1、企业经理人激励机制创新思考 企业经理人作为企业的中间管理者，贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作，并且注意日常的管理事务，在组织中起着承上启下的作用。经理人的素质、经营能力、领导风格和个人追求等都会直接影响到企业的经营绩效，对经理人的激励直接关系到企业的效率，是企业经营成败和发展好坏的关键。 一、企业经理人的激励机制 企业经理人激励机制是企业所有者通过进行一系列制度的统筹安排，使经理人能够得到适宜的物质激励和最佳的精神激励，从而使其能够最大限度地发挥企业经理人自身的资本价值，在所有者和经理人互动中实现双赢，最终实现企业利益和企业经理人利益的统一。企业经理人的激励主要包括
2、物质激励和精神激励两方面。 （一）物质激励。对经理人的物质激励主要集中在报酬机制方面，主要分为四个部分：本薪即固定报酬，包含了经理人力资本的市场价值，使其具有了外部竞争力。本薪通常由公司内部薪酬委员会制定，只起到最基本的保障作用，激励作用不 大；奖金与经理人的经营业绩是紧密相关的，有较强的激励作用，能够促使经理人在其任期内通过发展公司的业绩来获得奖金，这是对经理人经营业绩的一种风险奖励，但这也容易引发经理人的短期化行为，不利于公司的长远发展；津贴通常也称职位津贴，其作用与本薪差不多，激励作用也不大；对经理人的长期激励是在超额完成经营目标之后，企业所有者给予经理人奖励的期权、股权、退休金计划等。
3、其中，股权和股票期权使经理人从中享有一定的剩余索取权，是一个远期利润分红的问题，具有长期激励的效果。股票期权激励是经理人激励机制的发展趋势。 （ 二）精神激励。精神激励是指从满足经理人的心理需要为出发点，对经理人的心理方面施加必要的影响，通过满足经理人的自尊、自我发展和自我实现的需要，从而影响经理人的行为，激发经理人的工作热情和积极性。经理人的精神激励包含了情感激励、道德激励、声誉激励和控制权激励等方面。 情感激励是指企业所有者通过与经理人在思想上和情感上的交流来促进激励机制的原则、制度、方式等职能的实现。企业所有者要注重情感之间的沟通，使经理人在良好的心态下工作，始终保持良好的情绪和工作热情
4、，从而留住优秀的管理人才，为企业效力。 道德是对企业经理人的重要激励资源，通过对企业内外经营环境的伦理道德的舆论导向，实现对企业经理人的道德激励。在舆论的宣传引导下，影响经理人阶层道德经营伦理的塑造。 在竞争市场上，声誉是决定个人价值的一个重要因素，是企业经营者的第二张身份证。经理人的市场价值是经理人市场有关个人的行为、能力、素质等方面信息的综合反映，取决于其过去的经营业绩，这使得经理人主动约束自己的机会主义行为，通过积极工作提高企业业绩来建立良好的职业声誉，从而提升自身的人力资本价值。 经理控制权是指经理权力授予与否、如何 授予以及授予的范围。控制权可以满足经理人尊重的需要、精神实现的需要和
5、较高薪酬以及在职消费的需要等。对经理人控制权激励实际上是一种动态调整经理控制权的决策机制。 二、我国经理人激励机制现状 （一）物质激励方面 1、企业经理人员的激励机制处于低效率状态。目前，企业经理人的薪金水平整体偏低，低水平的薪金显然对从事复杂脑力劳动且承担风险的经理人缺乏激励力度，达不到激励效果，使得经理人热衷于各种 “ 费用偏好 ”和 “ 灰色收入 ” 以及可能消极怠工，追求个人闲暇，不注重寻找新的利润增长点和技术更新， 仅从事低风险的经营，限制了企业未来的发展。 2、薪酬结构单一，薪酬与企业业绩相关性不高。薪酬的发放与管理者对企业的贡献不成比例，严重影响了管理者经营企业的积极性，不利于企
6、业的健康发展。 3、激励方式中、长、短期的比例失调。现有的激励方式大都倾向于“ 一次性 ” 、 “ 即时性 ” ，缺乏中长期激励。短期的物质激励效果有时间效应，持续一段时间便消失了，从而经理人的短期化行为频繁发生，严重制约着企业的生存和发展。 （二）精神激励方面 1、经理人普遍认为社会对经理的认同感较少。经理人普遍 认为，社会对他们的认同感较少，在对 463位国企经营者进行 “ 国有企业经营者被社会认同的状况 ” 的调查问卷中， 85%（ 309 人）的经营者选择了 “ 社会较少认同 ” ，仅有 22.9%（ 106 人）和 1%（ 5 人）选择了 “ 社会普遍认同 ” 、 “ 完全不认同 ”
7、 。同样，在民营企业也存在着这种现象。 2、精神激励作用得不到充分发挥。在对经理人这样具有独立价值的特殊职业的确定和社会地位的提高等方面存在着激励不到位现象，对经理人的精神追求目标引导上经常出现激励错位，而且过多地强调了物质激励的作用，忽视了精神激励的作用。对企业经理人的 精神激励方法单一、陈旧，所起的激励效果作用不大。 3、声誉激励作用的发挥受限。声誉激励是精神激励中最主要的激励方式，具有长期激励的效果，可以弥补其他短期激励的不足之处，但由于缺乏成熟的经理人市场和存在着对声誉激励的误解，声誉激励应有的作用受到了限制，无法得到正常的发挥，从而制约了经理的积极性。 4、经理人的培训激励不到位，存
8、在着 “ 后顾之忧 ” 。对企业中层管理者的培训不够，培训时间和经费均没有保障，使得激励计划中的培训虚有其表。同时，经理人离岗后缺乏制度化报酬和医疗社会保障，使得经理人离任后 在经济上缺乏安全感，而且离任后，中断了奖励和贡献之间的关联，从而导致了 “59 岁现象 ” 。 三、建立合理有效的经理人激励机制 （一）薪酬组合方面 1、合理分配固定工资和浮动工资。经理人薪酬设计首先要考虑固定工资和浮动工资的分配，经理人一方面必须以保守的态度和管理方式确保公司的稳定经营成长，这样才可以保障其基本的固定工资收入；另一方面也必须适度地采取一些较具有风险性的决策行为，追求企业突破性的绩效成长，也为自己争取更多
9、的工资收入。 2、实行年薪制，并引入利润分享制、高额退休 金计划和股票期权制。年薪制是一种基本保障。利润分享制可以在某种程度上树立经理人的主人翁意识，从而激发其工作热情和积极性。高额退休金计划可以解决经理人的后顾之忧，有了高水平的养老和医疗社会保障，经理人更多地从企业角度出发考虑公司的发展前景，使自己的行为长期化。也可以实行经理人弹性退休年龄制，对在任期内表现出色的经理人员，可以在征得其意愿的前提下适当延长任期。股票期权使经理人报酬与企业业绩紧密相连，促进经理人从股东价值最大化的角度出发，避免过度投资，实现经理人与企业利益相一致。随着股票期权等长期激励机制使用规模 的扩大，整体薪酬业绩弹性增大
10、，整体薪酬的激励效果增强。 3、改进公司的绩效评价体系，建立绩效考核的科学标准。科学的绩效考核体系应当结合财务指标与非财务指标、绝对绩效指标与相对绩效指标、定量评价指标与定性评价指标，并借鉴平衡计分卡等西方绩效评价体系的先进理念，将经理人的收入与企业的业绩相挂钩，以此来强化经理人报酬制度的激励效应，使经理人真正为创造公司价值而不断努力。科学透明的绩效考核可以公正、公平地衡量经理人的贡献，可以为激励提供依据。 （二）精神激励方面 1、对经理人进行事业激 励。经营管理人才的事业激励包括工作目标激励、过程激励和结果激励三个部分。恰当的工作目标的设定可以刺激经理人，使管理人才的行为具有方向性，通过自己
11、的实际行动来实现经营目标。在目标设定过程中要注意将经理人的个人目标和企业的经营目标相结合。过程激励是指经理人在工作中享受挑战和竞争带来的快感，是工作本身给经理人带来的推动作用。结果激励是指经理人经过努力经营实现经营目标，认为达到目标是经营者成功的标志之一，这所带来的激励效果是较显著的。 2、有效运用声誉激励、道德激励和权利激励。提高职业经理人声誉欲望的需求 水平，通过满足其自我价值、尊重的需要和成就感的需要，运用物质的和精神的多种手段实施激励，有针对性地解决经营者精神状态的多重症结，从而实现经理人在追求自身利益的同时，注重培育自己的职业伦理和道德精神，把职业道德和社会声誉放在一个与自己职业生涯
12、相提并论的重要位置。同时，对经理人给予适当的授权，赋予经理人恰当的权利，使其拥有充分的自主权和行动权，进行相应的权利激励。 3、企业所有者应加强与经理人的信息和情感沟通。通过沟通能够让经营者准确了解公司所有者的计划、意图和战略方向，同时让企业所有者及时了解经理人 在实际管理公司事务中存在的问题及其想法、构思，及时地解决问题和误会。良好的工作氛围、和谐的人际关系为经理人提供舒适的工作环境，使其保持心情良好，激发其工作热情，提高其工作效率。 4、建设企业文化，强化企业文化的凝聚力。企业文化是指企业在长期的生产经营中形成的特定文化观念、道德规范、行为习惯、价值观等。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制。建立适合企业特点和自身发展方向的企业文化，通过营造团队合作的企业文化环境，运用正式规则和非正式规则的关系，实现企业所有者与经理人之间的相互信任，建立文化、感情、 事业留人的情境，用企业文化的价值理念激励实现经理人人力资本的价值，从而逐步形成崇尚经理人的社会文化氛围。
