1、浅析从满足人需要的角度设计薪酬 论文关键词 :薪酬管理需要激励 论文摘要 :薪酬管理是人力资源管理的一个中心课题，本文试图对如何从满足人的需要的角度去科学设计薪酬制度和管理薪酬制度要注意的问题作一些粗浅的探讨。 21 世纪的人力资源管理是以人为本的管理，也是战略激励性管理。而薪酬管理始终是人力资源管理的一个中心课题，因此新时代的薪酬管理不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，而是企业从全新的薪酬管理理念出发，运用全新的薪酬管理方法和技术建立科学的薪酬制度，使薪酬成为满足员工需要、吸引人才、留住人才、激发人的创造性和潜能、全面提升员工工作生活质量、实现企业与员工 共同发展的有效工具。如何
2、最大限度地发挥薪酬对人的激励作用，便成了薪酬管理的首要问题。激励这个字眼来源于心理学，指的是激发人的动机和行为过程，其出发点是人的需要。本文通过对人的需要和全面薪酬构成的分析，试图对如何从满足人的需要的角度去科学设计薪酬制度和管理薪酬制度要注意的问题作一些粗浅的探讨。 一、人的需要 美国人本主义心理学家马斯洛认为，人的行为是受到内心的欲望推动的，内心需要的满足是行为的目的。他认为，人的需要是从较低级的生理需要到较高级的社会性需要的有序排列。当一种较低层次的需要得到满足以后，就会出现较 高层次的需要。人的需要由低到高依次为 : 生理需要。这是人为了生存所不可缺少的最基本的需要。 安全需要。指使身
3、体免受生理和心理伤害的需要。包括身心健康、人身安全、职业稳定、收人有保障、财产保险、医疗保险、老年的生活保证等。 归属与爱的需要。这是人作为社会人所具有的社会需要，包括情感、归属、被接纳和友谊等需要。 尊重需要。指人对尊严、荣辱、名誉、地位、权利等的需要，是人的高层次的精神需要。 自我实现的需要。这是一种追求充分发挥个人的潜能和才能，对社会做出自己觉得有意义有价值的贡献，实现自己理想和抱负的需要。其中 ，生理、安全需要是人的最基本需要，归属与爱、尊重与自我实现的需要是人的高层次需要。 二、全面薪酬的构成 现代管理制度中全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬。它认为 :从激励的角度来看
4、，薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉。全面薪酬管理体系的构成可以用一个等式表达出来，即 : 全面薪酬 =外在薪酬 +内在薪酬 =货币性薪酬 +非货币性外在薪酬十内在薪酬 =直接薪酬 +间接薪酬 +非货币性外在薪酬 +内在薪酬 =(基本薪酬 +可变薪酬 )+(法定福利 +非固定 福利 )+非货币性外在薪酬+内在薪酬 基本薪酬 是企业根据员工所承担的或完成的工作，或根据员工所具有的完成工作的技能和能力，而向员工支付的稳定性报酬。这一薪酬的组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收人来源，也是可变薪酬的一个主要依据。 可变薪酬是指员工因部分或完全达到
5、某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整，具有不稳定性的特征。 间接薪酬 (或称之为福利薪酬 )是指员工作为企业成员所享有的、企业 为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件 (如疾病、事故 )等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如 :失业保险、社会保险等 ;另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。 非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、反映个
6、人兴趣和爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、充分展示个人才华的工作的平台、引人注目的头衔和荣誉、主管的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。而企业 塑造良好的工作氛围，工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括 :通过社交 (如员工的交谈、组织员工业余活动等 )增进感情、旅游奖励、象征性奖励 (如勋章、奖杯、纪念品、 T恤衫 )等。 内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收人，即对工作的责任感，成就感，胜任感，富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
7、全面薪酬与人的需要紧密联系起来，基本薪酬、可变薪酬和福利在于满足人的基本需要，而非货币性外在薪酬和内在 薪酬在于满足人的高层次的需要。 三、全面薪酬管理体系的构建 制定一个公平、公正、科学合理的薪酬制度以充分满足人的需要，并充分发挥其激励作用，从制度上予以明确以给员工心理上的稳定感和安全感，建立企业和员工之间现实可行的 “ 心理契约 ” ，就成了一个极其重要的环节。科学合理的薪酬制度需要精心构思和设计。 1.定期进行市场薪酬调查 通过各种正常的手段获取相关企业各职务 (岗位 )的薪资水平及相关信息。在对薪资调查结果 (例如薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利
8、状况、长 期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据 )进行统计和分析的基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，对企业薪酬进行市场定位、调整。这样不仅可以确保企业在吸引员工上的竞争优势，而且有利于确保企业薪酬的外部公平，留住人才。 2.进行职位分析和职位评价 职位分析需要管理层结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位的关系，然后由人力资源部门与各主管部门合作编写职位说明书 (或称岗位描述 )。职位评价是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性 (比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等 )进行 评价，以确定职位相对价值。不同的公司对评价要素有不同的相对重要性，
9、得出职位等级序列。要建立一个职位评估委员会，以全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。 3 进行人才素质测评和绩效评估 职位评价是对 “ 职位 ”进行的价值判断，而不针对实际从事这些工作的员工。必须同时实行员工评价，以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。只有这样，员工个人的薪酬分配才能做到公平合理，从而激励员工 持续努力工作，创造出更大的个人价值，也为企业创造更大的价值。它既体现客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。在薪酬管理中，对 “ 人
10、” 进行评价主要是通过人才素质测评和绩效评估来实现的。通过科学规范的评价程序，以保证薪酬的内部公平和个人公平。 4.合理设计薪酬结构 薪酬结构是指企业内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。合理的薪酬结构，把各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，是企业内所有工作的薪酬都按同一的贡献率原则定薪，从而保证了企业薪酬机 制的内在公平性。同时，对薪酬结构的确定还必须与企业的人事结构相一致。 5.合理设计福利品种 由于福利涉及企业中的每一名员工的利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以科学地制定符合企业发展水平的福利制度，是
11、企业和员工共同关心的问题。除了法定福利以外，企业应根据员工的不同需要，加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，增强企业对员工的向心力，充分发挥福利的激励作用。 四、薪酬管理要注意的问题 加强企业的制度化建设，制定科学合理的企业薪酬制度，建立起内外部及个人相对公平的薪酬体系，可以在 薪酬总额一定的前提下，最大幅度地提高员工的满意度，并激励员工的工作积极性。但是我们也应看到，仅仅有制度上的公平公正合理并不能充分保证满足人的多层次需要。因此为了更好地发挥薪酬的激励性作用，应在薪酬制度的管理层面上注意其运用的灵活性，同时注意塑造优秀的企业薪酬文化，企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、
12、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化 ;还要注意充分发挥非货币性薪酬和内在薪酬的激励作用。在人本管理时代，企业应更多关注这些影响员工工作情绪的软件因素，强调和突出 “ 人性化管理 ” ，从关心人、理解人、尊重人的角度，多考虑员工从工作中获得的心理收人，满足员工高层次的需要。通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化、扩大工作自主权等使工作更富吸引力和趣味性。开展丰富多彩的业余文化活动，如演讲比赛、球赛等等，陶冶员工的情操。在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，并及时对他们的工作效果进行反馈，多为员工提供在职培训和学习的机会。多途径满足员工归属与爱、尊重和自我实现的需要，这样他们在工作时就会乐在其中，热爱自己的工作，千方百计地把工作做得完美出色。 企业和企业家们追求的终极目标应 该是 :全体员工的工作生活质量的提高。也就是说，在企业中工作的员工，同样应该是企业成长过程的受益者。这种受益，不仅仅是他们从公司领取工资，更重要的应该是工作本身能够给他们带来身心的愉悦感、满足感、成就感和幸福感。薪酬管理作为企业管理的核心环节之一，必须加强管理中的人文化色彩，满足员工多方面的需要，树立提升员工工作生活质量的理念。只有这样，才能实现企业和员工发展的双赢。
