1、浅谈株硬集团硬质合金钎片业务的竞争战略 摘要：本文通过对矿山钎片行业结构、株硬集团矿山钎片内部战略条件等分析，得出株硬集团矿山钎片业务的战略态势，并通过 SWOT 分析对其进行战略选择，最终给出株硬集团提升赢利能力的一些建议。 关键词：矿山钎片；竞争；战略 0 前言 株洲硬质合金集团有限公司是 2002年由国家 “ 一五 ” 期间建设的 156项重点工程之一的原株洲硬质合金厂整体改制而成，是以硬质合金为主体，集钨钼钽铌冶炼、深度加工配套于一体的大型国有控股企业。主要生产金属切削工具、矿山及油田钻探采掘工具、硬质材料、钨钼制品、钽铌制品、稀有金属粉末制品等六大系列产品。公司目前下设 1个产品专业
2、事业部、 13个生产厂、 5家控股子公司，净资产 17.53亿元，总资产 51.5亿元，共有员工 8000 余人，是国内最大的硬质合金生产、科研、经营和出口基地，被湖南省认定为 “ 十大标志性工程 ” 企业。 钨钴合金厂是公司下辖硬质合金矿山钎片专业生产厂，现有员工 254 人，年销售收入 1.5 亿 ,年产硬质合金矿山钎片 300 吨 ,市场占有率 10%。公司集中管理采购、销售、财务，厂部属于生产中心。本文旨在运用战略管理的理论研讨作为株硬集团子业务的矿山钎片业务的市场竞争战略。 1 矿山钎片行业结构分析 运用波特五力分析模型来分析株硬集团公司矿山钎片业务所处行业位置。 1.1 与供方讨价
3、还价的能力 即使站在集团公司层面来看，与供方的讨价还价能力也不强，由于中国五矿集团近年大举进军钨产业 ，整合国内产业资源，控股江西钨业集团，成立香炉山钨业公司，控制了国内 40%的钨业资源，国内钨精矿的生产由少数几个公司控制，供应商处于强势地位。 1.2 与买方讨价还价的能力 目前国内钎钢钎具行业属于完全竞争市场。行业整合不到位，大小企业群雄并起，整体上是企业多而不强，比较有影响的企业有三山集团、贵钢集团、台州冶金机械厂等。因为国内钎钢钎具行业同样面对激烈市场竞争，用户忠诚度不高，属于谁家便宜买谁的。所以在钎片销售市场我公司的话语权也不大。 1.3 关于潜在进入者 经过 2002-2007 年
4、硬质合金行业 “ 大跃进 ” 式的发展，民营资本大量进入，行业产能严重富余，钎片生产厂家开工不足，行业平均利润率大幅下降。有的企业凭借资源优势甚至于零利润销售，严重吓阻了潜在进入者，可以断定近几年不会有新的竞争者加入。 1.4 替代品的威胁 回转凿岩机替代冲击凿岩机是一种科技进步的趋势，但短时间内无法全部取代。作为有八十年历史的一种古老工具，凿岩机的使用在我国尚处于无法淘汰的产品，因为使用冲击凿岩机成本太高。 1.5 行业间的竞争 凿岩硬质合金在整个硬质合金行 业中属技术含量低、附加值低的产品门类。因其材质和尺寸精度要求相对较低，许多中小民营企业选择凿岩硬质合金作为进入硬质合金行业的突破口。有
5、名的品牌有钻石、长城、金鹭、天石、天合等。生产企业有长江工具、株洲佳和、株洲明日、株洲群力、崇义章源、长沙华信、中南工大粉冶厂、济南冶科所等。从企业所有制性质来看，绝大多数属于民营企业，经营机制比较灵活，市场反应快捷，造成国内矿山钎片行业价格竞争异常激烈，行业利润极其微薄。一些没有资源依托，资金不雄厚的企业不得不退出钎片生产领域。到2008 年整个硬质合金钎 片行业的市场容量为 3000 吨，目前市场占有率超过15%的企业还没有，我公司约为 10%。综上所述，主要是行业间企业威胁。 2 钎片业务内部战略条件分析 1 有形资产 设备种类齐全，但大多数已陈旧不堪。 2 无形资产 公司属于行业龙头企
6、业， “ 钻石牌 ” 商标是全国驰名商标，湖南省着名商标，在行业内享有崇高声誉。 3 人力资源 分厂现有工程技术人员 30余人，技术力量雄厚，员工操作技能熟练。 4核心竞争能力分析 株硬集团矿山钎片企业能力的功能性分类分析表 在国内矿山钎 片行业竞争激烈的情况下，外部竞争环境的相对稳定；矿山钎片产业的技术创新度低；消费者需求偏好稳定；产品处于成熟期；竞争格局相对固定。矿山钎片业务因为我公司厂房设备陈旧，产品赢利不强，技术改造没有技术基础，企业内部资金有限，无力进行大规模的技术改造，综合内外环境的分析，公司对钎片业务选择的是维持利润的稳定型战略。 通过 SWOT 分析，可以看出，我公司矿山钎片业
7、务宜选择 ST 战略，即利用自身技术优势，回避成本高的外部威胁。我公司缺乏资源优势，经营机制没有民企灵活，与众多民营企业拼价格，拼资源将是以已之短攻 人之长，肯定没有出路。能选择的只能是品牌质量差异化加规模经济之路。具体来说就是扩大中高端产品产量，调小低端产品份额，拉开与民营中小企业的差距，树立国内钎片第一的质量形象，打造国内钎片市场强势品牌，同时利用技术质量上的优势迅速扩大市场份额，提升规模效应，以规模经济来降低成本，弥补在成本上的短板。 4 提升赢利能力的探讨 1 客户的选择 选择那些营销规模大、生产经营稳定、资信好的企业作为金牌客户加以发展，逐步淘汰那些不顾质量要求、盲目追求价格低廉、付
8、款又不及时的用户。 2 价值的获取 从 价值微笑曲线可以看出，在研究开发阶段和分销服务阶段的价值是比较大的，而在生产制造阶段利润率是最低的，这正好可以解释为什么全国几十家钎片生产企业集中在附加值的低端 生产制造阶段进行残酷的价格血拼，而赢利不多的结果。从 SWOT分析的结果来看，我们选择的是 ST战略，应从价值链的高端入手，获取超额利润。虽然国内地质条件相对硬度不高，但也有少数地质条件特别难于开采的矿山，包括国外的坚硬矿山，绝大多数民营企业因无研究开发能力无法满足这一部分市场需求，这部分矿山需要质量特别好的钎片，我公司可以集中技术力量开发适用的产品 ，将这一块细分市场打造成我公司的获利市场。另外还可以利用技术优势向原料端延伸，降低原料成本，部分抵消我公司在成本竞争上的不利地位。 3 战略控制 因处在集团公司内部，战略控制相对简单，关键是执行。 4 业务范围 在集团公司层面内，根据公司产业布局规定，矿山钎片业务执行单一产品策略，不存在多元化的问题。 5 结论 通过对企业内外的战略环境分析和 SWOT分析，在国内矿山钎片行业竞争激烈的情况下，株硬集团公司矿山钎片业务宜采用 ST 战略，积极发挥自身技术质量优势和品牌优势，开发 新产品和新原料，提升产品市场竞争能力。
