1、制造企业全面预算管理存在的问题及对策探析 摘要：制造企业是我国经济发展的重要支柱。制造企业全面预算管理的确切实施是企业发展的保证。根据企业的战略目标和发展计划，制定出相应的预算管理体系，从运营预算和财务预算两个方面去把握、实施和考核并且不断完善，将会使企业的管理达到一定的水平。文章分析了制造企业全面预算管理存在的问题，并提出了相应的解决对策。 关键词：制造企业；全面预算管理；问题；对策 制造企业因为有它的特殊性，复杂性，在管理上存在的问题也较多。而全面预算管理，在企业的经营管理中会发挥出它的作用。但现在制造企业还存在着部分管理人员及职工对预算管理缺乏足够的了解和认识，预算管理工具不具备科学有效
2、性等。因此，如何使用科学有效的预算管理工具解决问题具有重要的实践意义。 一、制造企业实施全面预算管理的意义 全面预算管理是将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一。它是对企业的目标、战略及年度计划进行协调，整 合企业集团和各个分部的目标，通过预算的编制、实施、修订，为企业战略目标的实现提供合理保证。 （一）对企业未来的增长或收缩起到预期的规划作用 企业在既有战略目标的情况下，管理层需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期、以及未来的增长或收缩预期。通过编制预算可以促使企业的经理们认真的规划未来，从不同的角度对企业的发展提出看法，发现企业经营中的瓶颈，为更好地实现企业的目标提出建议
3、。 （二）全面预算管理会增强企业员工的积极性 通过实行全面预算管理，将企业的战略目标细分到每一个 部门甚至细化到每一位员工身上，这样既能改善组织内部的沟通协调，也能统一各部门的行动。使各部门成员在实践的过程中发现问题并不断改进，既增加了员工的责任感和积极性，又增强了企业的向心力和凝聚力。 （三）对企业的经营管理起到有效的控制作用 目前国内的制造企业，正处于转型或新进发展阶段，对预算管理的期望及压力更大。企业只有通过预算设立了绩效目标和标准，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况。并为员工的绩效考核提供了一个标准或指南。预算确定后，管理者通过实际结果与预算目标及标准的比较， 评估管理
4、者的绩效。所以做好以整体经营目标为基础的预算，已成为制造企业不可或缺的管理手段，在日常经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。 二、制造企业全面预算管理存在的问题 （一）管理者对预算管理的认识不够 目前我国的制造企业特别是民营企业生存压力大，且大部分企业存在管理体制上的缺陷，很多制造企业内部各部门之间缺乏协调沟通。决策层及下面的市场、生产、采购等各部门，对预算管理没有系统化的认识，甚至有些部门领导认为预算管理只是财务部门的事，更不用说广大的员工对预算管理的 认同度了。 （二）预测计划及预算编制缺少科学有效的方法 目前在经济压力较大的市场条件下，很多制造企业的管理受限于企业的实际情
5、况，例如资金的缺失，经济实力较为薄弱，导致没有足够的资金来制备全面预算管理的工具。且在现有市场决定生产的情况下，很多制造企业进行预算会受到各种限制，全面预算的这个平台很难搭建起来，更不用说后续全面预算管理的实施了。 （三）预算考核体系设计不健全 制造型企业特别是民营企业对于预算管理考核体系本身存在着不确定性，以至于预算考核的程序及管理办法及分析报 告存在很大的片面性。特别是考核体系过于简单，指标比较单一，或者即使有相应的考核指标但各个指标却无关联性，员工对自身的工作状况与考核指标关系不清晰等。 （四）预算执行未落实到位 企业的发展战略目标具有长远性，所以全面预算管理作为战略目标实施的前提保证，
6、必须是持续的、不断发展与改进提高的。但是许多企业的全面预算工作是为了预算而预算，认为今年预算考核完毕就结束了，没有对预算的成功加以总结，使其继续发扬，也没有对预算的失败加以分析并找出原因，加以改进，这种执行不到位的情况，使全面预算的效果大打折 扣。 三、加强制造企业全面预算管理的对策 企业的全面预算由运营预算与财务预算组成，但制造型企业因为它的特殊性，应在实施过程中尽可能地做到详尽，且能适应市场的变化作必要的调整。且预算管理是分阶段进行的，所以为了保证预算的有效性，在不同的管理阶段应该使用不同的预算管理工具。 （一）提高预算管理的重视程度，将运营管理和财务管理有机结合 1. 重点应关注运营预算
7、 根据公司决策层制定的年度经营目标及投资目标，公司各部门的管理层及操作者制定出预算计划。运营预算一般包含： 销售预算、生产预算、采购预算、人力预算、税金及费用预算。同时还需包含生产所对应的需用的固定资产或在建工程及其他的一些投资项目所需的预算。只要有机的建立地这些预算，并按计划进行执行，不断改善，将会使企业的发展有依可循。 2. 整合数据 财务部门要对于从各部门收集上来的数据进行审核、汇总并进行整合。其中，数据审核是关键。就是根据公司战略目标，公司下达的各类任务，市场形势、工艺路线、公司下达的不良率、返工率指标，各类费用标准等进行审核。这就需财务人员和各部门进行沟通和协调。只有在不断的在沟通、
8、 协调中，才能使各部门对预算管理的各种需求明了，也给各部门管理人员及员工对公司的目标及各自的任务指定明确的方向。这样，运营和财务预算才能有机结合。 （二）做好战略预测，充分利用各种预算编制方法的结合 1. 确定经营目标 制造企业的战略规划工作，根据年度的销售额等来确定经营目标，这就需要结合一些定量的预测技术和分析方法，对企业未来的经济状况及行业的市场预测、需求变化进行分析。定量预测技术和分析方法有回归分析法、时间序列分析法、敏感性分析法等，企业可以根据这些方法的特点结合企业状况充 分加以利用。企业常用的目标利润规划方法，可以结合本量利分析法、比例预算法、利润增长率法等进行。 2. 确定预算编制
9、方法 企业可以根据自身内部环境及原有的业务活动等，采用各种预算编制方法或进行有机结合。预算方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。对预算的编制方式，可以结合权威式预算和参与式预算，采用混合式预算方式，这样，会形成一个上下级之间的信息对称，对预算的准确性及合理性更高。 3. 建立预算执行预警机制 企业在进行预算执行情况的 分析时，还需建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量。根据预警机制，及内外部环境的变化及时地进行预算调整。只有通过不断调整、改进，企业的全面预算才会得到充分的执行，起到积极的利用。 （三）根据绩效目标进行评估考核，体现各部门的职
10、责 企业进行全面预算，并进行考核，主要目的就是想让员工明确公司的战略导向，进而使员工有种激励体制，这样，就会使企业的管理水平提升。所以制造企业的考核需有确定的预算考核管理办法，并做到公平公正，可控。企业在制定预算考核指标时，需注意指标体系不能过于简单，而是 要根据企业战略管理者的意图，订立相应的指标，且指标含义要明确，避免在考核过程中引起争议。各个考核指标还需有关联性，若已有内涵清晰的财务指标也可以充分利用。 此外，制造企业可以按照 “ 平衡计分卡 ” 的思路，在指标体系中做到财务指标与非财务指标的平衡，短期与长期的平衡。为体现企业的战略管理重点，将指标可以分为基本指标或修正指标。把握关键业绩
11、指标，将员工的行为引向公司的目标方向。并明确各部门的责任，做到预算体系的真实及可确定性，以便实施激励。 四、结语 企业的全面预算管理包含预算的编制、 分析、控制、调整和考核。而成功的预算编制需与公司战略管理流程相一致且须有合适的编制方法。在预算分析时要不断完善预算评价指标，并且提出改进性的建议。预算考核过程中需对预算体系运行情况加强考核，并且注意考核的严肃性。通过建立绩效考核的多重标准，及时解决预算管理中发生的问题。使预算管理的决策机构、组织机构和执行单位三个部分的组织体系紧密的结合起来。 参考文献： 吴彩云 .关于全面预算管理与企业战略管理的探析 J.现代商业， 2013（ 04） . 林醒观 .全面预算管理在企业中的作用 J.当代经济， 2011（ 04） . 张雪刚 .企业实行全面预算管理存在的问题及解决对策 J.中国商贸，2013（ 34） . （作者单位：杭州先锋电子技术股份有限公司）
