1、销售型企业全面预算管理问题探讨 摘要：全面预算是在科学的生产经营预测与决策基础上，对企业内外部环境的分析，用价值和实物等多种形态反映企业未来某一时期的投资、运营及财务成果等一系列的计划和规划。全面预算管理作为现代企业的一项重要管理工具，在企业经营中发挥着越来越重要的作用。文章揭示了销售型企业全面预算管理的主要特点，对现阶段销售型企业在全面预算管理的运用中存在的问题进行了分析，并提出了具体的解决措施。 关键词：销售型企业；全面预算；财务风险 全面预算管理是利用预算管理工具对企业各运营部门的所有资源进行分配、考核、控 制，以通过有效组织和协调企业各方的生产经营活动，来完成既定的经营目标，是现代企业
2、管理中一项必不可少的重要管理工具。全面预算管理能有效的帮助企业管理者进行事前计划、事中协调、控制和事后业绩评价，对现代企业发展具有重大推动作用。 一、销售型企业全面预算管理的特点 销售型企业的全面预算首先以销售预算为起点，是对企业在一定时期内投资、筹资、运营、发展等各方面的总体计划，最终用货币形式将企业全部经济活动表示出来。主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果，对企业各个方面的预算进行全方 位管理，从预算编制、预算控制、预算执行、预算分析、业绩评价及奖励惩罚等过程贯穿到整个公司运营活动，是对公司运营过程的全面管理。此管理方式不是靠某一位人员或某一个部门就能实行的，必须需要公
3、司全部人员的协同配合，从企业的最高领导层到中层管理者、各运营部门再到每一位员工，都需要为企业全面预算管理出一份力。与生产型企业不同，销售型企业全面预算管理所关注的核心一般不涉及原材料采购、生产成本、制造费用等较为繁琐的预算项目，销售型企业着重以销售目标为预算导向，业绩目标是企业全面预算的根本。销售型企业全面预算可以按其涉及的 业务领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是着重关于筹资、投资等与资金使用相关的预算；非财务预算主要是指业务预算，着手于预测和规划企业的基本经济活动。 二、销售型企业在全面预算管理运用中普遍存在的问题 （一）对全面预算管理的认识度不够 销售型企业的显著特征是以销售为本
4、，销售作为公司直接利润中心，造成部分管理者过于重视销售行为，认为只需抓好销售即可，而对除销售以外的其他辅助行为不予看重。这样的认识会形成对全面预算管理的轻视，使得在预算编制和执行过程中出现的问题难以平衡与协调， 导致销售型企业的全面预算管理缺乏前瞻性和权威性。 （二）全面预算管理的组织机构不完整 全面预算管理是现代企业发展中必不可少的一项管理工具，各大企业均推行了预算管理工作，但是大部分的销售型企业还停留在初步预算阶段。很多企业的预算编制、预算执行、监督、控制和考核都统统由财务部门代劳，没有设置专门的预算管理机构。 （三）全面预算目标不清晰 销售型企业的一个共性问题是：往往由管理者下达一个年度
5、总目标分配到各业务部门，而此目标往往是去年的基础上的某个百分比的提升。在这种情况下， 由于缺乏对市场环境分析、竞争对手状况分析、来年产品结构分析等各项影响销售数据的重要指标的分析，由此会形成有的业务部门根本没有精耕细作就轻松完成任务，造成公司本应占有的市场却丢失；有的业务部门即使奋尽全力也不能完成目标，就干脆放弃努力，造成公司竞争能力的下降，销售市场进一步丢失。 （四）全面预算不够细致 有的企业在做预算时，往往以年度为目标，简单或平均分配到每个月，缺乏相应的在年度中细致的预算安排，甚至根本就没做月度预算，对每月的计划和完成情况往往不予以重视。由于月度目标是企业经营活动的最 小核算周期，是年度目
6、标能否完成的基础保障，如果不对月度预算目标加以重视，往往是到了下半年才发现离年度预算目标相差太远，此时再努力已难以达成了。 在现阶段企业的全面预算年度计划中，人力资源计划是最容易被忽视的，很多企业做了收入、成本、费用、利润等各项预算，看起来较为全面，却没有做人力资源预算，往往是需要招聘人员时再做考虑，这样往往造成人才储备跟不上，需要用人时没有能立马上手的人员，也会大大影响预算目标的实现。 （五）全面预算的考核机制不健全 大部分销售型企业在执行预算的过程中存在 重计划、轻执行的情况。由于考核体系的不完善，在全面预算管理过程中没有好的考核体系的配合，造成预算流于形式，不能对预算执行的偏差进行深入、
7、认真的分析，不能把预算执行情况与企业的实际经营情况很好的结合在一起，从而难以真正找出形成预算差异的原因。由于没有完善的考核机制，容易造成业绩评价不够客观公正，对全面预算在企业管理中的作用会大打折扣，从而形成预算 “ 编一套、做一套 ” 的尴尬境况。 三、全面预算管理在销售型企业运用中的对策 （一）加强公司管理层对全面预算管理的认知 全面预算是一种管理工 具，也是一套系统的管理办法，是具有规划、协调、控制、激励、评价企业经营活动中各项功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。公司管理层需要清楚地认识到，全面预算是为企业管理服务的一种工具，而不单单只是一个业绩目标的制定和完成考核的工具，企业实行全面预
8、算的目的就是为了使目标管理得以实现。只有让管理层更重视全面预算管理的运用，让其全面发挥管理功能，才能真正实现全面预算管理的价值。 （二）建立预算组织机构，明确各机构的职责权限 全面预算涉及的面广，沟通与协调工作涉及的面大，企业应设置专门的预算管理委 员会来统一组织、领导、协调整个预算管理事项。将预算管理委员会作为企业实施全面预算的最高领导机构，预算管理委员会主任一般由总经理担任，各部门经理担任委员，通过这种组织机构的搭建，便于部门间的充分沟通，有利于提高全面预算的工作质量。当然，由于中层管理人员是企业预算管理的具体实施者，必须在实践中不断学习并全面掌握企业预算管理的各项基本方法，提高自身的管理
9、能力，才能真正将全面预算管理落到实处。 （三）设立明确的预算目标 销售型企业多采用以目标利润为核心的预算管理模式，管理层在全面分析的基础上设立年度 总目标，各部门执行者更应认真分析目标可行性，使目标能真正落到实处，而不只是一个望尘莫及的数据。目标确定以后，只有把目标分解到具体的执行部门，才方便执行、控制、考评和监督，缩小预算管理目标主体，明确责任和权力，以便及时分析对比，寻找差异，制定措施，解决问题。在分解目标时，应该遵守整体一致性原则，兼顾长期利益和当期利益，兼顾效率和公平，提高整体的盈利水平和盈利能力。 （四）真正做到全面预算 销售型企业的预算编制宜采用上下结合的参与性预算编制方法。管理层
10、下达年度总目标后，各部门根据总目标和部门 分目标，结合自身对市场的判断制定本部门的详细预算方案，呈报企业预算管理委员会，由预算管理委员会进行沟通、协调和综合平衡，拟定企业的全面预算方案，再将方案反馈给各部门征求意见。经过这样预算管理委员会、各部门之间的多次沟通反复，形成最终的、科学合理的全面预算。最终的全面预算涉及企业资本运营、经营活动、财务管理、人力资源等各方面的全面预算。最终以此为企业运营结果的评价标准。 （五）强化全面预算执行考核 预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，企业应通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施 ，达到引导每一位员工皆向公司战略目标方向努力的效果。全面预算考核
11、的目的是通过对预算差异进行分析，及时发现和解决经营中存在的潜在问题，确保完成预算，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化，是对预算执行效果的一个认可过程。通过分析全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，可为改变下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。全面预算管理是一个从公司战略规划到预算的良好执行，再到业绩评价、绩效考核，之后又回到公司战略规划的一个良性循环。 现阶段，销售型企业所面临的市场竞争日益激烈，提高企业 经营管理水平已迫在眉睫，实现全面预算管理就显得尤为重要。企业运营更需要向规范、高效的良性化发展，只有切实运用好全面预算管理工具，对市场前景予以细致分析，通过预算管理合理配置企业资源，提高企业盈利能力，才能实现企业效益最大化，在日益激烈的市场环境中立于不败之地。 参考文献： 张守栋 .浅晰全面预算在零售企业中的应用 J.知识经济， 2013（ 18） . 杨晓玲 .全面预算管理：企业现代化管理的现实需要 J.学术探索，2013（ 03） . 黎秀渊 .中小企业预算管理存在的问题及对 策 J.全国商情， 2013（ 10） . （作者单位：重庆中升雷克萨斯汽车销售服务有限公司）
