1、组织行为学期末考试复习 考试方式：开卷 题型：一、主观题 50%,1、简答题； 2、案例分析题； 3、思考题； 二、客观题 50%， 1、选择题； 2、判断题； 组织行为学复习思考题 1、 组织及组织行为学和现代组织的特点。 2、 梅约根据“霍桑试验”所提出的主要观点，并简要说明其对组织行为学的重要作用。 3、 不同的人性假设下的员工激励思想和方法有什么根本区别？ 4、 人的社会知觉过程有什么特点？为什么会发生偏差？ 5、 不同层次的 管理者在能力结构上要求侧重点有何不同？ 6、 工作态度的形成和转变与工作绩效的关 系。 7、 归因理论的主要观点是什么？在组织管理激励中有什么意义？ 8、 个体
2、决策与群体决策各有什么特点和适合于什么情况？ 9、 主要的激励理论及其应用，如何有效运用内外在激励调动员工的工作积极性？ 10、现实中的大多数人是为谋生而工作，而且工作显然成为生活中的一个核心内容。那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心？ 11、 个体为什么参加群体？举例说明你所处群体中的互动现象 . 12、 从众行为受哪些因素的影响，如何认识从众行为对群体行为的影响？ 16、群体内聚力、生产率、群体目标的关系？ 17、不同沟通适用于 什么情况？举例说明如何应用正式沟通网络和非正式沟通网络？ 18、为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？ 19、你在组织沟通过程中遇到过哪些障碍，通
3、过哪些手段能予以有效解决？ 20、互联网对你所在单位或你的工作产生了哪些具体的影响？ 21、导致冲突的主要原因有哪些？它对群体和组织会产生什么影响？ 22、为什么管理可能会希望激发某个群体或团队中的冲突？如何管理冲突？ 23、请说明激发适度的建设性冲突对于组织的重要作用。 24、领导及领导方式或模式各自的特点是什么？ 25、领导的魅力来自何处？为什么有的领导 者拥有追随者？而有些领导者拥有服从者？ 26、组织文化及文化差异对组织行为产生的影响？如何进行组织文化建设？ 27、结合实例分析组织发展变革动因及阻力？如何进行应对这些阻力？ 28、影响组织结构变化的因素有哪些？不同类型的组织结构形式结构
4、形式各自适合什么样情况？ 29、一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？ 30、学习型组织的主要内涵及要素是什么？对于组织不同层次管理人员，组织行为学只是对他们的价值存在差异否？为什么？ 组织行为学复习思考题 1、 组织及组织行为学和现代组织的特点。 组织的 特点： P6（ 1）、 有明确的目标 （ 2）、精细的结构（ 3）、匹配的人员 组织行为学的特点是： （ 1）边缘性、综合性 ：（多学科交叉性、多层次性） （ 2）两重性 ：（多学科性、人的两重性、管理的两重性）（ 3）实用性：（应用性科学） 。 现代组织的特点： 以人为本的管理； 更灵活 ； 更人性 ； 更扁平 ； 有共同的目标或利益
5、 ;更清楚地描绘了专业化分工的雇员职位与工作 . 2、 梅约根据“霍桑试验”所提出的主要观点，并简要说明其对组织行为学的重要作用。 在霍桑实验的基础上 , 梅约提出了与以往不同的人性假设 , 即社会人假设 P41 。 “社会 人”假设是组织行为学家提出的一种与管理有关的人性假设。“社会人”假设认为，人们在工作中得到的物质利益对于调动其生产积极性是次要的，人们最重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的工作积极性起决定作用。 社会人假设认为： 1、在社会上活动的员工不是各自孤立存在的 ,而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人” ,是社会存在 .2、人具有社会性的需求 ,人与人
6、之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为 .3、“社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求 ,他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属 等 . 社会人假设对组织行为学的作用 参与管理。 人有社会性心理需要，士气高低决定劳动生产率。 系化管理模式：关怀职工，培养归属感与整体感，形成良好的人际关系。 3、 不同的人性假设下的员工激励思想和方法有什么根本区别？ P40 人性假设分为经纪人、社会人、自我实现人、复杂人几种，针对不同的人性，激励的方法也是多种多样，人性不同，激励的方式也是不同的，具体区别如下 （ 1）、人性 假设与利益激励。针对经济人的特征和行为方式，有效的激励方式是通过利益
7、刺激来调动其工作积极性。利益激励的本质是通过满足员工的生理需求来 调动其积极性，伴随着社会经济的发展和企业管理方式的改变，企业利益激励的内容也愈加丰富包括基本工资、奖金、补贴和福利、利润分享计划、股票期权计划、年薪制，员工参股等。为了保障激励的效果，管理者还需对利益激励的范围和程度保持谨慎，应尽量确保利益激励的相对公平，最大限度的消除不公平所带来的消极影响。 (2 会人假设与情感激励。员工所追求的不仅仅是金钱，而是和谐的人际关系如同事间的友谊、互助、协作，领导的关心、爱护、认可、尊重等。 由于社会人的种种行为特点，本文提出了情感激励的激励方式。管理者在制定情感激 励制度时应充分考虑员工的归属、
8、交往和友谊的需求，以此来调动员工的工作积极性，在进行奖励时应多进行团队奖励，以增加员工的团队归属感。但是在进行情感激励时，不应忽视利益激励的作用。因为利益激励是一切激励的基础，情感激励的一切激励的灵魂，所以在实际管理中，管理者必须要科学地把握利益激励和情感激励的关系，忽视任何一方都必然降低激励的效果。 （ 3 自我实现人假设与心理激励。在社会人假设的基础上，马斯洛基于层次需要论提出了自我实现人的假设。所谓自我实现就是说人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有当人的潜力得到 充分发挥，人的才能得到充分表现，人才会感到最大的满足。自我实现人假设认为，员工在工作中只要基本满足了低层次需求时，就会
9、转而追求自我实现的需求，发展自己的能力和专长，并逐渐使自己成熟起来，并会自愿地把个人目标和企业目标统一起来。 按照自我实现人的假设，本文将其激励方式定义为心理激励。在制定心理激励的激励制度时应以强烈的事业成就感和事业成功后得到的良好职业声誉为基础。企业应使员工获得丰厚经济收人的同时，实现自我价值，提高其满意度，满足其成就感，激发其创造力。激励方式要强调对人的尊重和鼓励，让员工在实现企业目 标的过程中获得自我实现需求的最大满足。同时，激励制度还要不断地刺激员工去发挥和使用自己的能力、知识、技能，从而实现个人目标与企业目标的一体化。 （ 4 复杂人假设与权变激励。复杂人假设是目前普遍认同的人性假设
10、理论。基于复杂人的不同需求，管理者应采取权变激励的激励方式。在制定激励制度时应时刻关注员工人性的变化，激励的因素和满足程度会因员工的个性和需求的差异而不同，因此针对不同人性应采取不同的激励方式。所以激励制度的层次性、多样性、灵活性、例外性和时代性就成为了影响激励效果的关键。权变激励本身并没有包含什么新 颖的激励内容和具体的激励手段，它体现的是一种权变思想，即不存在一种适用于任何时代和任何人的激励方式，并且它也为现在和将来各种激励制度的融合提供了一种指导性方案。 4、 人的社会知觉过程有什么特点？为什么会发生偏差？ P21 (1)人的社会知觉是指个人对社会对象的心里状态、行为动机和意向做出推测与
11、判断的过程，包括：对他人的知觉，对人际关系的知觉，对社会角色的认识和判断。这些过程的特点是：完整性、一致性、选择性、文饰性、情绪性。 （ 2）发生偏离的原因有 9 个：选择性知觉、首因效应、理解性知觉、知觉防卫、近因效应、恒常 性知觉、投射效应、对比效应、晕轮效应。 5、 不同层次的管理者在能力结构上要求侧重点有何不同？ 管理者分为三个层次，每个层次的角色不同 ，对其的能力结构要求也不同： 1） 、 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令 ， 他们主要关心的是具体任务的完成。 对基层管理者来说，技术技能非常重要 。 2） 、中层管理者 承上启下。主要
12、职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。 对 中 层管理者来说， 人际 技能非常重要 。 3） 、高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 对高层管理者来说，概念技能尤其重要。 6、 工作态度的形成和转变与工作绩效的关系。 工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。工作态度作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，就是工作态度的功能。这种态度的功能主要包括影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。一般讲，积极的工作态度对工作的知觉、判
13、断、学习、工作的忍耐力等产生积极的影响，能够提高工作效率，取得良好的工作绩效，反之， 消极的工作态度，由于受中介因素的影响，使工作态度与工作绩效的关系十分复杂。 态度影响人们行为。中国人通常对态度重于行为本身。工作态度的形成和转变与工作绩效间并不存在必然联系，两者之间的常见关系组合一般有如下几种。 （ 1）、 工作态度的形成和转变 与工作绩效都高。 这是一种最理想的状态。员工对自己所从事的工作态度，工作积极主动，精神饱满，工作效率高。对企业来说， 工作态度的形成和转变 与工作绩效双高意味着，企业员工队伍的稳定和企业效益的同步取得，意味着企业经营和管理的双“丰收”。 （ 2）、工作态度的形成和转
14、变和工 作绩效都低 。 这种状态当然会使组织和员工都感到失望，是任何一个组织、员工都不愿看到的状态。但这种情况在现实生活中却常出现。管理人员、上级领导不满职工的行为，不满职工所做绩效；职工也不满组织所付报酬，不满领导安排工作，常常以各种方式怠工，怨声载道，对自己的状况不满。出现这种状态的结果既可能是员工干得确实差，需要整顿和教育，也可能是领导赏罚不公、不当，组织结构不合理，因而需要改变领导方式，做法，改善组织结构。 （ 3）、工作态度 高而工作绩效低 . 这种单位气象升平，人人心宽体胖，但干活却不大起劲。原因可能 是单位组织设计、工作安排以及升迁制度、福利制度等方面存在缺陷。或员工多半过去看过
15、不错业绩，如今功成名就，心满意足，于是再也不思进取，不求有功，但求无过。 （ 4）、工作态度低，但工作绩效高 。 员工们虽牢骚满腹，啧有微言，对自己所从事工作颇有不满，甚至扬言要另觅高枝，甩手不干了，但实际行动却相反，手里的活儿仍旧干得欢。在现实情况下，不满归不满，不干就拿不到工资，有些人甚至是因为想干得更好而产生不满。人们为消除自己工作中的不满，寻求需要的满足，通常反而会更加积极努力地工作。不满足使人们产生了改变现状的动力。人 们为了满足自己的更高、更进一步的需求，通常会产生激励动因并为之奋斗。 绩效与 工作态度的形成和转变 之间关系的不确定，说明两者之间影响力的不确定，作用关系的复杂。对于
16、两者之间的相互影响与作用，既可能是 工作态度的形成和转变 导致绩效，又可能是绩效产生 工作态度的形成和转变 ；甚至两者之间在某些问题下可能没有影响，导致绩效与 工作态度的形成和转变 的可以是第三者因素。 7、 归因理论的主要观点是什么？在组织管理激励中有什么意义？ 了解归因理论： 认知派激励论可分为 内容型激励论 和 过程型激励论 两大类。 过程型激励论包括 期望理论 、 公平理论 、 归因理论 等 。 过程型激励论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，力图以 “外在目标 ”(期望理论 、 目标理论 )或 “创设良好外部环境 ”(公平理论 、 归因理论 )来激励参与管理的人员。 归 因理论
17、的主要观点： 1） 、人的个性差异和成败经验等影响着他的归因。 2） 、人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等。 3） 、个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。 归因理论的基本观点：维度。归因理论的基本观点：维度。内因：影响行为的主体因素。外因：影响行为的外部条件。 归因理论的理论价值与实际作用主要表现在三个方面：一是有助于了解心理活动发生的因果关系；二是有助于根据学习行为及其结果来推断个体的心理特征；三是有助于从特定的学习行为及其结果来预测个体在某种情况下可能产 生的学习行为。正因为如此，在实际教学过程中，运用归因理论来了解学习动机，对于改善学生的
18、学习行为，提高其学习效果，也会产生一定的作用。 归因理论在组织管理激励中的意义：一、归因理论在组织管理激励中正面激励； （ 1）定期培训员工，指导员工进行准确定位。企业管理者可以举行各种形式的培训班和教育课堂，在培训和指导员工过程中，进行换位思考，为员工着想，耐心地与员工进行交流和对话，使员工明确自己的水平，知道在企业中的位置，同时企业管理者也可以在潜移默化中将企业的目标和任务交给员工，员工就会在不知不觉中树立信心，提高工作 的积极性，这样员工就能在以后工作的归因过程中从实际出发，不至于有太大偏差。 （ 2）建立企业交流平台，公开企业信息 企业可以设置自己的网络主页和手机网页，向员工和外界推广
19、，使员工可以随时了解企业的动态和发展，有目标和方向感，增强归属感和自信心。企业也可以设置信息公开栏和建议栏，员工可以在了解企业信息的同时，提出自己的见解和建议，这样在归因过程中就不会因为企业信息不完整而犯错误。 （ 3）少设霸王条款，为员工着想，勇于承担责任 企业的霸王条款一直被人诟病，在日常管理过程中，不要设置过多的霸王条款，那样对员 工是不公平的，对企业的信誉也是有损的。员工的行为影响着企业，当员工的行为有利于企业时，就要把主要原因归结为员工的努力勤奋和兢兢业业，对优秀员工进行表彰和奖励，企业的管理则是次要的，不能全部归结为企业的功劳；当员工的行为有害于企业时，企业就要勇敢承担一部分管理不
20、善的责任，客观公正地归因，不能把原因全部归结于员工，牺牲员工的利益，要设身处地为员工着想。 二、归因理论在组织管理激励中反面激励 （ 1）定期考核，实行末位淘汰制。企业管理中可以定期举行业务考核和技术考核，连续多次考核不合格，垫底的人员，可以予以辞退，这 样可以清理业务不精，不虚心学习的员工，从反面激励员工，使他们在归因上更加明确的体会到内因的根本性，同时也体会到外因的重要性。 （ 2）奖罚分明，予以公示。对企业中技术好，业务技能精通的员工予以奖励，对业务技能落后，能力不强，违反企业规章制度的员工进行金钱或者物质上的处罚，并且进行公示，这样可以激励优秀员工更好的工作，同时也可以激励落后的员工知
21、耻而后勇，努力钻研，在企业今后的工作中力争上游，取得好业绩 。 8、 个体决策与群体决策各有什么特点和适合于什么情况？ 答案一、 个体决策是指由组织中的个体所作出的决策，而群 体决策则是由组织中两人或两人以上的群体所作出的决策。个体决策效率高、责任明确，但受人的有限理性的影响较大。而群体决策与个体决策相比，由于拥有更广泛的知识、经验和信息，从而提高了决策方案的接受性和组织成员的积极性。 群体决策指决策者是由若干领导成员所组成的一个集体，集体中的每个成员都有同等的表决权，但任何个人又都无权单独作出决断，最后的决策则是以集体的决议形式表现出来。这类决策主要适用于某些带有全局性、战略性、长远性问题的
22、决策。它的最大特点是具有广泛而深刻的群众性，通过发挥集体的智慧，弥补个人决策的不足 。 群体决策和个体决策各有其优势，但都不是可以适用于任何环境的。与个体决策相比，群体决策有下面一些主要的优点： 1） . 更完全的信息和知识。通过综合多个个体的资源，我们可以在决策过程中投入更多的信息。 2） . 增加观点的多样性。除了更多的投入以外，群体能够给决策过程带来异质性。这就为多种方法和多种方案的讨论提供了机会。 3） . 提高了决策的可接受性。许多决策在做出之后，因为不为人们接受而告夭折。但是，如果那些会受到决策影响的人和将来要执行决策的人能够参与到决策过程中去，他们就更愿意接受决策，并鼓励 别人也
23、接受决策。这样，决策就能够获得更多支持，执行决策的员工的满意度也会提高。 4） . 增加合法性。北美和许多资本主义社会重视民主的方法。群体决策过程与民主理想是一致的，因此，被认为比个人决策更合乎法律要求。如果个人决策者在进行决策之前没有征求其他人的意见，决策者的权力可能会被看成是独断专行。 群体决策的缺点 当然，群体决策也不是没有缺点的。其主要不足是： 1） . 浪费时间。组织一个群体需要时间。群体产生之后，群体成员之间的相互作用往往是低效率的，这样，群体决策所用的时间与个人决策所用时间相比，就要多一些， 从而就限制了管理人员在必要时做出快速反应的能力。 2） . 从众压力。群体中存在社会压力
24、。群体成员希望被群体接受和重视的愿望可能会导致不同意见被压制，在决策时使群体成员都追求观点的统一。 3） . 少数人控制。群体讨论可能会被一两个人所控制，如果这种控制是由低水平的成员所致，群体的运行效率就会受到不利影响。 4） . 责任不清。群体成员对于决策结果共同承担责任，但谁对最后的结果负责呢？对于个人决策，责任者是很明确的。对于群体决策，任何一个成员的责任都会降低。 那么，群体决策和个体决策 分别适合于哪些情况呢？ 这取决于 你衡量决策效果的标准。就准确性而言，群体决策更准确。证据表明，群体决策比个人决策质量更优。但就速度而言，个体决策优势更大。如果你认为创造性最重要，那么群体决策比个人
25、决策更有效。如果你的标准是最终方案的可接受性，那么还是群体决策好。在考虑决策效果时不能不考虑决策效率。就效率这一点来说，群体决策总是劣于个体决策。就同一个问题而言，群体决策所用时间总是比个体决策所用时间多，而且很少有例外。因此，在决定是否采用群体决策形式时，应权衡一下群体决策在决策效果上的优势能否超过它在效率上的损失。 答案二、 个人决策 是由企业领导者凭借个人的智慧、经验及所掌握的信息进行的决策。决策速度快、效率高是其特点，适用于常规事务及紧迫性问题的决策。个人决策的最大缺点是带有主观和片面性，因此，对全局性重大问题则不宜采用。 集体决策 是指由会议机构和上下相结合的决策。会议机构决策是通过
26、董事会、经理扩大会、职工代表大会等权力机构集体成员共同做出的决策。上下相结合决策则是领导机构与 下属相关机构结合、领导与群众相结合形成的决策。集体决策的优点是能充分发挥集团智慧，集思广益，决策慎重，从而保证决策的正确性、有效性；缺点是决策过 程较复杂，耗费时间较多。 它适宜于制定长远规划、 全局性的决策。 答案三 个体决策特点： 优点：第一，它能使人 们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化 信息 ；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。 缺点：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，
27、错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。 群体决策特点： 优点：第一，群体决策能较好地保证 决策结果的合理性和正确性。第二，群体决策具有较好的执行性。第三，群体决策往往更富于创造性。 缺点：第一，决策的时间较长。群体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，群决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。第二，决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。 个人决策适于工作结构不明确，追求效率、需要创新的工作，而群体决策过程适合于任务结构明确，有一定执行程序且最终成果需要被多数人接受的工作。 9、主要的激励理论
28、及 其应用，如何有效运用内外在激励调动员工的工作积极性？ P33-P39， P40-P42 主要的激励理论及其应用：第一内容型激励理论。该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自己的工作。基本上是围绕如何满足员工的需要进而调动其工作积极性开展研究，也称需要理论。是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。 第二过程型激励理论。过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 第三激 励理论的应用。行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。
29、 如何有效运用内外在激励调动员工的工作积极性： 第一工作上“共同进退”，互通情报 工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。 主管应该在工作中与员工“共同进退”，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。 第二“倾听”员工意见，共同参与决策 倾听 和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会
30、更为显著。 第三尊重员工建议，缔造“交流”桥梁 成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，前程无忧专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问 题与建议，或是能及时获得有效的回复。 第四做一个“投员工所好”的主管 作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。 第五兴趣为师，给
31、员工更多工作机会 兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会 很着迷，发挥出更多的潜力。 第六“赞赏”，是最好的激励 赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。 第七从小事
32、做起，了解员工的需要 每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起 。 第八让“业绩”为员工的晋升说话 目前，按照“资历”提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用“业绩说话”，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。 第九能者多得，给核心员工加薪 在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况
33、下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的 要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。 10、现实中的大多数人是为谋生而工作，而且工作显然成为生活中的一个核心内容。那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心？ 因为员工并不是一直尽他们的所能努力把工作做好。即使员工愿意尽他们的最大努力，管理者也必须采取措施保证他们的动机随着时间的推移能够持续，尽管存在着无法控制的外部环境因素。管理者必须拥有激励理论的知识，理解个体的差异和员工的看法，以便选择能够有效激励他们一起为实现组
34、织目标而工作。 找到了两种答案，供大家参考： （ 1）尽管我们中大多数都是为谋生而工作，但管理者仍然担心激励问题，因为员工并不是一直尽他们所有的努力把工作做好。即使员工尽他们的最大努力，管理者也必须采取措施保证他们的动机随着时间的推移能够持续，尽管存在着无法控制的外部因素。管理者必须拥有激励理论的知识，理解个体的差异和员工的看法，以便选择能够有效激励他们一起为实现组织目标而工作。 （ 2）我们中大多数都是为谋生而工作，但是在工作中，很多员工都会随着环境的习惯、工作氛围的一成不变或者时间流逝后的对工作失去兴趣，变 得对工作失去积极性，这是就需要管理者运用其智慧来制定一些鼓励制度。然而，管理者对管
35、理制度是充满担心的，因为过度的鼓励会导致许多问题的出现，如员工的工资只升不降，管理者的利益会相对减少；过度的鼓励会减弱员工的判断能力，因为鼓励得多了，员工的自大心理就会产生，导致他们的盲目决策或实施，这会给公司带来利益上的损失；过度的鼓励还会使公司的压力增大，使得公司的各个管理制度相应地出现漏洞。所以管理者还会员工的激励问题如此担心。 11、个体为什么参加群体？举例说明你所处群体中的互动现象 . 人们加入群体是要完成某项任务或 是要满足自己的社会需要。具体来说，人们在群体中可以获得如下需要和满足。 1.安全需要 2.感情需要 3.尊重和认同需要 4.完成任务需要 。 答： “物以类聚，人以群分
36、 ”。群体与个体相对，是个体的共同体。不同个体按某种特征结合在一起，进行共同活动、相互交往，就形成了群体。个体往往通过群体活动达到参加社会生活并成为社会成员的目的，并在群体中获得安全感、责任感、亲情、友情、关心和支持。一般来说，个体参加群体最常见的原因有：地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要。 群体对个体行为的互动现象包括三种：社会助 长作用、社会抑制作用、社会顾虑倾向。以汽车 4S 店销售顾问为例， （ 1）、社会助长作用：展厅销售顾问分为三个小组。每日 /周 /月，部门会总结各组各销售顾问销售台次。假设每位销售顾问月度任务 6 台，当某一位销售顾问在月底已完成当月个人目标
37、时，或许会松懈，最后两天就不认真接待客户了。但是小组业绩摆在眼前，当自己组的总销量比其他小组低，特别是只差 1、 2 台的时候，这些销售顾问就不会放松下来，会考虑到小组荣誉，积极接待客户打回访，努力促成更多的成交。同样，当一位销售顾问在月度还未完成个人任务时，同组销售经理、销售顾问也会给 他关心和帮助，协助其成交。 （ 2）、社会抑制作用体现在：例如，在某些难贩车型的销售目标上，将销售顾问两两组合，要求两人月度共同完成 3 台，否则每人扣罚 500 元 /月。这个时候也许就会出现这种情况：一位业绩好的销售顾问与一位业绩平平的进行组合。业绩平平的那一个销售顾问，也许本来可以通过努力实现一次销售，
38、但由于跟业绩好的销售顾问进行了组合，心里就会有惰性，觉得反正有人可以完成了，那我就可以达顺风车不被扣钱就 OK 了。 （ 3）、社会顾虑倾向：当一名销售顾问发出抱怨，也许是很小一个事情，但是立刻就会引起共鸣，甚至越说越夸 张。然后扩展到其他店怎么怎么样，其他品牌又怎么怎么样。 还可以从社会互动、人际沟通、社会影响、群体心理、人际关系等等对 你所处群体中互动现象进行举例。 12、从众行为受哪些因素的影响，如何认识从众行为对群体行为的影响？ 当群体成员的思想或行为与群体意见或规范发生冲突时，成员为了保持与群体的关系而需要遵守群体意见或规范时所感受到的一种无形的心理压力，它使成员倾向于做出为群体所接
39、受的或认可的反应。 木秀于林，风必摧之，压力是从众的一个决定因素。在一个系统内，谁作出与众不同的判断或行为，往往会被其它成员孤立， 甚至受到严厉惩罚，因而某个系统内的成员的行为往往高度一致。美国 霍桑工厂的实验 很好的说明了这一点 ， 为了免遭抛弃，人们就不会去 “冒天下之大不韪 ”，而只会采取 “随大流 ”的做法。一味盲目地从众，可以扼杀一个人的积极性和 创造力 。能否减少盲从行为，运用自己的理性判断是非并坚持自己的判断，是成功者与失败者的分水岭。 大多数都认为从众行为扼杀了个人的独立意识和判断力，因此是有百害而无一利的。但实际上，对待从众行为要辨证地看。 在特定的条件下，由于没有足够的信息
40、或者搜集不到准确的信息，从众行为是很难避免的。通过模仿他人的行为来选择策略并无大碍，有时模仿策略还可以有效地避免风险和取得进步。 16、群体内聚力、生产率、群体目标的关系？ 建立有效的工作群体是管理者的共同追求，成员认同群体目标 、有较强的工作动机、良好的精神状态；群体中有良好的意见沟通、有适当的授权和较高的生产性是有 效工作群体的特征。领导者的影响力和工作效率、群体目标完成的情况、群体在组织中的地位、良好的行为规范和健康的舆论是影响工作群体有效性的因素。群体凝 聚力和士气是影响群体工作效率的因素，但它们只是必要条件而不是充分条件。 17、不同沟通适用于什么情况？举例说明如何应用正式沟通网络和
41、非正式沟通网络？ 答案一、 正式沟通 （ 1）下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划 、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通 中所经常发现的问题。 （ 2）上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见 箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓 “门户开放 ”政策（ open-doorpoli
42、cy），使下属人员可以不经 组织层次 向上报告。但是据研究，这种沟通也不是很有效的，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。 （ 3） 横向沟通 。 主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式 沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到沟通的效果并不很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强 .易于保密，可以使 信息沟通 保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的 决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟
43、通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。 非正式沟通 1、 集群连锁。即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他转告若干人，而且有某种程度的弹性。 2、密语连锁。由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻， 3、随机连锁。即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性 。 4、单线连锁。就是由一人转告另一人，他也只再转告一个人，这种 情况最为少见 。 答案二、 正式沟通是指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流，非正式沟通是正式交往渠道以外的信息交流和意见沟通。 正式沟通应用：员工可以通过定期书面报告的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题。 非正式沟通应用： GE 前总裁杰克 -韦尔奇，创造的“便条式沟通”就是比较经典的一种非正式的沟通方式。杰克 -韦尔奇每天必做的事情之一就是亲自动笔给各级主管、普通员工乃至员工家属写便条，或征求对公司决策的意见，或询问业务进展，或表示关心、关注 18、为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？ 有效的沟通并不是达成一致意见，而是准确理解信息的意义。信息可以被准确理解，但不一定被认同。只要信息被准确理解了，有效的沟通就发生了。 达成一致意见是有效沟通的前提，除此之外还要达成一致的目标和行动计划才是真正的有效沟通的结果因为很多时候表面的达成一致会有沟通、理解不一致；或达成一致的前提不
