1、浅析多元化经营的误区与我区企业经营战略选择 随着体制改革的不断深入，市场经济体制的全面推行，我区的已经由生产型企业转变为生产经营型企业，相当一部分企业已具备企业所应有的一切特征，在竞争激烈的市场中逐步强大起来，其管理的重点也由生产管理转向了经营管理。而经营管理的中心是企业如何回避经营风险，适时地作出正确的战略决策。对于一个生产经营型的企业来说，把经营风险降低到最低限度是企业能否持续的关键，归根结底是企业如何选择 “ 经营战略 ” 的。本文以区外企业作为背景，围绕我区企业的现状，并提出适合我区企业的经营战略，这对于处于起步阶段的我区企业，提高企业的应变能力和竞 争能力，提高企业和的经济效益，想必
2、具有一定的现实意义。 一、战略 战略一词原来是军事用语，它的本意是对战争全局的筹划和指导，包括对决定战争胜负的各种因素进行分析，并根据分析规定自己用于战争的军事力量的准备和运用。后来，这种概念逐渐被引申到具有战争性质的经济竞争领域，人们赋予它新的，泛指重大的、全局的、至关成败的谋划，是连结组织及其目标与环境之间的关键性桥梁。， “ 战略 ” 这个术语在经济和社会领域使用得很普遍。作为一个经营者或企业家，没有战略观念，就等于没有灵魂，战略观念是一种在企业经营活动中居于 统帅地位的经营思想。我们看到很多企业的经营方向是随波逐流式的，盲目地跟在别人后面赶潮流，什么产品热就生产什么产品，一哄而上，一哄
3、而散，始终处于被动状态，究其根源，缺乏战略观念是一个很重要因素。当然，光有战略观念，不会选择，不会管理，也不会取得预期的效果。实践中我们要学会取舍，学会战略管理。 二、战略管理 战略管理是从企业的整体和长远利益出发，就企业的经营目标，内部条件，外部环境等方面进行谋划和决策，并根据企业内部的各种资源和条件实施这些谋划和决策的动态过程。战略管理所关注的焦点是那些 关系到企业生存和发展的问题和全面的协调，其目的是使企业更好地适应和改造环境，促进企业长期稳定发展。 战略管理作为连续不断的管理过程，通常由战略分析，确定组织的宗旨和目标，战略形成，战略实施和战略控制等环节组成。战略管理的主体按企业经营规模
4、可以分为大中型企业和小型企业，这两类企业的划分固然司空见惯，但在管理中确实面临不同的战略选择。由于这两类企业的经营特色各异，其经营战略的选择模式会有显著的不同。 长期以来，受经验思维的，不管企业的规模如何，几乎所有企业将过去成功的经营模式 多元化经营照 搬至今日，作为企业发展方向的最终目标。但现今企业所处的经营环境发生了巨大变化，硬搬过去的那一套，客观环境所不容，也违背了战略管理的原则。 三、多元化经营战略 多元化经营战略在经营战略中指产业（产品）、市场战略。多元化经营战略是由新产品领域和新市场领域配合产生的，即增加新的产品（服务）种类和增加新的市场两者同时发生作用的战略。企业的多元化经营就是
5、为某一市场提供产品和劳务的同时又进入其它市场。也就是说，企业为了回避风险，分散风险，获取最大限度的经营效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或 通过吸收、合并其它行业的企业，以充实系列结构，或者丰富产品组合结构。 1、多元化经营的作用 多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。显然，这是针对大型企业的经营特色而提出来的经营发
6、展模式。但是，多元化经营并不一定是企 业分散风险的法宝，企业虽然有了规模，有了实力，但也不见得会在多元化经营方面取得成功。 2、多元化经营的误区 70 80 年代，由于市场竞争的加剧，许多企业包括规模巨大、实力雄厚的福特汽车、通用电器、美服石油等大公司在内面临着市场日益萎缩的威胁，如何把握市场需求变化，开发新的市场，扩展经营范围，以及如何处理好企业与环境的关系成为企业管理的中心问题。许多企业开始尝试一业为主，发展新的副业，很快这些公司的触角伸向各个领域，取得了巨大成就，后来发展为世界范围内的巨型公司。随后，多元化经营成为一种趋 势，很多企业也纷纷走上多元化经营的道路。 进入 90年代，的企业发
7、展迅速，有一定实力的企业沿用过去的模式，企图走向多元化经营的道路，但大多数企业不得不以失败而告终，有的甚至沦落到破产的地步。巨人集团是一家开发机软件发展起来的高企业，曾在中国扬名一时，总裁史玉柱也成为具有传奇色彩的人物，但随着企业规模的不断扩大，资金的不断积累，把经营触角开始伸向竞争激烈的房地产、保健品业，先后推出 “ 巨人脑黄金 ” ， “ 巨人大厦 ” 等，放慢了主导产业的发展，致使流动资金严重短缺，资金运营能力不足，造血机制完全失控，拖垮了主导 产业的发展，最终企业不得不宣布破产。又如：武汉市安达出租汽车公司是一家白手起家的国有企业，创业之初由于其经营有道，发展迅速，很快成为当时武汉市国
8、有企业的 “ 排头兵 ” ，随着企业规模的扩大，开始走多元化经营的道路，把经营目标投向 “ 海上运输业 ” 、 “ 音响行业 ” ，结果巨额资金有去无回，蒙受了极大的损失，阻碍了企业进一步发展。难怪该企业总裁感慨地说： “ 多元化把我们给害苦了 。这样的例子不胜枚举，但令我们痛心的是很多企业没有从中吸取教训，一旦企业有了规模，就讲究跨地区、跨行业、跨国家， “ 拾到篮子里的便是菜 ” ，“ 只有想不到 ，没有办不到，咱们有力量 ” ，结果有些企业风风火火两三年便销声匿迹。当然，并不是说中国企业搞多元化就失败而外国企业就成功，世界著名企业麦当劳也在多元化经营上打了败仗，它的两次扩张行动 麦克炸鸡
9、和麦克猪排都以失败而告终，不得不寻求其它的策略。 从以上案例可以得出以下结论： （一） 70 80 年代企业多元化经营成功的原因 市场机制不健全，处在短缺经济。 商品的质量、品种单一，厂商只能最大限度地满足所有消费者的需求，消费者对产品没有选择余地。 行业之间的市 场间隙大（存在细分市场），市场机会多，企业容易占领新的市场。 因此，在市场上实力较强的企业轻而易举地进入新的细分市场，经营风险较低，企业能成功地走上多元化经营的道路。 （二） 90 年代多元化经营失败的原因 进入 90年代以后，企业赖以生存的环境发生巨大变化，随着企业数量的增多，市场机制越发健全，竞争日益加剧，总的来说有如下特点：
10、90 年代是过剩经济，特别是近两年更为明显。 整个市场需求不足，产品销路不畅。 同一行业的企业多，市场间隙小，甚至根本就 不存在。 市场经济对企业专业化的要求较高。 在如此激烈的市场竞争环境中，企业想要进入新的细分市场必将受到其它同行业的有力阻击，让其无功而返，给企业带来巨大损失。 市场经济的本质就是对资源的配置起基础性作用，各大小企业在市场中各有各的份额，各有各的专长与特点，哪个企业把自身特点或专长与潜在市场有机结合起来，哪个企业率先就能进入新的市场。多元化经营并不是大企业分散经营风险的唯一法宝，在原有产品的基础上，通过加大产品线的深度与宽度，或者走品牌多样化的道路，也能降低企业的经营风险。
11、 四、我区经营战略的选择 我区企业起步较晚，由于受管理水平、基础条件的限制，企业规模大小不一，实力相差悬殊，好的企业已具备资本运营的能力，差的企业还处在手工作坊，长期受资金短缺、工艺落后的困扰。但不管怎样，每个企业都有一个共同发展的目标 企图走多元化经营的道路。，有些企业已涉足多种行业，经营范围相当广，而且所经营的产品之间关联度不强，甚至有的大企业将毫不相干的几个行业简单地累加在一起组成一个集团公司，给企业的长远稳定发展带来隐患：一是没有主导产业或主营业务不明显；二是兵力分散，集中不了优势；三是管 理幅度加大。直接导致企业的防御系统脆弱，抵挡不住来自其他企业的进攻。因此，改变这种战略观念，确立
12、一个符合西藏区情的经营模式，显得尤为迫切。 （一）大中型企业的经营模式 西藏约 250 万人口，其中购买力相对弱的农牧民占总人口的 90以上，实际市场容量很小，我区规模较大的企业要想长足发展，唯一的出路在于开拓区外市场。通过 SW;OT;（ Strengths， W;eahnesses， Opportunition，Threats）不难发现，西藏有自身的优势：一是资源非常丰富；二是环境受污染程度很低。这 些优势为西藏企业的发展提供了契机，只要我们找准优势（专长）与市场的切入点，企业将会有广阔的市场前景。 1、充分利用我区的自然资源优势，走纵向多样化道路。 纵向多样化就是以现有产品为基础，向垂直
13、方向扩展事业领域的战略。这种战略好像河流一样有上游与下游之分，可向上游发展或向下游渗透。如我区的矿藏资源非常丰富，储量高，质量稳定，从事矿产品开发的企业，改变过去经营附加值很低的初级产品的现象，提高产品的含量，最终向“ 供、产、销 ” 一体化方向发展，降低经营风险。 2、充分利用环境优势，走 横向多样化道路 横向多样化道路是以现有产品为中心，向水平方向扩展企业领域，这种战略是在原有市场、产品基础上的变革，因而产品的内聚力强，关联度大，新产品容易被市场所接受。具体做法是加大产品线的宽度，开发、生产、销售技术关联度大而管理变化不大的产品，丰富产品组合，这样能大幅度地降低企业的经营风险。 随着工业的
14、发展，人们生活水平的不断提高，消费者对饮食品的健康程度十分关注，无工业污染的饮食类产品有很大的市场潜力，伊梨集团就是利用内蒙古的自然环境优势，在竞争激烈的乳制品行业异军突起，取得了令人瞩 目的业绩。而我区的环境优势更为明显，在目前市场上产品处于成长期的我区各饮食品生产经营企业在原有市场、产品的基础上，生产系列产品，拓宽产品线的宽度，以绿色食品为市场定位打入内地市场，不失为一种良策。 （二）小型企业的经营模式 我区绝大多数企业，属于小型企业，资金短缺，市场开拓力不足是这些企业的共性。因此，长期以来受市场牵制，企业缺乏个性，产品缺乏特色，致使企业举步艰难，很难有发展前景。针对这个情况，实施集中一点
15、 “ 小而专，专而精 ” 的战略，是小型企业经营模式的最优选择。 小企 业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的市场来进行专业化的经营。这就是小企业的 “ 小而专，专而精 ” 的战略。采用这种战略对小企业有两方面的好处：一是小企业以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产品质量，提高规模效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化的程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大，以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。 小企 业采用这种经营战
16、略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为他们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降就会给小企业的生存带来威胁，因此，为了尽量减少风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施。 1、选择目标市场是进行产品生产的第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择市场目标的正确，是将某一特定的市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自身优势的细分市场。市场目标的选 择是企业内部条件分析和市场细分两者的结合。 2、提高企业的产品开发能力，作好产品的更新改造工作。任何产品都有自己的生命周期，因此，小企业要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品以满足消费者的需求。以我区小企业的实际情况来看，企业单独开发一项新技术或新产品需要付出很大的代价，而且风险极大。小企业可以依靠社会力量，同大专院校、科研机构、市场服务部门联合起来开发新技术、新市场，更新产品。 3、搞好市场营销。采用这种战略的小企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定，所以市场营销的 重点是：增加销售渠道，寻求新的顾客，采用适当的价格策略等。
