1、浅谈 “ 执行力 ” 在现实中，不难看到这样的现象：目标、计划已明确，等到付诸行动时，就前怕狼后怕虎，照顾这个人的情绪照顾那个人的感受，道理都很动听，结果往往是目标、计划不能实现，公司的决策、计划难以得到预期的效果。也常常会听到这样的抱怨：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨高层决策欠妥。笔者认同 “ 战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上到位 ” 这一观点。于是，“ 执行力 ” 这一词语便被搬上了讲台，写入了书本，成了各类咨询、研讨机构拿来授课讲学的资料。 “ 执行力 ” 并非什么新 生事物，早有人奔走呼吁重视它，只是未得到广泛及高度的认同。
2、美国人保罗 ?托马斯和大卫 ?伯恩所著的执行力一书畅销全球，表明了执行力不强是全世界企业界，乃至政府职能部门共同存在的问题。为此，不少企业开始强化自己企业的执行力，把执行力要素列入领导者、管理者以及员工的考察指标体系中。 执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系， 理论指导实践，而实践又可以检验和修正理论。 是什么造成执行力不高？一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，常常
3、虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换频繁、连续性不够。三是在执行的过程中，业务流程过于烦琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，常常出现注重形式、官僚化、远离客户。四是在执行过程中缺少良好的方法。表 现之一是沟通协调不好；之二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；之三是对一些作业模版的积累不够，经常性的从头开始；之四是培训的有效性、针对性不强。五是缺少科学的监督考核机制。六是公司优秀的执行文化还没有完全形成。 在这里，我们看到导致执行不力的原因是
4、执行的主体 人的因素，包括最高管理者（最高执行者）、中层管理者（中层执行者）和一线直接执行人员。如果仔细观察那些长盛不衰的企业，你会发现他们的领导者都非常重视人员的选拔，美国 GE前总裁杰克 ?韦尔奇说： “ 管得少，就是管得好。 ”如何才能管得又少又好？用人 是关键。说到此，想起我曾经读过的一本书 美 ?阿尔伯特 ?哈伯德的致加西亚的信，这也是一本全球畅销的书，书中所探讨的也有关于执行力的问题。该书讲述当美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，获得他的合作。加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道他所在的确切地点，所以无法带信给他。美国总统将信交给一个叫罗文的人，他没有问加
5、西亚在什么地方、也没有谈条件，立即采取行动，排除万难最终完成了任务。 如何提高执行力？首先，要设立清晰的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能 模棱两可。目标一旦确定，一定要层层分解落实。其次，找到合适的人，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在从优秀到卓越中特别提到要找 “ 训练有素 ” 的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构。企业动作必须通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。 “PDCA 循环 ” 说的就是制度制定与执行、检查和绩效四者间的互动关系，建立正
6、确、高效的激励措施。其四，倡导 “ 真诚 ?沟通 ” 的工作方式，发挥合力。一项调查表明，企业内存 在的问题有 70是由于沟通不力造成的，而 70的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。其五，关注细节，跟进、再跟进。其六，要营造优秀的执行文化。其基本内涵是： 1、讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误； 2、团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作； 3、责任导向：提倡 “ 领导问责 ” ，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心； 4、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；
7、 5、继承文化：对企业中优秀的 传统、规章及成果要注意继承，在继承基础上的革新才会事半功倍； 6、用人文化：文化始于招聘。人才引进要严格把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外； 7、要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。 笔者认为执行的关键还在领导，作为一个管理者应具备的基本素质：其一，识马、赛马、追求团队成功。对管理者而言，团队的成功才是真正意义上的成功。其二，指令明确。指令是否明确也是当领导最重要的功夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。其三，关注细节，身体力行，跟进、再跟进。管理一定不能将 管理的问题形而上学，过程、细节一定要关注、要督促、去指导。其
8、四，有坚韧的情感强度。首先是 “ 有性格 ” 的人，总是坚决拥护某种事物：一种价值、一个理想、一项事业；另一方面，表现在有韧性上：认准的事，无论遇到多大的困难，都能忍受压力、自我调节、自我激励。其五，掌握节奏，必要的时候善于转大弯 执行力要求行动迅捷、简洁明快。因为形势在瞬息万变，速度常常决定成败。该快的时候要 “ 动如脱兔 ” ，该慢的时候要 “ 静若处子 ” 。另外，管理者在执行力方面必须具备两种能力：一是灌输思想的能力；二是贯彻执行的能力。这两个能力缺一不可，否则 许多宏伟规划只能是空想。 面对执行力的问题，作为领导还应做些什么呢？所有优秀的领导应具备务实主义的通性。还必须营造好的管理机
9、制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。执行型领导应扮演有力的执行角色，应当深入实际与员工建立更为密切的联系，和员工建立起诚信、畅通的对话渠道，启发下属认识到自己角色的重要性，告诉下属工作的目的是什么，如何去实现这个目的，让下属知道你对他的期望，及时告诉下属他做得如何，培养员工们的使命感和忠诚度。 当然，也要避免错误地理解执行。执行的根本 目的是企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。执行不只是为领导而做，而是为企业而做。员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。如果非常坚定执行的是哪个领导的一句话，而不顾企业根本利益，将给企业的发展带来负面
10、影响。如果这种 “ 执行 ” 得不到遏制的话，那么最终受损的必然是企业利益，因为企业利益才是执行的根本。 真正优秀的企业，一定是奉行 “ 执行文化 ” 的企业。执行文化，就是把“ 执行 ” 作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。解决执行不力，提升执行力是一场变革，最大的困难是小利益团体的阻碍 ，部门利益的阻碍。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除，逐渐让所有员工从意识深处习惯并认同公司倡导的执行观念和执行方式，以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。优秀的执行文化，将使企业达到运作的最高境界，造就更多 “ 给加西亚送信的人 ” ，使 “ 执行 ” 成为每一位员工 “ 自动自发 ” 的行为。 没有执行力，就没有竞争力。
