1、浅谈现代人力资源管理在医院人才管理中的实践 摘要：通过分析公立医院传统人事管理存在的问题及原因，建立现代人力资源开发与管理理念，完善人力资源管理规划，规范人力资源培训，建立科学公正的绩效管理体系，是加强医院人力资源管理、开发和利用的重要途径和手段。 关键词：医院；人事管理；人力资源 中图分类号： F240 文献标志码：文章编号：（ 10） 32 173 02 由于知识经济时代的到来，知识成为价值创造的基础，掌握知识和技能的人才成为关系到事业成败的战略资源。医院是一种知识密集型组织，人才相对集中，人员的专业化水平相对较高。在医院核心竞争力的诸多要素中，人才是最为关键的因素。因此，医院管理者如何适
2、应新的形势，尽快地从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源开发与管理的理念上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业发展的重要课题。 一、医院人力资源 管理的现状及问题的成因 人事管理就是对人事关系的管理，它的管理任务就是协调社会劳动过程中人与事，以及共事人的相互关系。目前，我国许多公立医院人力资源管理还基本处在传统人事管理阶段，留有许多计划经济的痕迹，这在很大程度上制约了医院的发展。 （一）绝大多数医院采用的仍然是传统的人事管理模式 许多医院人事部门的主要工作仍停留在记录员工的进出、岗位的变动、职务的升降、工资的增长等方面，被认为是记录式的档案管理，是一种专业性不强的事务性工作。另外，大部分
3、管理者都是从临床转向管理岗位的，具 有较强的医学专业技术，而缺乏系统的人力资源管理及相关管理知识，致使人力资源管理手法单一、落后，使工作陷于日常事务，缺乏长远规划，使医院人力资源管理水平难以提高。 （二）医院人事制度僵化 医院长期实行的是行政式的管理，表现为：依据医院规模和隶属关系，确定医院的行政级别，由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇；实行以身份管理为主要特征的单一化的干部人事制度，医院自己无权确定编制和人员类型，不能自主录用和辞退员工。 1.医院无真正意义上的人事权。一方面人才录用、引进必须在政府编制部门 核定的编制范围内，经过主管部门、人事局、编制部门审批后才能流入；另一面，虽然医院
4、已实行全员聘用制，但由于社会保险及相关配套政策上的不匹配，使有些想离开医院的人员很难向社会分流，普遍存在想要的人才进不来，不想要的人出不去的局面，制约了医院整个人才资源的有效配置。 2.缺少明确的人力资源规划。由于人员编制更多受到上级卫生行政主管部门政策的限制，许多公立医院虽然对岗位人员编制和需求做了初步统计及预测，但未能建立与医院发展战略相适应的、完善的人力资源规划。随着医院的发展，医院人才的需求和现状已不相适应，医 院人员的录用、员工的培训以及人员的调配、使用，都存在着短期效应。 （三）医院综合考核评价机制流于形式 目前大多数医院的综合考核评价机制没有完全建立起来，绩效考核流于形式，没有能
5、够与薪酬密切挂钩，绩效考核结果尚未真正应用在员工培训、岗位调整、晋升、晋级等方面，使薪酬的激励作用无法发挥，医务人员工作积极性不高，影响了医院医疗技术水平的提高。 1.现在医院一般采取的是每年度进行的干部年度考核。由个人填写包括“ 德、能、勤、绩、廉 ” 等方面内容的考核登记表，部门主管和医院的人事机构对员工从 以上五个方面进行考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等层次，并以此作为工资、职称等晋升的依据。这其中存在以下问题：首先，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都使用统一的考核标准，所考核的内容也很笼统，考核形式以主观评价为主，不能反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，形式主义严重。其
6、次，考核结果与员工的实际绩效难以挂钩，不利于调动员工的积极性。再次，这种考核特别是考核部门对下级员工考核的实施空间不大，加上部分主管人情观念严重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是 “ 你好、我好、大家好 ” 。 2.收入分配 制度缺乏激励机制。一方面，公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，工资主要由个人学历、工作年限、职称等主要因素决定，与实际贡献和工作绩效的关系不大；另一方面，即使是一些医院实行了绩效考核，但是由于缺乏科学的考核指标和完整的考核体系，也没有起到真正意义上的激励作用，常造成员工在工作中不求有功，但求无过，难以调动员工的主观能动性。 综上所述，公立医院的管理者必须尽快地适应新
7、的形势，从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源开发与管理的理念上来，学习掌握现代人力资源管理理论和方法，注重工作内容丰富和工作 水平提高，强调员工与组织共同发展。 二、医院建立现代人力资源管理的实践 人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的，是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指导和控制的活动。现代人力资源管理不仅是对人员量的管理，而且是对人员的心理和行为上质的管理，以人力资源开发为核心，使个人的发展与组织的发展同步，人力资源成为组织竞争力的核心要素。 1.加强培训、转变观念，学习和掌握现代人力资源管理理念及方法。每一位管理者和员工，必须首先转变思想，树立人力资源
8、管理是每一位 管理者必备理论的意识，并掌握其实践技能。人力资源部门要从管理观念、管理模式等方面真正认识到人力资源管理与传统人事管理的区别，从把人力视为资本转变到视人力为资源，从 “ 被动反应型 ” 转变到 “ 主动开发型 ”的管理模式，从以事为重心转变到以人为重心，把人的发展和组织的发展有机地结合起来。 2.以医院发展战略为导向，完善医院人力资源规划体系。医疗行业目前正处于一个过渡阶段，在新的市场经济形势下，风险与机遇并存。医院应以自身发展战略为导向，及时完善人力资源规划。首先，根据医院战略实施的需求，做好医院各类人员的内 部需求与外部供给分析，实现医院人力需求与供给的平衡。其次，定期对组织进
9、行梳理和岗位调整，及时进行工作分析，确定每个岗位的工作规范，建立完善的岗位说明书，做到因事设岗、因岗配人，实现动态的岗位管理。将医院的总体目标逐一分解到每一个岗位，从而确保各项管理目标的实现。 3.强化员工素质管理，规范人力资源培训。现代医院的竞争，说到底是人才的竞争，打造医院的核心竞争力，就要高度重视人力资源的开发与培养，建立完善规范的培训体系。医院人力资源管理部门的工作重点就是要建立学习型组织的培训计划和员工职业生涯的发展规 划，对员工进行终身的培训，激励员工加强学习，提高自身竞争力，为员工的职业发展创造条件。从而使医院建立起具有多项技能、多种水平的员工队伍，提高整体的管理水平和技术水平。
10、 4.建立科学、公正的绩效考核制度及有效的激励机制。进一步引入和扩展绩效考核制度，医院在实施考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。按照职业特点、工作量大小、技术劳动的复杂性和承担风险程度等不同情况，将技术要素、风险要素和责任要素一并纳入考核要素，进行 360 全方位考核，并把考核结 果及时进行反馈，指导员工的工作行为及工作结果。绩效考核要与员工晋升、聘任、培训以及薪酬分配挂钩，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性，使医院内部建立起合理有序的竞争机制。 参考文献： 张德 .人力资源开发与管理 M.北京 Discussion about t
11、he practice of the modern human resource management in the personnel management in hospital REN Wen-hui (Hanzhong railway hospital,Hnazhong city,Shanxi province,Hanzhong 723000,China) Abstract: Analysis of public hospitals traditional personnel management problems and reason, to establish a modern human resources development and management, improve the human resources planning and norms of human resources training, scientific and performance management system, is to strengthen the human resources management and development and use of the important ways and mesource
