1、浅谈高层建筑工程项目成本管理与控制 摘要：建筑施工企业成本管理的好坏直接决定着建筑施工企业的经济效益与社会价值，现今的施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键看企业的管理水平：如企业劳动生产率的高低、材料消耗的浪费或节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢，管理费用的节约或超支、以及施工技术和经营管理的水平。本文分析了高层建筑工程项目成本管理中存在的主要问题，阐述了高层建筑工程项目各阶段的成本控制与管理。 关键词：高层建筑工程项目成本管理控制 Abstract: The construction enterprise cost management q
2、uality directly decides the construction enterprise economic benefits and social vaense market competition, whether the enterprise can be in the market competition, critically depends on management level of enterprises: such as enterprise labor productivity height, the consumption of material waste
3、or save, construction machinery utilization degree, the quality of the project quality, the progress of the projects and screw management cost saving or overruns, and construction technology and business management le project cost management mainly, expounds the high-rise building every stage of the
4、 project cost control and managemagement, control 中图分类号： TU208.3文献标识码： A 文章编号： 建筑施工企业成本管理是指对建筑施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和 考核等一系列活动，在满足工程质量、安全生产和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。建筑施工企业成本管理的好坏直接决定着建筑施工企业的经济效益与社会价值，现今的施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键看企业的管理水平：如企业劳动生产率的高低、材料消耗的浪费或节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程
5、进度的快慢，管理费用的节约或超支、以及施工技术和经营管理的水平。 一、 高层建筑工程项目成本管理中存在的主要问题 1、责权管理体制不完善 任何体制的管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局 (处 )长 (总经理或董事长 )负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理的主管，没有形成完善的成本管理体系。 2、施工方
6、案上存在的问题 工程项目中标 后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。 如考虑项目参加人员的索质、 数量、 设备机械的技术状况和特点，项目所在地的经济、自然地理条件项目的设计要求和结构特征等，拟定几种施工方法和施工程序，进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案（尽量采用新材料、新工艺、新办法等等）。目前，在我国的施工企业在工程项目施工中，不少项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这与我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系。 3、忽视质量成本的管理和控制 长期以来，施工企业未能充分认识质量和
7、成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量跟不上，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成了不良影响。 二、 招投标阶段的成本控制与管理 1、规避经营源 头风险。首先经营管理部门要把取费好、体量大、超高层建筑、 标志性建筑、技术复杂和有重大影响的工程作为经营的主攻方向。规避经营源头风险，主动放弃垫资额度大、 合同条款苛刻、 付款条件差、
8、 报建手续不全、 工程造价低、 业主资信差的项目，坚决杜绝低于成本价竞标，及时淘汰水平低、 信誉差、 实力弱的经济责任人。这样就能在源头上杜绝亏损项目，为中标后的成本控制发挥更大的空间提供准备。我们公司前几年在某个工程中因为没注意这个问题，急于想中标，完成经营指标，报价下浮很厉害，导致后来在施工中想尽各种办法，也扭转不了亏损的 局面， 因为跟成本相差实在太多了。 2、投标报价策略的应用。当购买了招标文件后，相关造价人员应仔细阅读整个招标文件的内容和施工图纸，留意施工工期并考虑可能会出现的各种风险因素，研究招标文件的有关合同条款，以专业的眼光找出业主招标文件的漏洞，寻求利润突破口，灵活运用各种投
9、标报价策略，为今后工程实施中能更多地创造利润，产生效益打好坚实的基础。 3、投标工程预算成本的把握。通常我们根据施工图算出的工程量或业主提供的工程量清单按相应定额进行组价，人材机价按市场价列入，这样得到直接工程费，同时根据 项目部管理人员数量和交通工具、检验工具等配备情况计算现场管理费用和上交上级单位的管理费用，得到分部分项清单的费用，在此基础上根据技术部门提出的技术措施。如围护、 降排水，机械设备的安排等算出技术措施费，结合有关文件算出组织措施费。最后再根据有关规定计算出本工程的规费、 税金等，得出承接该工程的全部直接支出即工程预算成本，以此作为企业投标报价的最低报价。避免为了中标盲目压低报价，使企业处于被动地位。 三、 施工阶段的成本控制与管理 施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成 本目标并按计划成本进行施工、资源管理及其配置、对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下： 1、材料费的控制。材料费的控制同样按照量价分离的原则，着重把好价格关和数量关。材料价格主要由材料采购部门控制，实时掌握材料价格信息，建立价格信息数据库。与诚信、质优价廉的材料供应商建立长期的战略合作伙伴关系，逐步实行定点、 限价集中采购等措施，控制材料、设备的采购价格。对于量大价格高的材料可以选择招标和询价等方式，择优选择供应商。
