1、浅析产品研发项目管理 【摘 要】 新产品研发是企业长足发展的动力源泉，不断开发新产品是形成竞争优势的一个主要因素。如何加快新产品开发速度，提高开发质量，是新产品成功的关键。但常见的职能型结构研发方式难于适应此种挑战，经常出现开发周期长、成本高、质量不及预期和失误率高等问题。作为一种成熟的管理方式，项目管理在诸多领域已得到广泛和深入的应用。而当前我国在这方面研究不多，许多中小制造企业在推行研发项目管理时，往往效果差强人意，其根源在于未能创建适合自身企业的产品研发项目管理模式。本文以 S公司为研究对象，探讨如何在日常科研活动中， 推动产品研发项目管理的实践，从而提高企业研发管理水平，可以为同类企业
2、提供借鉴和参考。 【关键词】 产品研发 项目管理 质量管理 一、背景情况 现代项目管理发端于 20世纪 40-50年代，当时主要应用于国防和军工项目，经过几十年的发展，其知识框架不断完善，应用领域不断扩大。 90 年代以后，越来越多的组织（包括企业、社会团体、政府机关等）认识到项目管理的重要性，组织的决策者开始认为项目管理知识、项目管理技术和项目工具可以为他们提供支持， 提高项目的执行效率和成功率。于是这些组织开始要求 他们的雇员学习项目管理的知识，以降低项目实施过程中的失误率。在这种需求的助推下，项目管理很快得到推广和普及。 S 公司是一家新材料应用研发、制造和销售于一体的高新技术企业。公司
3、非常注重研发，认为创新是公司发展的根本动力。虽然公司近几年一直在强调制度和流程建设，但部门和业务的迅速扩张，带来了很多新问题。 在研发项目中，存在需求频繁变更，市场化项目延期问题突出，研发项目产出降低，部门间沟通不畅，科研人员激励不足等问题。文章将以 S 公司的研发项目管理体系为研究的对象，针对其现行模式下存在的问题，对 S公司 的研发项目管理进行分析，结合企业运行的实际情况和相关理论知识的指导，提出相应的改进措施。 二、 S 公司产品研发项目存在问题及原因分析 一是项目管理能力和制度建设不足。企业的高速发展对企业管理提出了新的更高的要求，这时候会出现管理跟不上和管理不到位的问题。企业的研发项
4、目管理也是，每年都新开很多研发项目，涉足新的领域，管理者需要投入很大精力来熟悉和支持新的业务发展，这样投入在既有项目上的精力和时间都明显减少。快节奏的发展使得公司原有的研发管理制度已不能满足项目管理的需要，普通员工和项目负责人的 项目管理能力的培训也亟待加强。 二是流程频出但效率低下。公司在近十年高速发展的过程中，面临产品急速多元化的变迁，不断追求经济规模扩张和发展新的行业。随着公司的发展，产品类型越来复杂，涉足的下游领域也越来越多。新业务板块的发展，带动部门和人员的扩张，为了更好的开展工作，就颁布了一系列新的业务流程。在公司小的时候，流程简单，反应快捷，响应及时，流程运转效率很高。但是随着时
5、间的发展，新流程越来越多，流程的环节越来越多，操作性趋于复杂，时效性下降，表现为 “ 事情越做越多，越做越难，简单的事情搞复杂了 ” ，在面 对终端市场，需要快速判断、快速响应、快速决策时，复杂繁多的流程往往就成为 “ 掣肘 ” ，使公司的整体运行效率下降。 三是跨部 ?T 的沟通不畅。良好的沟通对于项目的成功非常关键。如果沟通出了问题，则项目很难获得成功。而研发项目管理尤其是这样，因为它往往牵涉到技术、销售、商务、生产等多个环节和部门，只有各个环节都打通了，产品和项目才能落地。 S 公司的治理机构，是典型的职能型组织结构，各职能部门对其主管领导负责，各管各的。由于没有形成矩阵型或项目型的组织
6、结构，所在跨团队沟通时常出现阻碍，产品研发项目涉及到的一些部 门边界或交界区的问题，常常拖拉不决甚至推诿塞责。技术开发部无权干涉其它职能部门的工作，项目经理出面协调各方，时常力不从心。 四是激励制度需要完善和丰富。一方面，公司迅速扩编使得文化认同感有所下降。广大员工是公司文化的支持者和践行者。公司的飞速发展和扩张背景下，大量新员工加入公司，为公司注入新鲜的血液，但是同时，公司的文化的影响力和感召力也会随之下降，他们对公司的了解需要一个过程，对企业文化的认同感的建立也需要时间。另一方面，公司的激励制度虽然也算完善，但是该制度是面向整个集团着眼全局制定的，长期未 变， S公司所处地区和经营环境和集
7、团总部有很大的不同，很多激励政策难以落地或效果差异很大，完全跟着总部的激励制度走，难以达到理想的效果，需要在符合公司基本制度的基础上，做一些有针对性的调整和改变。 三、理论依据 项目的三个约束条件 项目成功与否可以从三个约束条件来衡量：项目进度、项目成本、项目质量。其中项目进度是项目可否如期完成的根本保证；项目成本是对项目经费进行合理有效的管控，使得项目进行中花销的费用与进度相一致；项目质量是使所实施的项目达到设计质量及技术标准，是项目完结的基础。 时间、成本及质量，是项目管理的三个约束条件，贯穿于整个项目过程。科学的项目管理，就是要在时间、成本和质量三者之间找到一个平衡点，达到让项目干系人都
8、尽可能满意的目的。项目是一次性、非重复的活动，产生独特的产品或服务，区别于重复的有章可循的运营性活动。项目经理需要认清项目在宏观环境中地位，系统而全面地考虑问题。妥善处理和协调项目时间、成本及质量之间的关系。 实施质量管理，要着眼如下几个方面： 客户满意 了解、评估、定义和管理客户需求，以便满足客户期望，需要做到既 “ 符合要求 ” （产出预定 的成果）又 “ 适合使用 ” （满足实际需求）。 预防胜于检查 质量应该一开始就被规划和设计，并且在管理过程，或生产可交付成果的过程中被打造出来。 持续改进 PDCA 循环是质量改进的基础。 管理层的责任 项目的顺利实施，离不开项目全体团队成员的积极参
9、与。同时，管理层在职责范围内，也需要为项目的落地提供足够的资源保障和团队培养。 四、 S 公司产品研发管理的改进建议 强化项目范围管理，为了提升项目开发的成功率，减少项目实施过程中的变更，要求项目经理牵头，平台经理和销售大 区经理参与，对客户需求进行充分的识别， 对项目风险和竞争态势进行充分的评估，多方达成共识后，再启动项目开发。 项目组级项目的可交付成果，采取技术成功加市场成功的方式，技术成功指产品各项指标达到设计要求，达到交付标准； 市场成功指产品实现多批次稳定的销售，该标准通常以技术成功为前提。 不管达到市场成功，还是达到技术成功，项目都可以实现完结。 另外，虽然对项目组级项目实行快速响
10、应、效率优先的原则，但是仍然要求每周有汇报（周例会），变更有记录。 对于项目实施过程中，客户有新增需求或重大需求变化的，一般采取另立质量 改进专题项目的形式，并要获得平台经理批准才能实施。 强化项目进度管理，按照当代项目管理制度要求，根据三个步骤来实施项目时间管理：活动分解、进度计划编制、进度计划控制。 活动分解是一种在项目范围内分解和定义各层次工作活动的方法， 活动分解按照项目发展的规律，依据特定的原则和规程，进行系统的、互相关联、互相协调的层次分解。结构层次随着层次往下，组成部分的定义也越详细，活动分解可以作为项目组织实施的工作依据和参考。 项目的质量管理，需要兼顾时间、成本和项目可交付成
11、果，质量的测量方法和技术则需要 专门针 ? 钅克 ?产生的可交付类型而定。质量管理的最终目标是要让客户满意，预防错误的成本通常会远低于检查，或在使用中发现和纠正错误，产生的成本，戴明提出的计划 -实施 -检查 -行动（ PDCA）循环是质量改进的基础，全面质量管理和过程失效分析也是质量管理重要的方法和工具。在产品研发和生产环节，分别进行失效分析，主动识别和查找开发和生产环节存在的风险；在转移生产环节，进行全面的生产评估，充分识别生产中可能遇到的问题，过程如何操作，和质量风险。通过研发人员与生产对接人员的交流，可以充分识别需求，评估生产具备的条件，就 如何组织生产的细节进行交流，最终双方达成共识。在原料采购环节，将现用原料分为三类：包括通用原料，单一供应商原料和订制型原料，并针对这三类原料制定相应的质量和供应保障措施。 科研人员激励方面，组织团队调查问卷和人才调查问卷，了解成员的工作状态和对工作的希望， 通过设计问卷、发放问卷、收集反馈，数据分析几个步骤，最终对团队成员的工作需求、组织适应性和团队协作状态有一个比较全面的了解。 在团队中推行行为考核，目的是提高员工的工作效率，增强团队意识，及时对每个员工的工作状态进行记录，鼓励优秀员工，警醒退步 员工。
