1、浅析房地产企业的成本管理与控制 摘要：成本管理与控制是房地产企业最重要的管理活动之一，它的成功与否不仅影响到房地产企业的经营绩效和市场竞争力，同时也将影响到房地产企业的发展与生存。本文从成本管理与控制的现状出发，详细分析在房地产企业成本管理与控制过程中发现的问题，并针对这些现存的问题从管理体制改革和新技术引进等几方面明确提出提高房地产企业成本管理与控制水平的策略。 关键词：房地产企业；成本管理；控制 引言 在我国，房地产是一个新兴起来的行业，处于该行业的企业运营时间都相对比较短，业界知名的万科、保利、万 达等大企业也都是二十世纪 80 年代才成立运营的。这些企业一方面由于运营时间短，管理经验难
2、免不足；另一方面，近些年国内房地产行业持续升温，越来越多的投资者因为这个朝阳行业丰厚的利润而挤身进入，使该行业的竞争越演越烈。房地产企业要想在这硝烟弥漫的市场竞争中得到长久的发展和生存空间，首先必须保证企业的收支达到平衡，这也是所有企业持续生存的最基本要求。在企业总体收入维持基本不变的情况下，要保证收支平衡或者想获取更多盈利，成本的管理与控制就显得尤为重要。 一、目前房地产企业在成本管理与控制上存在的问题 1、企业对于成本管理与控制的认知错误 现代化房地产企业成本管理与控制的核心应该是成本管理与控制，而不是某个单一环节的片面控制。目前的房地产企业中，只有小部分企业实行了全方位的成本管理与控制，
3、其它很大一部分的企业只是实施了对中后期的控制。造成这一现象的根本原因是房地产企业在成本管理与控制的认知上还存在一定的不足，比如有些房地产企业认为项目盈利的关键在销售、或成本管理与控制的重头在于设计阶段，因而只抓设计阶段，忽略了其它阶段对成本的影响；有些房地产企业将招标产品单价费用作为最重要的成本进行控制，仅 对招标中各专项工程的综合报价关注价格降低。其实，随着房地产企业的职能分工越来越细化，房地产产品的分项工程分化越来越细，成本管理与控制的范围也越来越广，企业经营管理活动中任何细小的支出，专业工程实施过程中合约的控制、措施的优化及控制，都会对企业的成本管理与控制结果造成影响。因此，加快实施全方
4、位的成本管理与控制是目前房地产企业急待解决的问题。 2、房地产产品开发过程中方案的不确定及不了解 目前，地产企业一般都先采用目标成本控制，过程采用招标竞争降低成本，施工完成后结算；因为产品营销的要求，很 多房地产企业往往在方案图纸及技术要求不完善的前提下，就采用模拟清单招标，无法对各专业成本有较准确的把控，同时清单模拟不规范，就会导致后期结算失控，就这种情况，控制的要点主要在方案及工作内容、技术要求明确的情况下尽量固定总价招标，通过竞标来达到降低总造价的效果。同时还要签订具有法律效应的合约，来规避过程中的合约索赔的风险。 3、房地产企业缺乏完整统一的成本管理与控制体系 目前阶段，在成本管理与控
5、制上，我国大部分房地产企业仍然延用粗放式的管理模式。比如一些房地产企业对双方工作职责与权利界定不 清晰，还有一些企业只安排了工作，但缺乏对工作结果的考核，或者采用的考核标准不适合致使奖罚没有根据，干的多与干的少一个样，干的好与干的坏一个样，甚至由于干的多就有可能错的也多，导致最终的结果是干的多还不如干的少，干的少不如不干。如此不公平的奖罚体制，极大的降低了施工单位及员工的积极性，使企业活力与企业创新性受到了较大的影响。 二、加强房地产企业成本管理与控制的策略 全过程成本管理是在项目实施过程中的管理，项目的成本是随设计方案、规划指标、市场情况、施工现场等情况的变化而发生变化，在整个施 工过程中，
6、我们必须时刻关注项目的全过程成本情况，对一切可能影响项目的成本做到过程中监控和管理。 全过程成本管理大致分为下列几步骤：制定目标成本；在施工过程中进行成本管理监管；在施工完成后对成本管理进行总的核算与验算，并填写成本指标表；还有一个较为重要的阶段即取得土地前的成本估算（图 1）。 图 1 全过程成本管理体系 优化后的的房地产开发流程（见图二） 1、前期项目估算成本管理 首先，成本管理的前身为项目估算。在房地产企业拿地之前，需根据土地的位置、市政配套、产品 的组合、地质情况、产品的采购情况、项目定位及初步预估的售价，成本管理部需提供一个成本的估算，以便公司决策是否拍卖此地。比如占项目较大成本土方
7、工程、基坑围护、桩基工程、地下室支撑等工程对地质要求、施工方案模拟都对项目的实际成本有影响进而影响整个项目的盈利情况。 其次，成本管理的起点目标成本的设定。土地拍卖到后，销售部需要根据当时的市场情况，对该项目再做详细的项目前期策划，项目前期策划完成后，我们就进入了项目的设计阶段。设计阶段对项目的成本控制影响占到 75甚至更多，所以公司需要在设计阶段花较大力气控 制成本。这样，公司成本控制部须直接深入到项目设计阶段，联合设计人员、销售、财务及工程人员根据项目的定位以及项目的方案设计进行目标成本的编制和设定。 2、房地产项目中期的成本管理 首先，招投标过程中的成本管理。由于前期目标成本的确认，很多
8、单价都是历史指导价或相近项目的参考指标，市场的不断变化及实际项目发生情况及周边环境及政府要求对招标工作也是一个挑战，同时，招标工作的好坏反过来影响项目成本管理的高低。因此，项目各个环节采用成本控制手段是有必要的，招标环节基本可分为资格审查、编制招标方案、编 制工程量清单及标底参考价、编制商务标及技术标编制要求及招标文件、进行招标答疑、投标单位回标、技术澄清及商务澄清、定标评审及最终确定中标单位、签订工程合同，这样就完成了一个完整的招标工作。 其次，施工过程总中的变更成本管理。在项目实施阶段，变更签证和索赔的发生是在所难免的，在预变更前及时跟进变更估算，提出合理优化建议以达到效果最好经济性最高的
9、目标。与项目团队各个专业多方沟通，签证发生前预判对成本费用的影响，尽量将费用损失降到最低。同时如果发生变更和签证索赔也必须及时的更新成本数据，把握好项目利润情况 。发生变更和索赔往往对项目的成本控制是非常不利的，故必须对变更签证和索赔做严格流程审批和控制。 再次，成本管理不应该只是成本人员或设计人员的事情，而是需要发动全员的成本意识，才能发挥全员的成本意识。因此需要拆分项目成本，责任到具体的人员，采取奖罚措施，使参与成本控制相关人员更具有积极性。 三、案例 某工程部对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（ 10 厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻
10、璃门夹）进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五 金价格差距很大，其中：国产品牌地弹簧的价格范围在 60-800元 /个之间，拉手的价格范围在40-160 元 /套之间。为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位（采用 GMT818 系列地弹簧 240 元 /个、金浪斯 600 拉手 60 元 /套）。由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，大玻窗为 400 元 /平方米（前期已经招标的合同价为 200 元 /平方米），地弹门为 600 元 /平方米，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本约 3 万元
11、。 相邻两个地块，地质条件相近， A 项目因异地设计院对当地地质情况了解不充分，没有成本优化经验，只能采取比较保守方式确保安全性，导致选择空心方桩，桩基单方造价为 127 元 /m2；而 B 项目吸取经验选择本地长期合作设计院，对当地基础工程风险预测经验丰富，选取管桩，同时安全性设置也较为经济，使桩基单方造价仅为 77 元 /m2，大大降低了成本。 施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节。某项目公司把招投标工作确立为投资控制中的关键环节。在招标之前对工程所用的主要材料先进行实际市场价调查，政府发布的指导价仅仅只能 作为一个参考。招标时各项监督机制进行了完善，让各投标单位明确我方对招标的有效监督，确保招标工作阳光透明，调动各投标单位参标的积极性。 结束语 总之，房地产开发成本控制贯穿于房地产项目开发的全过程，成本策划的精髓就是成本控制，事前运用各种科学方法分析预测科学决策，事中科学地组织实施精心管理，事后科学地分析总结，从而能动地影响决策、设计、施工等阶段的全过程管理，减少或避免建设资金的流失，最终降低整个项目的工程造价与成本，从而提高房地产项目开发的投资效益。 参考文献 段 ?B.房地产开发企业成本的管理与控制初探 J.商业会计 .2012(07). 金渡 ,关海玲 .房地产项目的成本控制分 J.山西高等学校社会科学学报 .2012(16).
