1、海外施工项目经营管理中存在问题与对策分析 【摘 要】中国在 “ 走出去 ” 战略实施后，作为国际承包商的中国大型基建类企业在国际建筑舞台上取得了傲人的成绩，再此进程中，提升内部管理水平尤其是财务管理水平成为了必修课。企业海外项目财务管理中遇到的如制度管理问题、会计基础工作问题、海外项目资金管理问题及其他问题，都亟待解决。作者尝试寻找针对以上问题解决的方案、对策，而这些对策都是建筑企业海外项目经营管理工作中的有效控制点。作者考虑到国家政策法规以及实际操作性的要求，提出了重塑管理机制、完善基础工作、加强存货管理、优化资金管理等建议。 【关键词】 海外施工项目；管理机制；存货管理；资金管理 一、重塑
2、管理机制，完善基础工作 1.权责清晰，管理细化 良好的机制是改善海外项目经营管理的前提条件，加强海外项目管理，首先须清晰界定上级管理部门职责，明确公司海外业务管理链条，分清各级管理主体负责的事项，制定母公司各部门对于海外业务管理的严格分工与责任，大幅度缩短海外项目实施业务因管理机制模糊不清导致的过渡期。避免海外业务管理的分散性，缩短管理链条、降低管理成本，也使海外业务部门在管理流程中明确自身职责和地位，上传下达，提高管理效率。 2.推行全面预算 强化财务控制，实行财务集中管理，推行全面预算控制。为确保财务目标的实现，更好地发挥激励机制的功能效应，必须强化对海外业务的财务控制，其核心就是财务集中
3、管理，财务集中的核心又是资金的集中管理。母公司应通过财务集中管理实现对海外业务的财务集中控制，为更高层面的发展战略控制和经营控制打下坚实的基础。预算管理作为财务内部控制的重要方法，应将强化海外业务的预算管理放在重要位置，特别是是将海外业务经营成果与项目管理人员、参与人员的绩效考评与预算管理紧密结合，方能确保预算方案严格执 行。通过对预算调整的审批，母公司也能及时掌握海外业务的各种动态，能够及时作出反应。 3.严格遵照规章制度，定期自查 企业应控制审批流程，保证各级单位及部门严格按照规章制度办事，定期进行自查工作，将特殊业务反复检查，确保不违反相关法律法规。避免为了短期局部利益而逃避税金的征收或
4、躲避当地政府、相关审计部门的检查监督。不因为寻找在短期内解决效益问题的解决办法，给海外业务及其母公司造成潜在的损害和后遗症：严禁因为不合法的交易与客户发生贸易纠纷，无法通过法律途径得到解决，这将带来项目效益上和整个集 团公司甚至是中国海外项目施工企业声誉上的损失。更严重的是，如果母公司只顾着眼前利益，对管理控制没有做到责任到人、绝不触线，就有可能在事实上鼓励了海外业务的粗放管理，最终导致项目经营失败甚至是国有资产流失。 二、加强存货管理，强化存货管理模式 施工企业对材料特别是大宗材料的采购工作，应制定详细的采购流程，并使财务、物装等部门的有效信息帮助整个采购过程。在新购存货前，机料采购部门应该
5、向项目管理者及财务部门提供未来一段时期的材料采购计划，财务部门在分析、预测企业现金流情况，考虑材料价格变动趋 势，对采购方案提出修改或肯定意见，并根据确定的采购方案制定资金使用计划及融资计划。施工企业应对材料采购、保管、供应过程中所发生的各种费用进行审核、记录、归集、分配和计算等工作。海外施工企业因为经营特点，往往企业具备运输能力，故而忽略了存货在运输过程中发生的费用，导致存货计价不准确，影响未来存货购买决策。施工企业应指定专业工作人员定期对材料库存情况进行详细盘清工作，财务人员以合理材料价格计算材料总价，在对有保质期如水泥、柴油等材料进行估价时，注意计算损耗率，避免估价过高。 由于施工企业经
6、营的特殊性， 施工项目特别是公路、港口建设项目往往不在大型物流枢纽地区，而是较为偏远的地区，材料成本管理工作也应建立现代物流管理理念，财务人员作为材料成本管理流程中的一部分，不仅要建立可靠的物资供应成本核算评价体系，更要致力于降低物资采购成本，节省物资供应成本，强化资源的整合与综合利用。与此同时，财务人员应掌握一定的项目施工知识，积极建议先使用的材料先招标，后使用的材料后采购；要重视市场的供求关系，抓住合适的采购机遇，尽量在材料滞销的淡季招标，在使用材料的旺季提货。这样既能降低材料的采购价格，又能减少材料的保管工作，提高 资金的运作效率。 三、提高海外项目资金管理水平 在资金管理方面，项目管理
7、人员、财务人员应根据海外业务特殊要求及所在国经济、金融及政策的具体情况，充分利用国际银行及银行间高效的电子银行系统，实施统收统支或现金集合库等方式，实现项目资金合理化利用；与此同时海外现金回流、避免汇率风险损失，都是建筑企业海外项目财务资金管理的重要方面。 1.集团化的资金管理模式 严格集中集团资金的管理模式，首先应严格规范境外机构对开户银行的选择，海外项目财务管理决策人员应优先选择具有发达的银行 间网络以及完整的电子网络操作系统，其分支机构能够大幅度覆盖集团主要海外业务所在地的国际大型银行。大型银行对国际金融动荡及危机态势的抗压力比较强，这就降低了集团公司处于金融市场中的不可估计的风险。同时
8、，此类国际大型银行的内控较为规范，业务操作较为统一，分支网点又较多，同时多币种交易往往不受当地所在国的严格外汇管制，使灵活使用资金的渠道得以疏通，有利于集团公司高度集中资金管理、建立资金池的要求。不提倡海外办事处或项目任意选择信誉等级较低的当地银行作为基本户的开户银行，所有机构开立银行账户必须通过母公司审批。母公 司在资金管理上应发挥集团优势，通过统一的资金沉淀和调度，保证资金聚而不死，保 ?C 调度的及时性、安全性。通过统一的资金筹划，降低公司货币在汇率、收付款等方面的风险和成本。也可以利用资金池的沉淀进行投资和保值等业务，提高资金使用效率。 2.统一的融资担保行为 除资金统一管理外，母公司
9、应统一集团内部的投融资和担保行为，对所有海外业务主体的投融资行为和第三方担保进行统一管理，严格控制金融风险。 3.外汇风险管理 企业分步骤、分区域逐步进入国际市场，在经营过程中逐渐熟悉国际贸易规则 ，融入国际制度环境，在经历了世界经济的各个周期阶段后，各企业均有在外汇避险方面的经验与措施，明确了外汇保值的途径和方法，根据现有经验与管理方式，可总结为以下几个方面： （ 1）做好制度制订工作，严格规范外汇业务操作 企业应集中安排财务部门、采购部门、市场开发等多部门工作人员参与外汇管理制度的学习，针对国际收支业务申报、信贷调查、外商投资等业务的相关法律、法规及监管政策进行研究分析，并实时关注外汇管理
10、局服务平台网站。认真研读国家相关政策，准确发挥其在制定内部外汇业务操作管理的指导作用。 （ 2）实行外汇资金集中管理，切实降低资金成本 在我国当前的结售汇体制下，跨国公司在实行资金集中管理之前，由于内部外汇资金不能互相调剂，加之账户限额所制约，经常出现外汇资金多的成员公司结汇，而外汇资金少的成员公司购汇的情况、成员公司自身在外汇收入多的月份需结汇、外汇收入少的月份需购汇的情况，频繁的结售汇增加了各成员公司的工作量和跨国公司的外汇资金成本。在实行资金集中管理后，畅通了跨国公司与成员公司之间的外汇划拨渠道，各成员公司间、成员公司与集团公司间可相互调剂外汇资金余缺，减少了不必要的结售汇 环节，节约了
11、财务费用，降低了资金使用成本，提高了跨国公司的整体经济效益。 （ 3）利用合同条款进行保值 境外项目签订合同时，应首先尽量选择硬货币作为结算币种，认真测算合同价款中当地币比例，各币种所占比例根据项目组价币种的金额来确定，在项目结束时应尽量满足当地币部分全部消耗完毕或有少量结余，项目的利润和资金结余都应该以美元、欧元等硬货币的形式存在。 其次是选择预期货币稳定的币种。预期货币不稳定的币种，按组价币种分类，同样按照实时汇率适当调高折算报价，条件许可的，中标后及时对相应部分 的收款进行保值。例如尽量减少当地币的支付金额，提高美元、欧元的支付比例。 在合同中明确收付款币种，可以规避因汇率变动带来的外汇风险。在支付组合方案双方协商达成一致后，若合同 ?r 款支付包括当地币结算部分，在与合作方签订的合同中可直接锁定兑换汇率，实现汇率风险可控，使合同各个阶段的成本测算更加准确。
