1、浅谈电力施工企业的现场成本控制 【摘要】电力施工企业为国家电源建设作出了巨大贡献，随着我国经济的飞速发展，电力发展要同市场经济发展相适应。本文主要从电力施工的现场成本控制的问题和措施进行探讨。 【关键词】电力施工企业成本控制 问题措施 Abstract: The power construction enterprises will serve for the international power construction, with the China economic rapid development, the power development needs to correspond
2、 with the market economic developml problems and measures under the power constructntrol; problem; measure 中图分类号： F275.3 文献标识码： A 文章编号： 前言 随着市场竞争力越来越激烈的趋势，大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路，但由于电力建设市场还不规范，电力施工企业利润空间很小，所以电力施工企业如何做好现场成本控制是关系到企业长期持续发展的问题。 一、电力企业施工成本控制的实施内容 1、制定施工成本控制的标准 企业实物量消耗定额是企业定额的最重要组成部分。它是企业在自身
3、 的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面规定所能达到的标准。编制先进而又可行的工日、材料、台班等项消耗定额，是成本计划，考核、分析施工消耗水平的重要依据。有了定额，才能据以审核各项消耗是否合理，是否节约，借以控制不必要的施工消耗。 2、搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本控制的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据成本预测的内容主要是使用科学的方法。结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项日的成本目标进行预测。 3、对施 工过程进行记录并且进行整理和分析 原始记录是反映施工和管理活动的原始资料，是进行成本预测、成本控制、消耗
4、分析和施工索赔的重要依据，没有真实可靠的第一手资料就谈不上进行成本控制，所以必须为原始记录提供键全可行的技术保障制度和管理制度。 二、电力施工企业成本控制方面存在的问题 1、缺乏高素质且具有长远眼光的管理人员和财务人员 好多电力施工企业为了取得工程的承包权在竞标阶段成本预测做得很好，然而，一旦拿到工程，成本预测和成本实施就脱钩了，使得成本管理与企业战略不能有机融合 。有的电力施工企业甚至在成本管理方面没有制定相关的企业战略，缺乏成本管理的长远规划，容易导致短期行为。不能形成企业长期的成本优势，阻碍了电力施工企业可持续发展。如在施工过程中遇到的一些突发性问题，在问题处理上可能仅仅就事论事，而忽略
5、了对企业的长远影响。特别是一些责任赔偿问题，处理不好会严重影响企业的信誉，从而使得以后的工程竞标难度加大，业主可能宁愿把工程承包给报价虽高但信誉好的企业。 2、成本考核机制不科学 电力施工企业不同于其他行业，企业跟着工程走，可能同一时间时进行几个工程项目，也可 能同一地域同时进行几个工程项目，并且各工程项目的工期不同。所以，电力施工企业的成本管理要有自己的特点，实行项目成本责任制管理。完整的成本管理应该包括成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、成本核算及成本信息系统、成本监督与反馈、考核兑现等各个方面的内容，严格按事前、事中、事后进行控制管理。整个体系的建立对企业责任成本管理起着指导性
6、的作用。但目前不少电力施工企业成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心。但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成 本管理的作用。如企业总部费用与具体的工程项目费用不分，在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。 3、传统成本控制思想的制约 电力施工企业大多成立于中世纪 50年代，半个多世纪以来，受计划经济时代的影响已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不
7、足，而在目前的市场竞争条件下。首先要做好成本预测进行竞争报价，报价过 高揽不到上程，报价过低又会使企业利润空间太小。电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域；从内容上看局限于施工成本；从时效上看，局限于事后成本控制。管理者较重视施工成本的控制而忽略成本预测以及对设计成本、营销成本和服务成本的控制；忽视以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。 三、电力施工企业成本控制的措施 1、实行低成本战略，依靠科学管理，建立完整的材料消耗控制系统 在施工全过程中，材料消耗约占工程总成本的 55 65。要想控制总成本，就要在材料的管理和使用上高度
8、重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。材料的成本控制分为用量控制和材料价格控制。 1）用量控制：在合理的使用条件下实行限额领料制度。如超出限额领料，要分析原因。及时采取纠正措施。在材料领取、入库、出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上应引起重视 (各方签字手续必须齐全 )，严格管理；加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费。运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行材料领用责任制，专料专用，包干控制 。 2)价格控制：及时掌握建材市场的动态，采用 “ 双控 ” 原则，不仅采购员要把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能
9、指标进行技术分析，切实发挥好技术人员的作用：什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力他们最清楚。另外，成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合，否则就没有生命力。坚持“ 质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运 ” 的原则，以降低采购成本；考虑资金时间价值，争取材料直拔以减少中间环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次并加快货物的周转，减少流动资 金的占用，尽可能降低材料储备。施工完毕做到 “ 工完料净 ” 。 2、完善项目经理队伍管理，提高项目经理素质 项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键，提高项目经理队伍素质： 实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合
10、的办法，实现人尽其才； 实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工； 加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则 ，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。 3、采取新工艺、新方法。革新挖潜寻找最先进经济的施工方法 电力工程施工具有点多线长面广的特点，不合理的施工组织和施工方法以及资金的不合理运用都会造成工期延长以及人力、物力、财力的浪费，就必须进行。施工组织优化设计。如；对于建筑工地传统的钢筋接头方法有绑扎搭接和电孤焊搭
11、接、电渣压力焊等方法，相比较之下电渣压力焊较为经济，节约成本等等，提倡工地、班组成立小组，进行新工艺、新技术的研究与革新，许多新工艺的研究都是以降低成本提高效率为目的。 4、合理控制施工机械的使用和管理 随着工程建设机械化程度的提高，施工机械已成为加快施工进度，促进工程项目按期完成的主要因素。要严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备，合理调度，力求提高主要机械的利用率。合理配置设备，降低可变费用支出，对于一个施工企业来说，建筑施工项目往往不只一个，各种类型的设备不止几台，合理和配置机械，形成与工程量相匹配的施工能力是企业降低成本的一个重要方面。建立责任成本，重点放在设备使用费的管理上，
12、做好计划控制支出是一个重要的环节。 5、转换企业经 营机制，增强市场竞争意识 企业落后的经营机制是制约施工企业发展的一个重要因素，只有改变传统的生产型经营战略，实现企业由粗放型管理向集约型管理的转变，才是施工企业的唯一出路。增强市场意识，必须领导重视，并落实到企业全体员工行动上，教育每个职工时刻树立居安思危的紧迫感和危机感。企业各级领导及管理人员要合理配置各项资源，时刻把控制成本、降低造价、获取最大经济效益作为管理的最终目标。 结语 总之，市场竞争力越来越激烈，电力施工企业要想在市场立足，必须做好成本的控制，降低造价、获取最大经 济效益，促进企业的长远发展。 参考文献 【 1】刘新月论电力施工企业成本管理与控制电力建设【 J】 12006(1) 【 2】殷召新朱涉世降低电力企业生产成本的途径【 J】 .安庆师范学院学报 2006(1) 【 3】许金玉论企业管理中的成本控制【 J】 .当代经济 2005(2)
