1、当前我国百货业经营中存在的问题与对策探讨 摘要：随着国际零售商对我国零售市场的大举入侵，相对落后的国内零售业特别是传统零售业 -百货业正面临从所未有的压力，在充分探讨我国百货业目前存在种种经营问题的基础上，有针对性地指出了未来我国百货业的复兴之路。 关键词：传统零售业；百货店；误区；改革 1 存在的主要问题 1.1 过度扩张、过度竞争导致盈利水平下降 多年以来，百货行业一直是国内企业进入门槛相对较低的行业。由于我国没有类似日本那样的 “ 大店法 ” 或英美等国严格的城市规划，形成了过度扩张。从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平。据统计，在大中城
2、市，营业面积 2万平方米以上的大型百货店由 1992 年的 98 家扩大到 2006 年的 1000 家以上。即使从 1996 年起一些大百货店开始倒闭，仍然有许多百货店继续新建或扩建。这种饱和状态必然造成竞争过度激烈。结果是同一区域内 大型零售业、商店只能竞相打出降价牌，把利润降到最低限度，激烈的价格战大大降低了企业盈利水平。 1.2 企业规模过小与单店规模过大并存，难取得规模效益 虽然百货业长期以来占据着我国零售业的主导地位，但由于市场体系的欠缺和诸多体制上的障碍，便我国百货业未能实现有效的集中，而企业自有资本薄弱、技术能力不足又从主观上限制着百货企业的自我扩张。世界上最大的零售商沃尔玛
3、2006 年全球销售额达 3511.39 亿美元，我国的商业零售业的老大上海百联集团同年的营业额仅为 720.7亿人民币。规模劣势使我国零 售企业在当前和未来的国际化竞争中处于极为不利的地位。同时，由于行业过于分散，许多百货企业长期低效运行，消耗资源，使本己微薄的行业利润进一步被稀释。值得注意的是，企业规模扩大并不等同于单店面积的扩张。零售企业直接面对消费者，其单店面积要受商圈内购买力水平的制约，不宜过大。现阶段许多大型百货店对规模发展的认识还停留在扩大营业面积的层次上，致使百货店越盖越大，越盖越豪华。现在许多大城市己经出现了 “ 城中心 ” 的格局，原来的 “ 城中心 ” 出现了 “ 虚真空
4、 ”现象，相当多的顾客分布在郊区或新的物业区。这种不顾人口变化、消费者购买 力、交通条件以及企业自身能力制约的盲目扩张行为，极易造成盈利水平的下降。实践证明，在购买力一定的情况下，如果经营规模超过了一定的度，就难以取得有效的规模效益，就会出现规模经济效益递减的状况。 1.3 经营理念、管理模式与管理技术落后，管理效率低下 尽管不断新建或扩建大型百货店，但对经营百货公司最重要的经营理念与管理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做作文章。从目前情况看，大中型百货店千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。 管理方面大多沿用进销一体、两极管
5、理三级核算的传统管理模式，不仅管理成本高、效率底，而且漏洞大、利润流失大。技术方面，大多数百货店配送技术、信息管理技术落后，极少百货店建立 POS、条形码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的百货店即使建立了 POS系统也只是起到收银的作用。至于电子商务，虽然有越来越多的百货店开发，但大多数百货店的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行电子购物。 1.4 商品结构老化，偏离高增长行业 根据经济学的 收入弹性原理，不同商品的收入弹性不同，在同样的收入变动之下，各种商品市场的成长性也不同。一般地，奢侈品的收入弹性大于 1，当居民收入增加
6、时，这部分商品的需求增长速度较快，市场快速扩张；必需品的收入弹性小于 1，当居民收入增长时，这种商品的市场需求则缓慢扩张。 90 年代初期，我国居民的主要奢侈品集中在家用电器、照相机等家庭消费品上，这类商品是百货百货店经营的主要项目。但是，随着收入水平的提高，这类商品己经成为城市家庭的必需品，而新的奢侈品如电脑、住房、保健品、汽车、通讯、高档娱乐项目却不在或少在百货店的商品结构之列 。百货店的商品结构对高增长行业的偏离，是百货店效率下降的重要原因。 1.5 经营特色匮乏，盲目价格竞争 对于大部分国内零售商来说，经营布局、经营商品种类、档次甚至服务水平都极其相似，经营缺乏特色。在此状态下，为了带
7、动人气，促进销售，各家百货店最常用的杀手锏就是形形色色的打折活动。众所周知，百货店是一种相对古老的零售业态，其单店面积通常为 1 万 2 万平方米，百货店对顾客提供的服务是比较全面周到的，因此劳动成本高，加上百货业对地点的要求、品种的繁多、管理复杂程度，总成本很难降低，盲目的价格战既牺牲了供货商的利益，又损害了百货店的形象，同时也使百货店的经济效益日益滑坡。这样相对于其他业态，百货业既无价格竞争优势，又无显著的经营特色，根本不能适应如今消费形态多元化的时代。 1.6 经营品种雷同，市场定位模糊 大凡沿袭品种齐全的传统零售业，都己举步维艰。 20 世纪 90 年代末，一些跨国经营的大型百货公司
8、(如八佰伴、 8090 等 )相继破产。说到底，一个核心的问题就是死守传统经营模式和业态观念。国内百货业更是如此，经营方式很少创新，造成竞争力不断下降。在市场定位上，多数百货商店定位在年 轻白领身上，特色百货店还不多。没有专为老年消费者服务的银发商厦，为 15岁到 20岁年轻人服务的专业商厦也少的可怜，更没有孕妇商店、婴儿商店。在经营的商品、价格和促销渠道方面也缺乏个性化的战略组合，不断加剧了同类型百货店之间的竞争，使路越走越窄，大量企业开始倒闭。因此，进行经营模式的创新已经成了百货业的当务之急。 2 主要对策 2.1 加快重组，打造 “ 商业航母 ” ，向规模经营、连锁经营转变 我国传统零售
9、业必须克服单店经营、孤军作战、势单力薄的弊病，由单体经营向连锁经营转变，并通过改 组、兼并、联合和连锁经营，打造商业“ 航母 ” ，才能与国外商业 “ 巨无霸 ” 抗衡。麦肯锡咨询公司在一份报告中预言 :在未来 3至 5年，中国零售业 60%的零售市场将由 3到 5家世界级的零售巨头控制， 30%的市场将由国家零售巨头控制，剩下不到 10%的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。从目前沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界级的商业 “ 巨无霸 ” 在中国的发展势头和表现来看，麦肯锡的预言绝非危言耸听，入世以后，中国零售市场必然面临重新 “ 洗牌 ” 和座次排序。 2.2 更新经营理念，重新定位，向现代百货
10、、主题百货转变 在 超市等各种新兴商业零售业态大举蚕食百货业 “ 地盘 ” 的今天，由于店铺地段、连锁经营、采购成本、管理方式等因素的影响，与拥有极其丰富的商品品种以及 “ 天天降价 ” 的仓储式超市相比，已显得捉襟见肘。因此，百货业应找出与其他业态的差异，重新定位，抛弃传统的经营理念，向现代百货、主题百货转变，确立 “ 展示现代城市生活 ” 和 “ 勾画新生活图景 ” 的新理念，体现现代生活主题。 2.3 准确市场定位，调整商品结构，向特色经营转变 传统零售业以商品齐全取胜的，大多数实行综合化经营，这在卖方市场条件下能顺利实现销售，每 种商品都能赚钱。百货业进入成熟期以后，遇到了来自超级市场
11、、便利店等新兴业态的挑战，它们大多经营日常消费品，且价格低廉。而现代百货业的高投入、高成本决定了搞廉价是没有出路的，因此，百货业应绕开与它们的正面竞争，以城市中高收入阶层为目标市场，重点经营毛利率高、附加值大的中高档商品，如高档化妆品、时装、时尚产品等。在明确了商品定位后，百货商店还应该对顾客进行定位。经营方式的雷同化己使百货店千店一面，这种无特色的经营不仅加剧了业态内的低效率的竞争，也拉开了消费者与之亲近的距离。因此，百货店应该根据自身的特点选定具体 的目标顾客群，在购物环境、经营范围、营销策略等方面展现各自的个性，以差异化的经营策略吸引广大顾客，进行主题经营，巩固自己的市场地位。 2.4
12、发挥自身优势，强化服务功能，向服务经营转变 为适应市场环境的变化，百货店要从单纯销售商品的场所，向以消费者为中心，提供个性化需求满足的现代营销组织转变，并根据各自不同的特点，拓展百货业的功能 :一方面百货业要对原来经营的产品进行选择，保证经营的产品与商品本身的市场定位相吻合；另一方面要不断加强服务功能，提升百货商店的亲和力，良好周到的服务是百货业较 超市、便利店等其它业态而言的显在优势之一。 2.5 根据自身的特点和周边环境，更新业态、改变经营模式，向动态经营转变 变更业态可采取如下两种方式 :一是对大中型百货店完善功能，建设成为集购物、餐饮、娱乐、休闲、住宿等为一体的综合性商业广场；二是对大
13、型百货店发展成为大购物中心，原百货店成为购物中心的核心店。综合性商业广场这种形式近几年在中国比较普遍，特别是近几年新建的百货百货店大多朝这个方向发展。它的最大的特点就是，在原百货店唯一的购物功能基础上通过招商引资、出租场地增加新功能，其购物功能 由广场法人以经销、代销和引厂进店等形式来完成。另外，原大百货店有条件的可以进行改造，向大购物中心演变，原百货店作为大购物中心核心店。就现有商业形式而言，超市的主流消费群为周边 10 分钟车程范围内的居家人士，辐射力不强，不适合做核心店，大型超市作为核心店也只能适应中型购物中心，其面积应在 1.5 万平方米以内 ,而便利店、专业店、专卖店只能作为辅助服务
14、设施，唯独大百货方能适应大型 (2 至 7 万平方米 )或超大型 (7 万平方米以上 )购物中心核心店的业态需求，因而变更业态可作为百货店的动态经营方向之一。 2.6 大力 发展网络信息技术，设立信息中心，向信息化管理转变 百货店应随时了解各类商品的销售情况，只有这样，才能掌握顾客需求变化，从而调整商品结构，引导整个百货店向优势化发展。为此， 百货店必须大力发展网络信息技术，设立信息中心，随时跟踪商品的销售情况。信息中心统计每天每种商品的销售量，统计出畅销产品和不畅销产品。按照顾客的需求的变化，随时调整百货店的商品，使百货店出售的产品尽可能地畅销。同时，由物流中心保证畅销品的货源，最快速度地把海内外时髦流行的商品输送到百货店，保证商品的最新潮流。为保证百货店产品的合 理构成，信息中心还应加强市场调查力度了解顾客需求的最新动向。 2.7 改进传统经营管理模式，导入先进管理技术，向科学运营转变 传统零售业要尽快从进销一体的传统经营模式逐步转向以卖场为中心的现代化管理，实现单品管理、进销分离、统一进货、统一配送的经营管理模式。要从浅层次和战术性的价格让利、独家采购、不定期与不连续的促销，向以运营与营销技术、品牌技术为核心的战略性转变。
