1、我国国有企业后备人才培养模式浅析 【摘 要】 人才的培 ?B 以及合理高效的使用，大至国家、小至企业，从古至今都是各个社会单元成功与否的关键所在。尤其在国有企业中，人才的发掘、培养、储备，更是确保关键岗位人才素质和质量的首要源头，也是确保我国国有企业干部 “ 能上能下 ” 的根本所在。本文在大量调研、观察、实践的基础上，试图通过分析某国有企业的后备人才培养的全过程，摸索出一套适合于国有企业通用的后备人才培养模式，从而为我国企业发现及培养更多的优秀人才尽自己的绵薄之力。 【关键词】 后备人才 培养模式 一、某国有企业后备人才培养现状 该国有企业组建半个多世纪以来，经过多次改革，已跻身世界 500
2、 强企业之列。在高度重视人才培养的同时，为了保证企业后续持续发展的动力充足，该企业自 2015 年以来先后建立了 “ 双百工程 ” 人才库和 “ 八九工程 ”人才库，共计近 500余人。随后通过各级党委对入库人员的培养、筛选和使用，相继有 82 人出库，其中涉及提拔 60 人，动态调整出库 22 人。 人才库的建立和使用，对改善该企业处级、科级管理岗位干部队伍结构、激励青年员工努力工作起到了积极作用：一是干部队伍得以年轻化。全公司 35 岁以下处级干部从无到有， 40 岁以下达到 23 人，占比较 2014 年底翻了一番，首次突破 10%； 90 后科级干部也实现了 “ 零 ” 的突破， 80
3、 后青年干部达到 116人，占比从 6%大幅提升至 12%。二是干部队伍素质显著提升。全公司干部学历水平大踏步提高，本科及以上学历占比达到 96%；各层级干部队伍专业能力、创新能力、管理水平、士气和活力均有了大幅改善。三是储备了一批转型发展急需的人才。二级机构层面，越来越多长期从事一线工作的年轻员工有机会进入后备队伍；企业中从事新型业务的青年员工得到了更多学习、实践的机会，很多人已经成长为新兴业务领域的骨干力量。 二、实际操作中发现的不足之处 该企业在人才工作推进过程中，也暴露了一些问题，部分二级机构对干部培养重视程度不够，缺乏统筹规划， “ 重当前、轻长远 ” ， “ 重条线、轻全局 ” ，
4、 “ 重使用，轻培养 ” 的现象较为严重，具体表现在：一是对干部梯队建设前瞻性不够，还没有将后备人才培养作为一把手主抓的工作，部分二级机构 2016 年干部培养任务目标未完成，个别机构甚至未提拔一名“ 八九工程 ” 入库人员。二是对入库人员采取 “ 贴标签 ” 式培训方法，仅针对所在条线安排培训，未从全面发展角度考虑，同时将综合素质、管理能力等的提 升寄希望于集团本部统一组织的后备人才培训项目，存在“ 等 ” 、 “ 靠 ” 思想。三是对入库人员培养方式单一，未制定详细的轮岗交流计划， “ 导师帮带 ” 、 “ 高频轮岗 ” 等措施没有落地。据考察研究，这些也是我国大部分国有企业后备人才库流于
5、形式的重要因素。 三、行之有效的改善措施 为巩固初期建立人才库的成果成效，进一步推进后备人才培养工作，改善企业干部队伍结构，该企业拟定了四项具体实施措施，并已取得初步成效，具体改善措施如下： （一）数据式管理，建立后备人才档案 1.依托系统，建立人才档案 。 1.建立后备人才 “ 一人一档 ” 。主要内容包含专业专长、培养方向、培训记录、实践锻炼、辅导记录、专项考核、成长变化等信息，以人力资源系统后备管理模块为核心，以纸质档案为辅助，采取线上线下结合的方式进行记录管理。 2.深入挖掘，开展素质评估。以人力资源系统内后备人才自我评价模块为蓝本，综合性格特点、能力特长、从业经历、成长方向等多方面内
6、容，为后备人才自评及后续持续评估提供统一模板。 3.持续跟踪，完善人才档案。各单位实时管理，持续关注，对入库人员参加培训、交流轮岗、基层锻炼、工作业绩等情况进行记录，各层级组织部门每 年需结合干部考察工作，对后备人才业务能力、工作状态、性格特点等方面进行记录，客观评价后备人才成长情况。 4.有的放矢，强化档案分析。各单位需根据 “ 一人一档 ” 科学分析，对后备人才缺乏的经历和能力心中有数，做到 “ 提人知情，提情知人 ” 。对后备人才 “ 缺什么补什么 ” ，做到培养目标精确，方法精准。 （二）定制式培养，强化后备人才培训 1.提升管理能力，分层定制培训。纵向管理，以 “ 整合资源，统一定制
7、，分层培养，分类管理 ” 为抓手，为后备人才开展全覆盖的管理能力与领导力培训，从而提升后备人才综合经营管理能力 和驾驭能力。 2.提高专业水平，开展业务培训。专业能力培训采取向后备人才下发培训需求征询函的方式进行，开展 “ 强中强，补短板 ” 式的专业素质培训。有针对性地提高后备人才的业务能力，提升业务素养和创新能力。 3.关注培训成效，做好精准定位。后备人才培训是一个 “ 系统性工程 ” ，需要持续关注和管理。企业应结合后备人才成长路径和个性特点，及时调整培训方向和形式，力争做到一类一策，一人一案，实现定制化培养。 （三）补齐式锻炼，加强岗位交流力度 1.丰富从业经历，开展角色互换。以互换现
8、 任岗位的形式，实现后备人才在不同机构，不同层级，不同经营环境间中锻炼，通过多维度对比，切换工作视角，拓宽工作思路，发挥后备人才主观能动性，传播先进经验，丰富后备人才岗位阅历。 2.拓宽工作视角，实施岗位交流。岗位交流采取层级化管理模式。 3.学习先进经验，开展外部交流。 （四）双向式管理，强化后备考核制度 1.完善后备人才考核管理。一是建立后备人才考核制度。二是落实后备人才动态调整机制。对表现突出、符合后备条件的优秀人才，应及时上报进行考察，补充入库；对不合适继续作为后备培养的人员，应调整出 库，确保人才库 “ 一池活水 ” ，让广大干部有压力、有动力、有作为。 2.完善机构考核制度。一是强化规定动作考核管理。把后备人才培养相关规定动作纳入人力资源条线考核指标体系，同时对后备人才培养工作落实情况开展约谈制度。二是深化后备人才使用考核。各单位对表现优异、潜力突出的优秀后备人才安排适合的岗位，大胆使用。三是实施简报制度日常督导。企业将根据各单位后备人才培养使用情况进行总结通报，发扬各行先进做法，督促落实培养进度。
