1、浅析项目管理中的难点及对策 摘要：目前我国建筑业产值在国民经济中所占比例在不断上升，现实要求项目管理者要不断的适应建筑市场的需要，加强项目部的各个环节的管理。本文就目前建筑工程项目管理中的有关热点问题进行探讨。 开题报告 关键词：工程 ; 项目；管理； 难点一：项目资金不到位，周转困难，是制约项目管理的关键。 项目资金的来源主要是工程款，而目前工程款的支付滞后于工程形象进度。施工单位垫资不可避免，造成项目资金周转困难，工程项目上所采购的材料往往不能按时付款，加大了材料采购成本。逾期付款又导致大部分的材料价高于现金付款采购的材料价格。材料供应合同不能很好的约束材料供应商，从而影响了工程项目的进度
2、和加大工程成本。 难点二：劳动力资源储备不足是影响项目指标完成重要原因。 由于项目资金困难，一般企业都不愿意储备充足的劳动力，而是随用随招聘，尤其是对那些工期短技术含量相对较高的工程，劳动力的调配存在一定困 难，结果影响合同工期的实现。又由于这些游击队式的劳务人员的素质和技能不能充分保证，势必加大了项目工程施工质量、安全方面的风险。 难点三：项目核算工作滞后。 现阶段我国工程项目工期要求都非常紧，项目上基本上没有施工预算，安装工程尤为突出。工程开工时只知道总造价和总的工作量。不知道分项、分部、子项工程的成本，即人工、材料、机械费用、项目成本控制没有风险分析和风险评估，造成干完待工程结算时才知道
3、亏盈。项目部人员素质参差不齐，特别是对工程签证，索赔资料的重视程度大不一样，忽视核算管理，一旦发生结算滞后于 竣工的情况，就会加大项目成本。 作文 难点四：项目成本超支。 目前，一些施工企业未能建立健全行之有效的成本控制制度，各类管理人员单独负责，随意性很大，权、责不清，容易造成管理失衡。由于建筑产品的单一性、流动性、施工生产的特殊性，施工大都露天作业，条件艰苦，施工周期长，外围协调工作量大，涉及到经济、技术、法律、行政关系和人际关系。因此，施工项目管理中的组织协调复杂多变，不可预见因素多，风险大。结算时间长，造成项目成本核算滞后，控制工作没有及时贯穿于施工过程。 对策讨论：以上所述是目前项
4、目管理中普遍存在的问题，如何采取切实可行的措施解决这些问题呢，笔者有如下建议： 对策一：合理筹集和使用资金，提高资金使用率。 项目资金的筹集方式有多种，职工集资、贷款、融资、工程款预付资金等，不论哪种资金都要做到以项目承包为主，确保上缴余款归分公司安排使用的运行模式。项目资金来源及到帐时间，在合同付款条款中留足空间以免因资金不到位而发生经济诉讼影响公司社会信誉。 对项目资金风险进行分析、评估。对有经济实力社会信誉好的工程项目，施工企业可以采取垫资的方式，垫资利息由项目承担。对资金、生产条 件相对好的项目，总公司可以参与基本运营，进行高层次的项目资金管理。还有一些政府投资工程，可采取融资的办法，
5、引进一些民间资本或与设备投资商或总承包商共同投资，通过资本运作参与利润分配。 施工企业经营部或工程部建立工程主材价格信息咨询管理中心，定期有针对性的信息在内部网站发布材料价格的信息动态。为下属企业推荐合格材料供应商。逐步形成与合格材料供应商或生产厂家直接签订合同，减少中间环节获取批零于批发之间的价差，以节约材料采购成本。项目部在资金到位的情况下，尽量优化付款方式，以获取优质价廉的服务。 对策二：扩大劳务队伍的规模，加强合作。 总公司应根据工程所在地区不同，规模不同、类型不同，质量及取费标准和安全文明工地的要求，按不同工程分别制订上缴管理费标准，并且将各类劳务人员根据技术等级统计造册，跨地区、跨
6、行业横向联系，明确工资标准，量化考核，合同管理，奖优罚劣的淘汰机制，使用者与被使用者之间形成一种利益约束机制，减少工资纠纷，对一些特殊工程所需的特殊工种待遇从优原则。 对策三：项目核算做到全员，全过程控制。 根据中标总工作量进行施工预算的编制，按工程项目工种划分，实际使用的人工、 材料、机械费，使项目经理和施工员预先知道工程项目成本的控制目标、范围，从而有目的的加以管理。从根本上解决凭关系，经验结算的弊端做到目标控制过程把关、科学管理。 合同管理是项目管理的依据。一是检查合同主体双方履约情况，防止被对方索赔；二是研究合同条款，有耐心、恒心做好签证，并及时办理相关手续；三是如果对方不履行合同的相
7、关条款或发生人事重大变更，要及时沟通、化解潜在风险、防止秋后算账或无法弥补的损失。 工程结算要及时、准确，工程结算反映了项目管理水平的高低，与经济效益习习相关。因此，项目结 算是一项详细认真的工作，要对照图纸，施工日志，已完工程内容，设计变更检查签证内容是否齐全，核对结算汇总，查找漏报、漏算项目。尤其是亏损的分项工程，要查清项目已发生的成本与工程结算之间的差距。 对策四：建立项目成本控制体系和制度。 坚持 “ 企业是利润的中心，项目是成本的中心 ” 的原则。建立不断完善项目成本核算制度，公司内部项目成本控制体系，以项目经理为管理中心，考核责任制、项目单独核算制、亏盈奖罚制，项目跟踪审计制等。通过内部项目成本控制体系，加强项目成本的过程控制，既让项目经理大胆放手去干，又要帮助 其理清经济帐目。如：技术部门提供最优技术方案，材料供应部门提供最低采购成本下的优质材料，劳动资源部门提供质优价廉的劳动力组合，使公司内的 “ 五大市场 ” 有序流动，优化配置，健康发展。 六 ：结束语 我国是建筑大国，建筑是劳动密集型的产业，加强项目管理是实现由建筑大国走向建筑强国的必然之路，以人为本，加大对建筑企业科技的投入，不断创新，实现项目管理多层次跨越的发展。
