1、电力企业绩效管理中的存在问题与对策分析 摘要：下文主要分析了在电力企业绩效管理中存在的问题，并针对这些问题提出了相应的对策，供同行参考。 关键词：绩效考评；绩效管理；考核指标；评估 中图分类号： G449.7 文献标识码： A 文章编号： Abstract: This article has mainly analyzed in the electric power enterprise performance management existence question, and aimed at these questions to propose the corresponding cou
2、ntermeasure, for referealuation; evaluation index; evaluation 绩效考核是人 力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。企业应当根据自身的实际
3、情况，利用绩效考核，将绩效考核的结果应用于人力资源 计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展。 一、电力企业绩效管理中存在的问题 1电力企业未建立科学的绩效考评体系 电力企业的绩效考核指标往往由上级公司年初下达，下级公司层层分解，但考评仅仅是对单位的或者说是对经营者的。对于上级公司下达的考核 指标，电力公司仅仅是分解到各部门，但各部门一般不会将指标进一步分解
4、到每位职工，对职工的考评因为没有事先制定绩效标准，无法了解和掌握职工能否适应岗位，也无法衡量绩效状况，最终导致对职工的考评流于形式。在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不符合企业目前的企业文化现状。 2职工所在岗位的工作职责划分不清晰，出现了职责空白或者重叠 吃大锅饭现象十分的严重，部门职工岗位职责划分不清，部门之间存在严重 “ 扯皮 ” ，部门内部存在严重的 “ 能者多干 ” 等不公平现象，但却难以得到有效的激励。 3电力企业绩效管理技术的匾乏 电力企业生产的特殊性，无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无
5、准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，最终导致绩效考核流于形式。将绩效考核的重点聚集于员工，对于改进系统和过程本身缺少认识，从而使绩效考核系统失去不断改进的机会。 二、引入现代企业制度，强化绩效管理中应注意的问题 1强调员工个体的绩效管理，忽视整体的绩效管理 绩效管理的根 本目的是企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理造成一种反感情绪。因此，电力企业在强化绩
6、效管理时应该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理，从战略的高度认识绩效管理在电力企业改革发展中的作用，并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感 ，发挥集体的积极性和创造性推动组织目标的实现。 2绩效考核的目的不明确 绩效考核的表象是对员工过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的对象是员工过去的业绩。但绩效管理的目的不是为了考核员工业绩而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去业绩的信息收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点
7、。绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。 绩效管理相对于组织整体战略目标 而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标绩效管理也不例外因此，绩效管理不能只停留在对组织成员的考核和评估上，而是应该将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个的运转的绩效，促进组织目标的实现。 3轻视绩效反馈 绩效管理的一个重要目标是不断提高员工和企业的绩效，在日趋激烈竞争环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。忽略或轻视绩效反馈环节 ，将绩效管理
8、片面化和静止化地对待的思维和实践对企业管理的不断改进和提高的有着十分巨大的危害。只有重视绩效反馈，改进绩效管理方法，持续地提高员工的个人绩效，才能有助于企业整体目标的达成。绩效管理需要及时、具体、频繁的有效反馈能帮助员工不断的改进绩效水平以达到企业的要求，从而推动企业目标的实现。 4考核指标不符合电力企业发展实际 在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡(BSC )、关键绩效指标 (KPI)等工具，但对引人现代企业制度的电力企业而言，没有系统完善的工作分析， 在考核指标的设计上对引入现代西方绩效管理工具研究深。存在着生硬地搬弄绩效管理工具，考核指标设计不符合企业实际的问题，因
9、此电力企业应该采用操作性强的考核指标进行绩效管理。 5没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系 在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。 在电力企业绩效管理中存在的问题，有两个最为显著的特征 :一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量。传统绩效管理仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象。这样一方面
10、造成了员工主观能动性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。 其实，从根本上说这些绩效管理方式就是忽视 “ 人 ” 这个组织最重要的要素，尤其是员工群体这个层次，导致绩效管理工作困难重重。企业只有真正的引入 “ 以人为本 ” 的绩效管理理念，才能使 绩效管理工作发挥出其应有的强大功能。 在制定绩效计划时，一方面要从岗位分析说明书和员工具体工作环境出发，拟定计划中的某些内容，另一方面又要与员工进行有效沟通和协调，并就绩效计划中的某些具体问题进行不断的改善。总的说来，在制定绩效计划时不能单从企业的角度考虑，同时也应征求广大员工的建议，使双方对计划有着一致的认同。
11、三、针对绩效考核中存在问题提出的对策 1在编制绩效评估指标阶段应当符合电力企业发展的实际 应当尽可能量化考核指标，并使指标客观、准确。但若是不能量化的 指标不勉强量化，这样会难以获取准确的信息，使整体绩效评估效果降低。其次，评估标准要坚持适度的原则。若是评估标准过严，评估结果则会使一些人丧失工作热情，若评估标准太松，又不利于对员工起到鞭策和激励的作用。只有将评估标准设计的松严得当，才能真正发挥绩效评估的作用。其三，评估指标要针对不同的工作岗位的性质而设定。评估指标的设定要切忌 “ 一刀切 ” 。毕竟每个工作岗位的性质和特点是不一样的，将评估指标与工作特点相集合，这既有利于提高整体绩效评估的科学
12、性，也有利于让组织成员乐意接受绩效评估。其四，评估指标的制定必须经过民主 协商，一致认同。这里主要是为了保证评估指标的公正性和合理性。 2要针对绩效评估结果及时进行反馈沟通 此阶段在很多企业被忽视或轻视，原因就在于没有对绩效管理进行正确定位。绩效管理的目的不是绩效评估，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之前，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。开展反馈沟通实质是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程。通过绩效反馈面谈既表达了组织对员工的关心，增强员工的组织归属感和工作满意感，也有利于帮助员工查找绩效不 佳的原因所在，与员工一起制定下一绩
13、效周期的计划，来提高员工绩效，推动员工个人职业生涯的发展。这也有利于促进组织目标实现。 3将绩效考核从 “ 事后的评价 ” 向过程控制转变 电力企业在从计划经济向市场经济转轨的过程，迫切引入现代企业管理制度。但在绩效管理中存在着重视于上级对下级的控制，对绩效管理的PDCA 循环缺少必要的认识。在绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。 某公司比较好的做法是进行绩效辅导，分为两种：持续绩效沟通和定期绩效辅导。持续绩效沟通的主要内容有工作开展的情况及需要帮助和改善的地方，若员工工
14、作偏离目标，管理者应采取纠正措施及提供帮助；若外界因素发生变化影响工作目标完成，应改变工作目标，并沟通如何调整。而定期绩效辅导则可以利用定期召开的综合性会议、专业性会议、领导干部读书班、部门班组长会议、月度工作检查会议等进行。如总经理办公会，公司领导与各部门进行绩效沟通；生产例会，公司分管领导、职能部门对各部门进行绩效沟通；领导干部读书班，公司领导对中层管理人员进行 绩效辅导；班组晨会，班组长对班员，进行绩效辅导，提出改进措施和希望。 结束语：绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略目标和重点任务、管理者和组织的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程的障碍，提供必要的支持、指导、帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
