1、对绩效考评结果应用的分析 摘要：绩效考评是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任 ;而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。为了把这个责任和权力发挥得更充分，也就是发挥出绩效考评最大的功效，对考评结果予以合理的运用是非常必要的。 关键词：绩效考评 ;结果应用 ;分析 中图分类号： C939 文献标识码： A 文章编号： 1005-913X（ 2015） 03-0192-01 一、绩效考评结果的反馈与面谈 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这是一个非常重要的环节。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，绩效面
2、谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈可以达到以下目的。 （一）使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度 主管和员工双方在面谈过程中，以共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因 ，找出解决这些问题的办法。员工绩效不好产生的原因可能是多方面的，如果是员工本身存在的不足造成的，通过绩效面谈主管可以为本员工提出需要改进的方面，帮助员工改进和提升。如果员工绩效不好，可能责任不完全在员工身上，管理者本人也有很多需要改进之处，那么通过面谈可以分清责任，找出改进的方法，这对员工和主管双方都是非常有帮助的。 （二）使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 员工都希望能够得到主管对自己工作绩效的反
3、馈信息，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能。另外，员工也想就一些具体问题或自己的思想 与主管进行交流。员工在努力工作了一个季度或更长一段时间后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价，这种评价往往被员工视为报酬的一个重要组成部分，尤其是在绩效好的情况下，更希望能够得到主管及时的激励，满足自我实现的需要。由于平时双方工作都比较繁忙，沟通交流的机会不是很多，绩效面谈还可以满足员工在这方面的情感需求，使员工可以将自己的思想和想法与主管进行交流。 （三）绩效面谈是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，主管和员工就需 要一同确定下一
4、绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。因此，绩效反馈面谈可以与下一个循环的绩效计划合并在一起进行。 二、绩效考核结果的运用 绩效考核结果如果得不到合理的运用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用就会大打折扣。 （一）绩效考核结果的用途 1.绩效考核结果运用于工资调整。绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工长期的激励，这表现在两个方面：一是考核用于年度工资额的调整，即对考核结果较差 的员工，下调其下年度的工资，如扣减其下年度工资额的 5%等 ;二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。 2
5、.绩效考核结果运用于奖金分配。绩效考核结果运用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。业绩的考核结果为年终奖金的确定提供了很好的依据，但奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 3.绩效考核结果运用于晋升调配。连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时期连续绩效的分析，选择出连续绩效比较好和稳定的人员纳入调配或晋升名单。 4.绩效考核结果运用于职位置换。 “ 能级 ” 是现代物理学中的重要概念。物质由分子组成，分子由原子组成，而原子则是由原子核和电子组成的。电子分布在环绕原子运转的各电子层上。电子在各电子层上的分布取决于电子的能量大小，处于离原子核较远的电子层上的电
6、子能量较大，这种电子之间能量大小的差别称为 “ 能级 ” 。这种具有不同能级的电子在原子中的存在，是使原子具有稳定结构的重要因素。由此推出，在一个系统中，因为能量大小而处于不同地位的单元的存在和相互协调，是使系统结构具有稳定性和有效性的重要保证。把物理学中的能级原理引入管理 学中，我们可以看到，由于组织成员的知识素质、能力不同，也可以划分为各种能级。为了保证组织具有高效率和高可靠性，不仅要合理地划分人员能级，而且要使不同能级的人员有个合理的组合，组合不当，结构不合理和不稳定，就会降低组织结构的高效率和可靠性。如能级较高的员工由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥 ;或能级较低
7、的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位。对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各 种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 5.绩效考核结果运用于培训教育。通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，需参加公司适应性再培训，到生产部门接受训练、重塑自我。对于能力上的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 6.绩效考
8、核结果运用于激活沉淀。绩效考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘 汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工 .只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 7.绩效考核结果运用于个人发展计划。绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优点和缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自 身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。 （二）管理员工绩效的策略 绩效考核的结果有多种用途，但最重要的应根据不同的员工，采用不同的管理策略。因此，除了与下属进行绩效面谈提供绩效结果信息反馈之外，管理者应针对员工的绩效情形采取后续的管理活动，以提升或改善员工的绩效。 参考文献： 张国民，陈 进 .相对绩效指标在绩效考核结果应用中的作用 J.中国人力资源开发， 2011（ 4） . 程寒晶 .企业研发团队薪酬体系探析 D.成都：西南财经大学， 2007. 责任编辑：文 筠
