1、工程项目管理的几种组织形式与完善措施研究 摘要：项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各行各业，并对管理实践做出了重要的贡献，从而引起了广泛的重视。本文简要介绍了我国几种常见的工程项目管理组织形式，然后就解决我国工程项目管理中存在的问题提出几点对策。 关键词：工程项目管理；组织形式；对策 我国建设工程项目管理的组织形式与政治经济体制有着密切的关系，随着他们的变化而变化，随着我国涉外工程的逐年增加，国外一些新的模式出现在国内建筑市场上。结合目前国内外建设工程项目管理的状况，可以归纳为以下几种模式： 一、建设单位自管方式 即建设单位自设基建机构，负责支配建设资金、办理规划手续及准备场地、委托设计、
2、采购器材、招标施工、验收工程等全部工作 ;有的还自己组织设计、施工队伍直接进行设计和施工，这是我国多年来常用的方式。近几年，在社会主义市场经济条件下，虽有所改变，但仍大量采用。 二、工程建设总承包单位负责制 工程建设总承包，实质上是一种由工程总承包单位代替建设单位，全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设单位主管部门或建设单位 “ 交钥匙 ” 的项目管理模式。目前，在我国比较有代表性的工程建设总承包有以下三种形式。 1、以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包。这种总承包是指由专业管理人员组成的智力密集性企业 (工程建设承包公司 )，对工程建设项目的内容进行全过程承包或部分承包。由于工程建设
3、承包公司自己没有设计、施工队伍，因而地位比较超脱，不仅有利于工程建设三大目标的控制管理，而且有利于积累工程建设经验，不断提高工程建设项目管理水平。 简历大全 2、以设计单位为主体的工程总承包。这种总承包是指具有工程建设总承包资质的设计单位，对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等内容进行全过程承包或部分承包，最终向业主 “ 交钥匙 ” 。设计单位一般应拥有雄厚的设计力量和大量的经营管理人才，但没有施工队伍，因而施工阶段需把施工任务分包给施工单位。在工程施工过程中，设计单位主要担负项目管理的任务。 3、以施工企业为主体的工程总承包。 这种总承包是指具
4、有工程建设总承包资质的施工企业，对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等内容进行全过程承包或部分承包，最终向业主 “ 交钥匙 ” 。根据实际情况，施工企业可将总包任务中的部分设计、施工任务分包给各专业承包单位。实行工程建设总承包，对总承包单位有较高的素质要求。 三、 FIDIC 所推荐的模式 一种是业主委托完成工程设计后，再通过招标选择项目管理承包商，即红皮书土木工程施工合同条件，项目管理承包商不负责设计，一般工期较长 ;另一种是设计、建 造与交钥匙工程合同条件，即橙皮书，承包商对建设项目的设计、采购、施工和开车实行全过程的管理总承包，也称项目管理
5、总承包商。这两种模式在国际上采用的比较普遍。世界银行和亚洲开发银行的项目，基本上采用 FIDIC 所推荐的模式。 四、项目管理咨询公司或项目管理模式 这种模式在美国采用的较多，一般采用平行承包的方式，即设计由设计承包商负责，施工由建造承包商负责，设备由制造供应商负责，项目管理咨询公司或项目管理公司负责整个项目的全过程管理，专业性很强。实力较雄厚的公司可进行项目的基础工程设计，但不 负责施工图设计，施工图设计一般交由专业的设计承包商来负责。这种公司精干、层次高，美国项目管理协会对项目人员经考试后颁发个人执照，执照人地位很高，在项目管理行业中很有威望，但不发单位资质证书，由业主去自行考察决定。 五
6、、 BOT 项目管理模式 它是政府为吸引非官方资本加入基础设施建设的一种融资方式。他给有融资能力的项目管理总承包商带来更多的承包机会。上述几种项目管理模式，要按照建设项目的性质和各国的具体情况去选择，但总趋势是由业主直接负责管理，逐步转为委托专业化的项目管理公司或总承包商来直接管理， 业主只负责监督和控制。由行政手段，逐步转化为由市场化手段来管理。政府主管部门和协会应大力支持和扶植项目管理市场的发展，改善市场环境，制定相关法规，为尽快建立专业化的项目管理队伍创造条件，逐步按国际惯例去管理项目，与国际接轨，使我国的项目管理水平尽快靠近和赶上发达国家的水平。 作文 六、完善我国工程项目管理中问题的
7、对策 1、培育和发展适应市场需求的专业化的项目管理公司 一项工程，特别是大、中型工程项目的建设，不仅需要专业化的设计、施工、采购队伍，而且关键是需要一支专业化的项目管理队 伍来负责建设工程项目的全过程的综合管理。在国外是通过业主代表，即工程师或建筑师以及专门的项目管理公司或咨询工程公司来实现的，业主只负责监督和控制。我国的监理工程师还停留在施工阶段的质量监督，与 FIDIC条款中的工程师还有很大的距离。应当学习和借鉴国外经验，提高水平，适应市场的发展。 2、加大设计院参与工程管理的介入深度，拓展设计咨询服务的范围 国内的设计单位与国际上的设计咨询相比较，其对项目的介入深度明显不够，尤其是对工程
8、施工阶段项目管理的介入几乎处于空白，国内的设计单位在施工阶段除了按合同 约定向施工单位解释图纸和根据实际情况做一些设计变更外，参与施工项目管理的较少，不担当其他任何角色。 另外，设计咨询除本身能够取得设计费外，还能取得其他效应，通过设计来带动我国设备材料的出口，很多国家对设计都采取倾斜政策。我国有比较雄厚的设计咨询力量，大中型设计院有几百家，拥有庞大的设计咨询队伍，具有较强的竞争力，应充分发挥设计院的力量，积极参与国际竞争。 参考文献： 郭庆军 ,赛云秀 . 项目管理中的软信息分析 J情报杂志 , 2009,(01) . 吴继兰 ,黄立平 ,钱元健 . 工程建设多项目异地 协同管理 J青岛理工大学学报 , 2005,(05) .
