1、浅析突出价格竞争重围 走进战略联盟时代 论文关键词 :价格竞争联盟印刷业 论文摘要 :残酷的价格竞争，迫使越来越多的业界人士不得不寻求新的出路，在这种情况之下，战略联盟成为大家讨论的焦点。 近几年来，我国印刷业迅猛发展，已经成为了世界印刷大国。截止到2005 年底，中国印刷企业约 l8 万家 (含复印打字 )，从业人数约为 340 万人，创造工业产值为 3326亿元，约占国民生产总值的 2 0。中国最近 10年印刷总产值年均增长速度高达 17 66，是世界上印刷增长速度最快的国家之一。在经济最发达的国家和地区印刷工业在 GDP 中所占比例在1 5 3之间，可见中国印刷业已经进入这一行列。 但是
2、在人均消费印刷价值这一方面，中国和发达国家还是存在着很大的距离。美国统计数字为人均消费 550美元英 国德国和日本分别为 407美元、 264美元、 640美元而中国的人均消费值仅有 20美元。产业结构不合理、结构性矛盾突出、研发基础薄弱、技术创新后劲不足、技术装备落后、从业者素质不高等不利因素仍然制约着中国印刷业的发展。 2006 年度国内排名第的印刷公司深圳劲嘉彩印集团有限公司营业收入为 27 76 元相比之下美国最大的印刷企业当纳利公司 2006 年营业收入达 109 12Z 美元 (约 872 亿元人民币 )，为深圳劲嘉的 30 多倍。中国印刷企业与世界级的印刷企业差距还非常明显。 回
3、顾中国印刷企业 2006 年的发展 轨迹，可以发现 2006 年是价格竞争最残酷的一年。先是在印刷中占有相当比重的油墨、纸张纷纷涨价然后是水价、电费，涨价浪潮一波未平一波又起。处于风口浪尖之上的印刷企业一方面要承受着经营成本、管理成本、原材料成本的不断上升，另一方面还要面对工价的 ” 跌跌不休 “ 、几度探底真是腹背受敌叫苦不迭 !让大家不约而同地感觉到印刷行业全面进入微利时代 ” 已经真正来临。 尽管处于种种不利的因素下但是我们还是看到了中国印刷企业顽强的生命力在以 ” 三资印刷企业为主体的烘托下中国的印刷企业纷纷加强核心竞争力、提供增值服务 、强化企业文化、推广精细管理等等表现出了中国印刷
4、企业发展中的勃勃生机。 走进战略联盟时代 残酷的价格竞争迫使越来越多的业界人士不得不寻求新的出路在这种情况之下战略联盟成为大家讨论的焦点。比如爱普生其在全球范围内与多家企业联盟成为了全球联盟的典范。爱普生与德国 GMG有着广泛的合作德国 GMG是全球第一套控制喷墨打印机的数码打样软件的研发商并且在欧洲包装、商业和凹印行业中的用户占有率超过了 80仅欧洲就有4000多个高端用户爱普生公司与美国 EFI公司合作多年 EFI公司是世界 领先的网络打印和图像解决方案供应商占据了 80的彩色输出服务器市场作为爱普生全球战略合作伙伴的 EFI公司能够第一时间针对爱普生新技术设计全新的方案：爱普生与方正的友
5、情已有 7年之久，可以说，方正公司见证了爱普生逐步成为数码打样市场 NO 1的过程此外、爱普生大幅面打印设备和 GMG 软件相结合的 EPSON GMG 系统也取得了巨大成功。 战略联盟是指两个或多个公司之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。自从美国管理学者罗杰 内格尔和 DEC公司总裁简 霍普兰德提出的 ” 战略营销联盟后 战略联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业加强价格竞争力的重要方式之一。从中国印刷企业战略联盟的发展趋势来看，未来印刷企业的战略联盟将有以下两个特点： 一是竞争合作。与以前的互补性战略联盟不同未来会有更多与竞争对手合作的战略联盟也就是所
6、谓的 “ 竞争合作。经过多年的自由竞争很多行业逐渐发展成熟市场趋于饱和每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必须要战略联盟共同把市场做大形成 “ 多赢 ” 。爱普生公司是竞争合作 “ 的积极倡导者。其实从整个印刷产业链来看爱普生只是占据了印前的数码打样 环节但是它另辟蹊径与众多其他印刷环节尤其是具备最新技术的印前领域的优秀企业开展合作资源互补提高了其在印刷行业的知名度和拓展了市场范围但更重要的是其引领的印前数码打样为众多印刷厂家在印前打样质量、反馈速度以及成本方面都带来了价格竞争优势这也是其得以迅速开拓印前数码打样市场的根基所在。 二是国际战略联盟。中国本土企业要想在国际战略联盟中受益需要弄
7、清楚未来的国际合作伙伴奉行的是全球战略还是本地化战略。此外需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是要事先想清楚战略联盟的 目的。人们经常把战略联盟比作婚姻但一个成功的战略联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短而在于是否达到预定的目标。 战略联盟的三种模式从中国印刷企业战略联盟的发展形式看未来印刷企业的战略联盟将有以下三个类型： 1横向战略联盟 横向战略联盟就是指众多的企业横向联合，多链成网，形成群狼态势。雅昌总经理王小元说，业内存在一种与发展规模不相称的现象 行业配套差，低水平的重复投资多，行业间却未形成产业链。印刷企业当中，绝大多数是中小企业，各自相对独立，专业
8、化可使之形成一 条或多条共存生产链，建立共同的生产经营网络，既可避免同行业间的相互竞争，又可降低经营成本，聚合企业竞争力产业园区化，从某种意义上讲，是横向战略联盟的一种方式。继 2003年热潮后，第二轮产业园建设热潮在 2006年爆发。这次发展规模更大，发展更具理性。 2006 年年底，由辽宁省印刷协会投资兴建，投资总额 50 亿元的辽宁现代传媒产业园项目正式确立落地新成立的沈阳市沈北区，并计划引入 40 家高科技印刷企业，将高科技印刷产业作为园区发展的重点，重点发展高科技印刷、特色和光盘复制业，打造国际复制中心。鉴于上海深圳温州龙港 等地园区都已初具规模， 2006 年北京市工业促进局委托北
9、京市包装协会组织了北京印包基地调研，利用半年时间对北京辖下各区已筹建印包基地进行调研，包括 ” 北京包装印刷城北京印刷城在内的多个项目都在紧张进行招商建设中。 整体说来，伴随宏观调控政策对于产业园区开发建设的逐步放宽， 2006年中国各地兴建的印刷包装产业园明显抓住了这一良好时机，从规划建设、招商、运营等各环节体现出前所未有的理智、务实的作风，整体注重借用产业集群的资源，得到更大的成本优势和服务优势。 2纵向战略联盟 纵向 战略联盟是指印刷企业沿着产业链，纵深联合，上下游互动，开拓和延伸产业链，形成雁阵态势。印前方面， HPIndigo 与北京北大方正电子有限公司签署合作协议，在方正印捷店开始
10、销售惠普 Indigo 数码印刷机。同时方正也与富士施乐签署合作协议，方正印捷将启用富士施乐设备。包装方面，九恒机械宣布与太阳机械合作，生产包装印后领域的大型瓦楞纸箱糊盒设备，填补了国内该领域的空白。中华商务与上海复旦科技携手创立的国内首家 RFD 封装企业集速智能标签 (上海 )有限公司 5 月成立在 2006年，这样的战略联盟还发生在更多的企业之间，越是处 于领头羊位置的企业，越会快人一步地做出这种决断： 5 月中旬，高宝公司与曼罗兰公司就印刷领域展开合作计划，高宝公司出资购买曼罗兰生产的设备零件 6月，深圳九值印刷设备器材与韩国太阳机械正式携手合作紧随其后的是上海中华商务与上海电气集团确
11、立了合作伙伴关系，明确两大集团通过优势互补和协作发展，更好地开拓市场还有网屏与惠普联手推动数码与胶版印刷作业流程的整合中华商务 (香港 )与柯达签署了协议，战略伙伴关系明确确立。无论是国际企业还是国内企业，战略联盟合作几乎成为一种潮流，似乎在这样的大潮中，谁的节奏慢一拍就有可能被优先整 合者领先。 3跨行业战略联盟 印刷行业的跨行业战略联盟是指印刷企业最大限度地整合社会资源，将Ep J 企业融入到整个企业生态链当中拓展企业的生存空间，形成外延态势。 2007 年 1 月 26 日， IBM 宣布将其打印机生产部门售予理光，售价为7 25 亿美元，双方将成立名为 ”InfoPrinSolutio
12、ns 的合资公司。最初，理光将持有新公司 51的股份，而在未来 3 年内收购剩余的 49股份。 在接受 CNET 采访时，理光中国市场公关部负责人张民表示， ” 收购 IBM打印机部门后，理光 在数 EP B,J 领域的实力大幅提升。对于此次收购，张民表示， ” 打印是理光的核心业务，通过此次收购理光增强了数EP B,J 方面的实力。而 IBM 通过出售打印机业务，从而把精力放在其战略性业务上。 ” 据张民介绍，理光与 IBM 有 20 余年的合作关系，通过此次交易，理光将获得 IBM在数码 Ep J方面 40年积累的技术、服务、用户群等资源。 此次 IBM 出售打印机部门的性质与 2004 年出售 Pc 部门的性质完全一样 剥离非核心业务。而理光则像专注于 PC 领域的联想一样，增强了自己在打印领域的实力。根据十一五 ” 规划， 到十一五 ” 期末，我国 Ep B0 业工业总产值预计将达到 4400 亿元人民币左右，约占国民生产总值的 2 5。随着我国经济的发展和与国际经济的接轨，国际资本进入我国印刷业的步伐也将不断加快，国内企业面临的竞争压力越来越大企业只要充分利用好 ”战略联盟 ” 的武器，就能够开辟 ” 蓝海 ” ，实现由价格无序竞争到价值携同提升的飞跃，促进中国由印刷 ” 大国 ” 到强国的转变。
