩情况,作业日报的管理,填写作业日报 需向有关填写人员说明作业日报的作用； 班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯； 管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面； 现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。,现场管理的实施方法,日常管理的要点 重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ 决定重点管理项目 原则：“不给下个
9、工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化,现场管理的实施方法,日常管理的进行方法 P- D- C- A管理循环 如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。 P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善,现场管理的实施方法,列出你一天/一周/一月/一年的工作,例：班组长一天/一周/一月/一年的工作,生产准备,生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培
10、训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。生产准备的分工,生产准备,现场管理中的生产准备 1、现场员工的生产前培训 2、作业指导书的制定 3、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备 4、设备、仪器、工装的安装、调试 5、人员的岗位安排和产能设定 6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈,作为您的角色，您看看您需要做什么样的生产准备？,现场IE,现场IE（Industrial Engineering）和生产系统,I,II,现场IE,现状下的总制造时间,基本时间,多余时间,无效时间,A,B,C,D,制品的基本作业时间,由于制品的设计或规格等的缺陷附加的作业内容所占的时间
11、,非能率的制造工程或作业方法而附加作业内容所占用的时间,由于管理人员方面的疏忽而造成的无效时间,作业者制约的无效时间,制造时间的分析,现场IE,A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容 A-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用 A-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用 A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因 A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动,B、非能率的制造工程或作业方法，而导致附加的作业内容 B-1、错误的机械使用 B-2、不正确的工程或恶劣条件下的操作 B-3、错误的工具作用 B-4、恶劣的配置，是导致浪费的原因 B-5、作业员采用不好的作业方法
12、,现场IE,C、管理者的缺陷导致无效时间 C-1、多种类的制品在短时间频繁更换造成休闲时间过多 C-2、标准化的欠缺，出现短时间运行造成休闲时间增加 C-3、设计变更，使作业者停止或修正，导致无效时间的增加 C-4、拙劣的设计下的工作和命令，会导致人和机械的休闲时间过长 C-5、拙劣的设计下的原材料不足，会导致人和机械的休闲时间过长 C-6、机械设备的故障，给人和机械造成了休闲时间 C-7、恶劣状态下的机械设备，由于废品和修理增多，导致无效时间增加 C-8、恶劣条件下的作业者，由于不得已，休息出现无效时间 C-9、事故造成作业停止和缺勤，使得无效时间增多,D、作业者的制约导致的无效时间 D-1
13、、缺勤、迟到、怠工导致无效时间增加 D-2、不重视工作的态度，是造成废品和修理原因，也是导致无效时间的缘由 D-3、事故导致作业停止、缺勤，使得无效时间增加,现场IE,动作研究与分析 18个基本动作,现场IE,动作经济原则 1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手 2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束 3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作 4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活 5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点） 6、基本动作要素组合数越少越好 7、将2个以
14、上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量 8、长时间手持对象物品时，要利用夹具 9、要让动作按一定节奏自动地有序进行 10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。 11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力 12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当,现场IE,时间研究,标准时间,准备时间,主作业时间,纯准备时间,准备余裕时间,一般余裕,特殊余裕,每单位时间,纯正时间,余裕时间,一般余裕,特殊余裕,现场IE,生产流水线及工艺流程,现场IE,现场生产性向上,T：生产时间、交货期缩短,Q：品质向上,C：成本降低,缩短单位时间,减少工程
15、延误,减少非生产延误,减少工程间停滞品,降低不良品率,减少品质投诉,提高良品率,提高设备 稼动率,每一单位原材料品的经费节约,现场生产性管理,现场IE,劳动生产性指标： 劳动总合指数 作业效率 稼动率 特殊时间率 间接时间率 劳动生产性 价值的劳动生产性设备及原材料生产性指标： 设备生产性 每一台设备的生产量 设备使用率 故障率 原材料生产性其他指标： 能量生产性 不良品率 计划指数（计划达成率）,目标管理与管理项目,目标就是在一定时期内必须要达成的成果 目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容什么是目标管理 为达目标，总是以目标为目的开展工作 一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作 对
16、工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴目标管理的目的 对组织 对管理者 对员工科学合理的目标,目标管理与管理项目,常用管理项目 效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）管理项目与目标管理的关系 决定开展某项工作决定管理项目现状分析明确问题点提出达成的目标,抓住重点,80/20法则：重要的少数 如何判断重要的少数： 1、影响后工序工作的事务； 2、有牵连影响的跨部门工作； 3、影响指标指数的事务； 4、上司特别强调的方面； 5、员工、下属关注的工作。等等 中国最庞大的数据库下载,思考：你的工作中重要的少数是什么？,晨会制,晨会是指利用上班前的510分钟时间，全体员
17、工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。,为何开晨会？ 有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？ 晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所； 有利于团队精神建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；提高干部自身水平；提高工作布置效率；养成遵守规定的习惯,晨会制,思考：晨会怎么开？,晨会的内容提示： 发出号令，集合人员； 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态）； 总结昨天的工作； 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项； 公司指示事项的传达； 人员工作干劲的鼓舞； 宣布作业的开始
18、尤其是班组内有轮班或上班时间不一时，就特别要把晨会事项传达到下一班组。,标准与标准化,管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征： 代表最好、最容易与最安全的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的基础 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法,标准与标准化,标准,程序类标准,规范类标准,工作程序,作业指导书,工序设定,设备管理（检定、保养）,管理制度/方法,成品规格,图 纸,标准工时,标准成本/预算,各种计划书,
19、经营方针/目标,根据作用对象不同，标准的分类：,标准与标准化,根据生产要素，标准的分类：,标准,人员,设备,材料,方法,环境,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表（Bill of Material）、验收标准、图纸,生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）,5S标准、ISO14000标准、平面布置图等,标准与标准化,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”,定义,制定标准,执行标准,完善标准,标准与标准化,标 准 化,通用效果,通用效果,通用效果
20、,防止混乱/明确责任,降低成本,文件化/系统化/自动化,少量化/量简化,互换性/共通性,确保品质,技术知识普及,技术积累/进步,环境保护,安全生产,不当利益的防止,标准与标准化,标准的执行 1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方 4、发现标准有问题时： （1）将你的想法立即报告你的上级 （2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准 （3）根据改订的标准改变你的操作方法 （4）根据实际情况调整 5、不断完善 6、定期检讨修正： 标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变 5M1E有改
21、变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变 7、向新的作业标准挑战,问题的把握与改善,问题意识 否定现状的精神（意识到不能维持现状） 使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情 有浪费、勉强和不合理 故障、投诉、索赔事件 更高的追求（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感,问题的把握与改善,问题种类： 人员问题还是工作问题 组织问题还是目标问题 当前问题还是将来问题 内部问题还是对外问题 表象问题还是本质问题,问题的把握与改善,问题发现表,部门：,姓名：,问题的把握与改善,解决问题的步骤：问题的明确化-问题现状的把握-目标设定-界定问题发生原因-原因分析、证
22、据调查-针对原因的对策-对策的可行性分析-对策的实施-效果的掌握-标准化,问题的把握与改善,有效对策与无效对策,问题的把握与改善,改善： 看法（意识）-想法（理念）-方法（手法）改善的十二种方法： 排除 正与反 正常与例外 定数与变数 转化和适应 集中和分散 增加和删减 扩大和缩小 并列和串列 改变顺序 互补和代替 差异和共性,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,步骤三：找出形成大原因之小原因,环境,管理,人员,方法,材料
23、,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员
24、,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,互动教学方案,针对车间存在的各类质量问题，运用帕累托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。,P、D、C、A, PDCA循环法 (戴明环）,P（Plan） 计划阶段D（Do） 执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段,A,P,D,C,P、D、C、A,PDCA循环的细化,P： 确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准C： 比较 积累信息,D： 实施计划 实施准备 实施组织 异常处理A： 分析 反馈 确定下一循环起点,P、D、C、A,PDCA循环的工作步骤和内容,5S管理, 5S基本概念 整
25、理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke),生产车间管理实务,手工作坊,有规划的工厂,对社会有贡献和影响的企业,整顿,清扫,整理,素养,整顿,清扫,整理,清洁,企业文化,5S管理,5S管理, 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 整顿：需要的物品排成有序状态。 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； 人的劳动强度降低，工作效率提高； 使搬运、装卸的次数少。 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。,生产车间管理实务,区分要与不要,生产车间管理实务,物品,分类,制定基准,归类,区分要与不要,处理,维持,
26、改善,5S管理,整理的过程,5S管理,a.区域规划 作业区 通道区 存放区b. 标示区域标示：定置线定置图物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。,生产车间管理实务,整顿过程,5S管理,生产车间管理实务,清扫检查,保护,预防,防锈,抹油,涂漆,修理,保养制度,扫怪措施,扫漏措施,扫异措施,清扫全面性的机器设备预防保养,5S管理,a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子： 瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头,生产车间管理实务,清洁的意义, 常听人说：“我们不是没有规定，而是规
27、定了没有人执行。” 树立新的观念惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；,5S管理,生产车间管理实务,没有标准规定,制订标准规定,执行标准规定,检讨标准规定,修正标准规定,使之习惯化,素养的养成,看板管理,a. 看板的形式 取货看板,生产车间管理实务,看板管理,生产车间管理实务,看板管理,生产车间管理实务,订货点,加工设备,货位号,零件名称：零件货号：投入批量：,看板管理,管理信息栏 *科,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,A4纸,看板管理,b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。,生产车间管理实务,X,Y,X,A,装配线（后道工序）,
