1、浅谈经济增加值 经济增加值（ EVA）是 20 世纪 80 年代才出现的一个全新的用于评价企业经营绩效的指标。它是继企业目标利润最大化、效益最大化之后产生的比较成熟且较具综合性的指标，并且对完善企业的激励机制也有较强的指导意义，目前， EVA 指标已经成为评估企业业绩的全球标准。 过去，经营者只关心常规的会计利润。但是会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标并不能真正评价企业的经营业绩，因为这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期，这就使经营 者只追求短期化的战略目标。而经济增加值是企业经过调整的营业净利润扣
2、除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润。简言之， EVA 就是超过资本成本的投资回收。企业赢利只有在高于其资本成本（含股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。经济增加值高的企业才是真正的经营好的企业。 EVA 作为衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出准确恰当的评价，而且最直接地联系着股东财富的创造。企业盈利大于零并不意味着企业资产得到保值增值。因为作为企业财务来源的两个方面：债权人和股东。债权人所获得的利息就是 他应得到的报酬，在企业税前利润中已扣除体现，而股东比债权人承担了更多经营风险，如果税后利润大于零，虽然股东能够获得报酬，但当报酬低于债权人利益时，就不能说明
3、企业经营的好，因为它并未为股东创造额外的收益。对股东来说， EVA 总是越多越好。从这个意义上， EVA 是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标，它能够连续地度量业绩的改进，用单一衡量指标统一了经营者与所有者的利益和目标，将治理重点放在为股东创造价值上，更好的帮助投资人和经营者评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。 从经济增加值的计算公式中（经济 增加值 =税后净营业利润 -资本成本）可以看出它并不是否定财务报表的数据，相反是对财务报表数据的重新组合、调整和使用。在计算经济增加值的过程中，通过进行相应的会计调整，消除会计方法的一些不能真实反映企业经营业绩的部分，突出核心业务，促使管理者意
4、识到资本的综合成本，从而更关注企业的长期价值创造能力。过去以税后利润核算为中心的效益指标没有完整核算企业的资本成本，导致治理者淡化股本融资资本成本，将股本资本看作一种无成本的资本。缺乏对股本成本核算的模式导致其治理行为异化，表现在： 1.不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资 ，盲目投资； 2.企业内部人利益分配往往只与利润目标关联，激励治理者以扩大股本投资方式去追求利润目标，而单位资金效益普遍低下； 3.以较少的经营利润形式，掩盖实质上的经营亏损。在现有效益会计核算体系中，没有一个完整的成本概念，由于没有核算投资人的机会投资成本，缺乏这一部分成本的约束，在微观上损害了投资人的利益，从宏观上有可
5、能会表现为：表面盈利，公司资本总量却实质性缩水。 与传统会计手法相比，经济增加值能够如实、准确地记录人力资源投资，用于招聘、提高和保留关键员工的开支，至少从内部治理角度来讲是一种资产 ，这些开支不再是用于充抵现期收入的费用，而被计为资产，在员工能够发挥其预期的生产效率期间予以摊销。在这里，人力资源的治理是以雇员创造的经济增加值的最优化为标准。换言之，衡量经济增加值、奖励治理人员为提高经济增加值所作的贡献，是最佳的、能够保证人力资源用于发挥其最大效率的办法。和其他衡量标准不同，经济增加值能够将用于聘用和提高人力资源的资本与这些人力资源创造的价值有效地联结起来。经济增加值奖金计划的内容是只对经济增
6、加值的提升提供奖励，这一目标使管理层将削减那些不必要的支出，在不增加资本的情况下增加利润；他们将 非生产性资产转变成现金，用于重新投资或分配给股东；他们将进行资本投资，加快发展那些盈利的业务；他们将选择使资金成本最低的财务战略。而其他奖金激励制度都不如经济增加值奖金计划如此简明准确的传递这些强有力的信息。经济增加值激励的范围也与传统的方式完全不一样，其奖金份额是没有上线的，但也可能是负的，这样可以无限制的激发员工的潜能，增强员工的责任意识。其激励机制中提到了设立奖金库，其目的是缓冲奖金的大幅变动，推迟这种变动带来的影响，只有持续改进了经济增加值之后才能得到奖金，这样可以避免管理者追求短期业绩的
7、行为，也能 留住极为成功的为企业创造经济增加值的管理者。 那么，通过以上对经济增加值这一全新指标和以前绩效指标、激励机制的对比，如何提高经济增加值并在企业中推行这种管理体系呢？ 提高经济增加值可从三个方面着手， 1，提高企业的利润，例如，更有效的经营现有的业务和资本，提高销售收入 ，通过成本控制节约运营成本等 2，减少企业在运营中占用的资产，例如，通盘考虑固定资产的投资计划和对产能的优化，从而减少事后因投资过度和无序造成的在营运中沉淀的资本 3，减少加权资本成本率，这就要求管理者进行更有效地融资活动。 在企业中推行这种管理体系，首先，企业的高层管理者要统一思想，明确 “ 为股东创造价值 ” 是
8、企业经营的首要目标。这一点非常重要，因为只有员工在确信 EVA 加值观念已经得到高层的承诺和完全认可，他们才会把EVA 价值观念看作是一场全面变革的驱动力量。通过不断的宣传、强化，才能将 EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。其次，必须明确的是， EVA 是企业战略分析、制定、实施的工具，不能替代企业战略。基于 EVA 方法制定企业战略主要有以下几点： 1， 以 “ 为创造股东价值 ” 为核心价值观，明确把 EVA 作 为企业经营活动的评判工具。 2， 使用 EVA对企业战略进行评估，确定企业总体战略和各单元战略指标。在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合。 3， 对战略目标
9、进行分解，并确定目标的关键驱动因素，针对这些因素，设定经济增加值目标，落实责任者，并制定实施计划。 4， 针对每一步骤，实施人员培训计划，促使员工理解和掌握 EVA理念和方法。 5， 根据企业的各层级目标实现必需的关键驱动因素，确定对应的 EVA业绩指标。将经济增加值应用于各个管理层级，促使员工关注价值创造。在落实指标时，必须确认各职能单位实现经济增加价值的关键驱 动要素，并且与该职能单元的业绩考核挂钩。 总之，经济增加值不仅仅是一种恒量企业业绩的指标，它还是一种薪酬的激励机制。它可以影响各公司的经营者的所有决策，改变公司的文化。通过帮助员工取得成功， EVA 改善了组织内部每个人的工作环境，并给经营者带来更多的财富。
