1、浅析我国中小民营企业薪酬管理问题 【摘要】 随着经济日益全球化和市场经济的深入发展，中小民营企业在国民经济中的比例越来越大，在国民经济中的地位也越来越重要，然而它们大多管理水平不高、竞争力不强，在人力资源管理特别是薪酬管理方面，存在着许多不规范与不科学的地方。本文首先对薪酬管理的相关概念及理论进行了论述，然后对薪酬管理中存在的主要问题及产生原因进行了一些分析，并提出了探讨措施，希望能引起中小民营企业在薪酬管理方面的一些思考。 【关键词】中小民营企业；薪酬管理；问题；措施 一、薪酬管理相关概念概述 （一）薪酬及薪酬体 系的概念 关于薪酬的概念，学术界有众多的表述。本文采用目前多数学者认为的基于交
2、换关系角度的定义，即指员工向其所在单位提供劳动而获得的各种形式的补偿。薪酬体系是指薪酬的构成，一般而言，员工的薪酬核心包括基本薪酬、奖金、福利三大部分。 （二）薪酬管理的概念 薪酬管理是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在此过程中，企业就薪酬水平、薪酬制度、薪酬结构、薪酬构成、薪酬形式等问题做出决策。薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、制定薪酬管理计划、制 定薪酬管理制度、调整薪酬结构等内容。 二、我国中小民营企业薪酬管理存在的主要问题 （一）薪酬管理缺乏理性的战略思考，薪酬设计与公司战略脱节 在薪酬管理过程中对于薪酬体系设计时，缺乏理性的战略思考
3、。薪酬体系设计上的战略导向原则，是指将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。目前，中小民营企业在进行薪酬设计的过程中，仍着眼于薪酬的基本制度设计和相关的技术方法，较多考虑的是公平原则，透明性原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的 战略思考，与公司战略脱节。在知识经济的今天，薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已经逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。故在薪酬设计上应结合战略导向原则。它是指将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要
4、杠杆。 （二）薪酬体系建设不健全，缺乏规范性 目前中小民营企业薪酬体系最突出的问题就是随意性较强，没有把该薪酬体系进行系统的规划。中小民营企业大多都在发展期，很多公司内部管理不能跟上 公司发展步伐，导致内部管理滞后。当企业发展迅速时，管理者将主要精力都放在市场开拓和公司发展上，而加强内部管理、苦练内功的行为往往被公司决策领导所忽视。主要表现在以下几点：第一，中小民营企业没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估体系，尚未形成规范、合理的薪酬体系；第二，薪酬构成及薪酬计算发放没有明确说明，员工有多少薪酬全凭领导定夺；第三，民营企业更多关注基本薪酬，对变动薪酬（如绩效）、福利等
5、方面较为忽视。 （三）薪酬制度不合理，缺乏公平性 由于我国特殊的国情及其他一 些方面的原因，中小民营企业在快速发展中，没有形成公平、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、薪酬设计、绩效管理评估系统，这已经成为中国中小民营企业的老大难问题。其次，中小民营企业没有固定、完善的薪酬构架，薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。再者，薪酬 制度缺乏
6、内部公平性。许多民营企业对职位的了解和分析很粗糙，没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书，再加上对职位评价技术没能很好的掌握，结果许多企业确定基本薪酬的依据不是各职位对企业的相对价值大小或重要性，而主要依据职位行政级别的高低、员工的工龄长短等因素。换言之，在企业中，职位相对价值问题没有的得到有效解决，从而使不同职位上的任职者所得基本薪酬之间无法形成合理的差距，这导致薪酬的内部公平性欠缺。最后，薪酬制度缺乏外部公平性。不少中小民营企业在制定薪酬制度时，往往凭老板的个人经验，未进行细致的市场薪酬调研 ，其结果不能很好地激励员工。 （四）缺乏有效的绩效评估体系 随着现代人力资源管理技术的发展，薪
7、酬管理不再是传统的孤立的薪酬管理，它与绩效评估体系密不可分，但中小民营企业尚缺乏一套有效的绩效评估体系。首先，评估人的非专业化和评估过程的形式化。很多中小民营企业从成本控制考虑，没有设置人力资源管理部门，有些设置了人力资源管理部门，但其管理人员又非人力资源管理专业出身，对绩效管理认识不够深，故绩效评估工作滞后。我国多数中小民营企业现行的绩效评估方式是自上而下的，这一过程中，评估人与被评估人并没有 进行有效的沟通，被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧，而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以，评估程序很难做到科学化、合理化
8、、规范化，存在很大的随意性，甚至完全流于形式。其次，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理，直接关系到评估的准确性和有效性。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的 “ 德、能、勤、绩、独 ” 五项标准只是原则性的规定，绩效评估标准过于笼统，评估内容大体相同，部门间，被评估者间缺乏可比性，评估者无所适从。多数中 小民营企业的绩效评估只关注业绩指标，利润指标，因此片面。再次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一人说了算，根本不考虑员工评论，要么采取极端民主化的做法，把决定权全部交给员工。二是定性有余，定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合
9、的原则，但在实际考核中，往往忽视定量测评，这就造成考核，既缺乏科学性，又难以避免随意性和片面性。三是注重年度考核，忽视平时考核。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为：第一，绩效结果的反馈不足。在向员工反馈评估结果时，有的企业只反映考 核等次，有的只反映领导评语，根本不考虑被评估人的反应，有的甚至不反馈；第二，绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大，员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度外的，而作为制度内因素的绩效评估却被其他 “ 潜规则 ” 所淹没。 三、中小民营企业薪酬管理常见问题产生的原因分析 （一）家族式管理 目前，我国中小民营企业一般由有血缘关系相连的家族作
10、为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的 “ 家族式首领 ” 在非人力资本的 影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解 “ 打工 ”的心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成 “ 命运共同体 ” ，难保企业在快速发展中不出闪失。 （二）薪酬管理理念滞后 薪酬管理理念的滞后具体突出表现有：一是认为薪酬与战略没有关系；二是认为基于职位的薪酬对所有职位和行业都适合；三是将薪酬视为企业的纯支出，不少中小民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对
11、员工薪酬水平提高却心有不甘，认识不到现代薪酬管 理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环；四是认为奖金是万能的，且一定能成功；五是许多人认为，福利的功能只是为了执行国家法律。这些理念在我国中小民营企业中非常普遍，而且影响深远。在这些落后理念的指导下，薪酬管理水平的高低可想而知。这是我国中小民营企业薪酬管理问题存在的根本原因之一。 （三）现代薪酬管理方法与技术导入不足，缺乏专业化薪酬管理人才 在企业创业阶段，规模小，人员少，结构单一，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想 动态，划分员工绩效等级。但是随着企业的逐步壮大和外界竞争的
12、加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事务缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。因此，薪酬管理专业人才的不足与现代薪酬管理方法和技术的缺乏，也是薪酬管理问题产生的主要原因。 四、中小民营企业薪酬管理问题的措施探讨 （一）构建以公司战略为导向的薪酬管理体系 薪酬上的战略导向，是指将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设
13、计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。例如，企业在不同的发展战阶段，其基本的薪酬策略也有所不同。一般而言，企业在初创期应强调按业绩支付报酬，以支撑企业规模快速扩张；在高速成长期则应强调按能力支付报酬，以吸引更多人才，并注重长期激励，如采取股票期权等；在成熟阶段，企业可以考虑按职位付酬的工资体系；在衰退期可能更强调短 期支付，以维系企业生存。以战略为导向进行薪酬体系设计和管理，更有利于企业目标的实现。这可能是我国中小民营企业发展需要重点考虑的。 （二）建立健全规范的薪酬体系 在战略导向的基础上，建立健全、规范的薪酬体系。领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、
14、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用 十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得尤为重要；对从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动者，劳动保护、劳动条件、岗位津贴可能就更有效。中小民营企业可根据职位的相对价值给员工支付报酬，即建立基于职位的薪酬体系。即要求企业要认真做好职位的工作分析、职位评价，还要进行细致的市场薪酬调查，准确做好薪酬水
15、平定位，或建立基于能力的薪酬体系。 （三）建立公平、合理的薪酬制度 任何企业只有通过具体的、切实可行的薪酬制度才能落实先进的 薪酬管理理念和薪酬战略。要确保薪酬制度切实可行，就要做到公平。薪酬制度的公平，不仅指结果的公平，也指过程的公平。首先要实现外部公平，即企业之间的薪酬公平，也就是具备一定的市场竞争性；其次是薪酬的内部公平，即企业员工之间的薪酬公平，无论是基于职位、还是基于能力的薪酬体系，一定有可衡量的标准；最后是个人公平，即同种工作岗位上的薪酬公平。另外国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的是正确评估每个岗位的
16、价值并对全体员工确定合理的层级。不同层 级和不同岗位间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况及企业的经营效益情况等。 （四）建立与薪酬管理体系配套的绩效评估体系 绩效评估考核的结果与员工所得到的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。企业在进行绩效评估时，应尽可能多定量，少定性，同时多角度，防片面。绩效评估过程中，绩效面谈也是不可缺少的环节 ，它在某种意义上影响着绩效评估的效果。总之，中小民营企业应结合自身
17、状况，建立一套与本企业薪酬体系相配套的绩效评估体系，这样才能相得益彰。 五、结语 对员工来说，薪酬是他们从企业获得物质利益和非物质利益相对满足的过程，是维持生活，提高生活质量的前提。薪酬管理对于企业来说，使用得当能够吸引、留住和激励人才；使用不当则可能给企业带来危机。因此，建立公平合理的薪酬制度对于吸引并留住人才，对我国中小民营企业的发展具有重要意义。 参考文献： 滕兴乐 .浅析中小企业薪酬管理中的常见问 题 J.商场现代化， 2007（ 4） 文跃然 .薪酬原理管理 M.上海：复旦大学出版社， 2010 刘昕 .薪酬管理 M.北京：中国人民大学出版社， 2007 余泽忠 .绩效考核与薪酬管理 M.武汉：武汉的大学出版社， 2006 熊百妹 .中小民营企业薪酬管理问题探讨 J.浙江工商职业学院， 2007 张唏等 .中小企业薪酬管理探析 J.生产力研究， 2006（ 2）
