1、浅谈中外合资企业工程建设中甲方管理要素 摘要：境内的中外合资企业项目既要履行中国工程建设的基本程序，满足国家相关的标准、规范要求，又要满足外资方对项目建设管理的的标准。如何既参照外方建设管理标准，又兼顾国情，建立中外双方股东均可接受的管理部标准，对项目甲方的管理团队建设、完善规章制度、理清管理思路、控制四大要素等方面均有较高的要求。以下是笔者作为甲方的项目建设负责人在项目管理中的一些体会。 关键词：合资企业，工程建设，甲方管理 1.团队建设 为提高工程项目管理效率，有效控制工程建设管理流程，项目甲方通常会根据项目的规模成立相应的工 程指挥部。由于项目甲方不同于工程公司，虽然公司内部有个别相关的
2、专业人员，但在人员的数量和专业的覆盖面上远远达不到上述项目建设的管理需要，如何组建项目管理班子，建设一个专业、高效的管理团队在项目前期显得尤为重要，也是关系到项目全过程管理的重要因素。 1.1 人员构成 有效利用内部资源，通过与公司人力资源部沟通协调，广泛收集公司自有专业人员的信息，筛选专业对口，有一定工程管理基础的人员作为工程指挥部的组建班底。与国内有丰富外资项目管理经验的工程公司合作，聘请他们的专业工程师加入工程指挥部，参与项 目建设的全过程管理。邀请外方的专家做作为项目顾问，对项目建设进行阶段性地监督、检查，并能给出指导性的意见。 1.2 人员素质 管理团队的人员素质是关乎到项目管理质量
3、的关键因素，因此，在选人时要从德、智、勤、能等方面加以综合考量。甲方的项目管理是个比较敏感的岗位，既要与项目各方建立良好的合作关系，又要与他们保持一定的距离，远离项目的灰色地带。所以要求项目管理人员要有很高的职业操守，能做到洁身自好，不能丢失原则、见利忘义。较强的专业知识、广泛的知识领域、丰富的现场经验也是专业工程师必备的基本素质 。 总结大全 1.3 灌输理念 对经过面试、筛选后的项目管理班子成员进行意识教育、灌输供油工程的管理理念。让大家在思想中树立高标准、严要求的项目建设理念、意识。为今后更好地各项工作做好思想准备。 2.建章立制 作为一个集体，科学、完善、可行的规章制度既是指挥部的纲领
4、性文件，又能指导今后各项工作的高效、有序、规范运行。工程指挥部成立之初，在公司项目建设框架下组织公司相关业务部门及专业人员先后编制了各项工程建设规章、制度、手册。 工程项目管理制度编写的目的在于加强工程 项目管理、规避投资风险、提高投资效益；工程质控措施明确了质量管理体系和职责、质量控制的原则、项目质量计划、施工质量控制方法、质量控制程序、施工质量过程文件资料控制。并按各工序质量对工程最终质量影响的重要程序划分，将质量控制点的级别划分为 A、 B、 C 三个等级，按质量梯度分级管理；工程指挥部绩效考核管理办法是依托公司绩效考核管理信息平台 ,从工作环境、团队精神、工作质量、工作效率、劳动纪律和
5、创新增值等几个方面，根据岗位设定考核指标，按月度对员工进行全面考评；从工作计划完成情况、工作质量和工程建设进度等对个人及 部门实行季度和年度考核；工程HSE 管理手册借鉴了外方公司项目管理的 HSE 理念，对项目施工过程中的HSE 管理的程序方法、物的因素、人的行为、奖惩措施等全方位加以明确，作为项目施工过程中现场 HSE 管理的指导性文件；同时还编制工程项目责任书、廉洁责任书、安全生产合同等一系列标准文本。以上各类文件的形成，为项目建设的各个环节均能做到有章可循。 简历大全 3.理清管理思路 3.1 强化服务意识 项目的参与各方均是在为项目建设服务，业主方的项目管理目的是为了工程建设的顺利实
6、施，最终 达到项目建设的目的和意义。强化甲方的服务意识，强化管理者的服务意识，在我公司的项目建设中贯穿始终，项目实施过程中指挥部利用自身的优势和资源及时配合各方工作、协调外界关系、处理过程中的矛盾，在实际工作中为各方解决了一些实际困难和问题，并取得显著效果。 3.2 奖惩分明 建立工程施工工期、施工质量、安全文明施工保证金管理台账，并在工程承包合同中予以明确由承包单位上交保证金，其保证金数额为工程总造价的 5 。根据承接工程的具体情况，保证金需在工程开工前予交或在工程进度款中进行予扣，保证金必须专款专 用。 公司成立施工项目管理检查领导小组，项目管理检查领导小组分别对项目质量、进度、 HSE
7、等方面进行周检、月检，并按照各单项考核分值加权计算出每次检查的综合考核分值，检查考核小组综合分析检查情况，与受检施工项目交换意见，提出各项工作的改进措施，下发整改通知单，按照指挥部的各项奖惩条例，对检查考核综合考评在 85 分以上的在建项目给予奖励，对检查考核综合考评在 70分以下的在建施工项目给予惩罚。 思想汇报 4.要素控制 4.1 投资控制 建设项目投资的有效控制分为决策阶段、设计阶段、招投 标阶段、项目实施阶段和竣工阶段，把工程造价控制在合理范围以内，随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现。 建设项目的实施阶段是项目实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。由于工程建设量大面
8、广，复杂多变，影响因素多等特点，实施阶段往往会出现一些意想不到的费用。工程变更和现场签证是不可避免的，有效控制工程变更和现场签证，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先确定造价后变更的办法解决，使项目投资得到有效控制。 4.2 进度控制 合理经济地编 制施工进度计划，首先要掌握施工进度计划编制的依据和项目的背景，这是编制科学、可行进度计划的前提。贯彻进度计划到位，必须要责任到人。项目的总进度计划，应该是由施工单位的项目经理负责。各细化进度计划中的分部分项工程进度安排到相关责任人，根据定期的进度考核结果给予奖惩，结合公司奖惩制度，并及时兑现。进度计划管理是
9、动态的，要求施工单位建立及时反应的信息反馈系统，通过工项目进度管理软件，对进度计划进行每日跟踪、每日调整的实时动态管理，以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。 开题报告 4.3 质量控制 施工质量控制应做到全面、全过程、全员参与。全面控制是指建设工程各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制；全 过程质量控制是对工程质量形成的各个阶段以及各阶段的具体质量活动进行全过程质量控制；全员参与质量控制是指利用目标管理手段，对参与工程建设的各不同主体进行质量控制，总目标层层分解，落实到每个环节和责任主体。影响工程施工质量的因素主要有人、材料、机械、方法和环境等五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是
10、保证工程质量的关键。竣工验收是全面考核施工质量的重要环节，如工程质量有疑虑， 现场进行查验，发现问题，尽早处理，消灭质量缺陷，督促施工单位按期完成，确保工程完整。在工程项目竣工验收交付使用后，工程得到正当的保修和维修，对工程质量的长久性具有积极作用。 4.4 HSE 管理 HSE 管理是国际上通行的一种工程建设管理方式，包括整个建设项目全过程的健康 (health)、安全 (safety)和环境 (environment)，英国 BP作为国际性的石油公司，在他们所属的项目中全面执行 HSE管理的理念和要求，公司所建项目也全面引入了他们的标准。 项目的策划和决策阶段是一个项最为 重要的一个阶段，它不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性的作用，这个阶段又主要分为投资环境分析、项目建议书、可行性研究、项目评估和决策审批等五个阶段。 在项目施工阶段，由于工程是通过有组织的施工生产活动，其特点是产品的唯一性、生产周期长、涉及范围广、参与人员多而密集以及产品固定而人员流动等特点，这些特性使得工程在施工阶段的 HSE管理颇为复杂，也是项目 HSE 管理的重点。 5.结束语 项目建设是一个庞大的系统工程，也是一个复杂的动态过程，如何做到项目的全面受控，还需要工程 建设者的共同努力和探索，以上是笔者从事项目建设管理以来的一点做法和体会，供同行借鉴。 简历大全
