1、浅析企业如何成功实施全面预算管理 摘要：本文阐述了全面预算管理在企业中的重要性，由于在实施过程中会涉及企业的战略、绩效、计划、财务等各个管理领域，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式，所以取得成功并不是一件容易的事，应加强企业各部门之间的沟通和协作，构建起完善的全面预算管理体系，才能不断提高全面预算管理水平。 简历大全 关键词：成功要素 基本要求 全面预算管理是以企业的战略为导向，在预测和决策的基础上，对未来一定时期内企业各项收入与支出，经营成果及其分配、资金的取得和投放等经营活动所作的具体安排，是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理
2、活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。全面预算取得成功并不是一件容易的事，因为影响因素太多，企业内部有许多不可预见或不可控制的因素都可能对预算管理产生严重影响。那么企业要想预算成功需具备哪些要求和要素呢 ? 成功的要素 全面预算要想成功必须具备五 个要素 （一）正确的方法与策略 中指出：得道者得天下。在全面预算管理要 “ 得道 ” ，首先在企业中宣传实行全面预算管理的重大意义，以及与各个业务单元、职能部门的利害关系，使企业内部实施全面预算管理的人员能够目标一致，意志统一，形成合力；其次在预算过程中应选用合适的方法，包括预算的编制、执行、考核、奖罚等适合企业情况并具有操作性的方法。
3、（二）良好的内部环境 企业要想全面预算取得成功，还需要有良好的内部环境，就是有适合全面预算管理生根发芽的土壤。一个企业是否具备实施全面预算的内部环境可从如 下方面判断： 战略管理到位 战略是指企业的长远发展规划，是企业的生存与发展之道。企业要有战略定位和目标，定位就是确定企业未来的位置，是对企业未来在社会中的地位和作用作出的说明，例如： A 公司的战略定位：我们是一家从事彩电开发，生产和销售的企业，准备在未来 5年内成为中国彩电行业的一流企业。战略目标是企业未来的预期结果，是与战略定位相关联的具体关键指标。例如上述 A 公司未来 5 年的战略目标：创造 10 种国际领先的彩电专利技术，彩电年销
4、售量 15万台，销售额 100亿元，利润达到 15亿元。企业是否有明确的战略， 可行的实施步骤、途径、方法等， 这些对实施全面预算管理非常重要。 绩效管理有效 企业要有一套可行的绩效管理制度和流程，保证绩效目标有效实现。全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。建立业绩考核体系，就是根据公司全面预算目标，结合各级部门各岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置具体指标目标，形成用制度安排岗位、按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部门出 现问题，都可以
5、找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与业绩指标的完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。 组织架构及岗位职责清晰 为保证战略目标的实现，企业要建立精干高效的组织体系，即建立了一个专门的委员会预算管理委员会来统一领导、组织、协调诸多跨部门的预算管理事项，且在预算管理委员会下设预算管理部或预算办公室，以此形成以委员会为领导，以预算部为基础，以各职能 /业务部门为依托的两个层次，三个方面的组织架构。组织内 部职责要清晰且没有交叉或重叠，不能有人浮于事的情况。 计划管理有效 企业要建立了一套有效的计划管理机制，如目标
6、的确立、分解、计划的编制、执行、调整都要有章可循，保证运行正常。 应急管理机制健全 企业内部需建立一套切合实际，有所准备，反应迅速，处置得当的应急管理机制，在遇到重大突发情况时将损失或其他负面影响降到最小。 各项消耗准确计量并制定相应控制标准 企业各种生产物料的消耗计量必须准确，对于原材料、水电气、辅料等在技术测量和统计的基础上要制定了相应的控制标准，并据此 定期进行考核。 各项成本制定相应标准 企业的生产成本要按相应方法制定出可行的成本标准，包括标准成本，定额成本等，这些成本标准要科学合理，并具有可操作性。各种费用 制定控制标准 思想汇报 企业的各项费用要制定相应控制标准，能有效执行。 会计
7、核算准确 企业要按企业会计准则和本企业内部管理需求进行会计核算，会计核算的口径与预算管理的口径要协调一致，会计信息的细化程度能满足全面预算管理的需要。 （三）坚强有力的组织与领导 全面预算管理千头万绪，各项工 作到底谁来抓，由谁牵头应加以明确。企业里高层领导不可能过问更多的具体事务，全面预算管理又是一件非常具体而又细化、量化的工作，这些具体的工作到底由谁来具体负责实施需要明确，否则就会打乱仗。且还应掌握一些相关的知识和具备一定的实践经验，包括战略规划管理、绩效管理、财务管理、会计核算、预算管理、内部控制等。 （四）规范可行的规章制度 做任何事情都应当有章法，企业进行全面预算管理也应当建章立制，
8、按制度办事。 1内容 应对全面预算管理到底管什么，管到什么程度，由谁来管理等内容在制度中加以明确。 2 编制由谁来编制，何时编制，由谁来审批要加以明确。 3执行由谁来执行，怎样执行，执行中有偏差如何处理要明确。 4分析 由谁来分析，如何分析，分析出的结论如何处理要明确。 作文 5考核 由谁来考核，何时考核，如何考核等也应明确。 6奖罚 对于考核出来的结果如何进行奖罚，由谁来奖罚要明确。 二基本要求 （一）结合战略 战略是对未来的长远规划，它的宏观性和长远性突出地表现在对力量的综合性运用上，它能把力量各种要素和各种制约条件加以整理，按轻重缓急，先后次序进行统筹并提出最 有效的行动方案。它能够回答
9、我们在各个领域中都必须回答的做什么、如何做、用什么做等问题，也就是平时说的目标、途径 、手段。全面预算管理是规划和实施年度目标的最好手段，年度目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段，有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方 总结大全 向，成为无源之水。 （二）适应现实 全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，结合本企业的实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时也要注意防范财务风险。比如一些企 业编制出的预算会出现资金断流的情况，为了消除这一负面影响，想当然地加入银行融资预算多少万元，而实际上这些银行预算没有建立在可靠的基础上，
10、可能与银行信贷关系根本还没有建立，甚至可能企业根本就不符合信贷条件，这样的预算在执行中会给企业造成许多负面影响，可能导致预算无法执行。 （三）全员参与 全面预算的编制范围包括企业所属的全部预算单位，预算的实施囊括生产经营各级、各层面的工作人员。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合，全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、 调整、考核和奖罚等全过程。只有动员企业全体员工积极参与预算管理，企业制定的预算才易于被员工接受，才可能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称，从而减少其可能带来的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。 （四）突出
11、重点 全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般应抓住以下重点： 1与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理 的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。 2资金流量大的项目和业务。比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。 3能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对
12、企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时应将其作为预算管理的重点。 4重要事项和项目，比如重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重 要事项详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。 （五）奖金挂钩 全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用。而奖罚就是其中一项非常有效的工具，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位，预算管理工作才会有人听、才会有人理、才会有人认真编制、才会严格执行，如果没有奖罚，预算管理就可能无功而返，财务部门也可能 “ 自讨苦吃 ” ，甚至可能成为矛盾的焦点。 综上所述，企业实施全面预算管理是精细化管理创新，这不仅可以提高生产经 营水平，完成盈利任务；同时企业员工的思维习惯、价值观念、企业文化也将得到提升。同时，全面预算管理从实施到完善不可能一蹴而就、一步到位，只有不断发现问题、解决问题，加强企业各部门之间的沟通和协作，优化企业全系统流程，构建起完善的全面预算管理体系，才能不断提高全面预算管理水平。 总结大全 参考文献 : 1. 赵仲杰 2010 年 2 月出版 . 2. 财政部会计资格评价中心 2006 年 12 月 . 简历大全
