1、中国企业海外技术并购对其技术能力提升的研究 摘 要：技术并购作为企业技术快速提升的路径已经受到众多企业的认可，目前技术并购活动仍愈演愈烈。研究了技术并购与技术能力提升之间的关系，分析了技术并购对企业的利与弊。以三一重工并购德国普茨迈斯特为例进行分析，认为在并购中明确战略目标、注意整合、建立合作信任关系以及使用低风险的并购方式能提高并购成功的几率。 下载 关键词：技术并购；技术提升；利弊 引言 进入 21世纪以来，全球发生了 “ 第六次 ” 并购浪潮，国内外并购活动日益频繁，各大经济体之间的资本流动更是迅速，企业与企业之间的联系也更加密切，技术并购作为一种提升自身企业技术能力的 “ 优质 ” 方
2、式，正被越来越多的企业管理者所接受。中国海外技术并购是在最近 20 年逐渐兴起的，特别是近 10 年以来，为了响应国家 “ 走出去 ” 号召，越来越多的企业参与到了技术并购的浪潮中去，中国海外技术并购案例迅猛增加，但是这种 “ 入虎穴 ” 的勇敢行为却极少得到 “ 虎子 ” ，中国海外技术并 购失败率高得惊人，那么到底是什么原因导致如此高的失败率？技术并购和技术能力提升之间存在怎样的关系？本文将在已有研究的基础之上，结合三一重工并购普茨迈斯特公司这一案例，对我国海外技术并购作进一步的研究。 1.技术并购现状 1.1 文献综述 1.1.1 技术并购的定义与特征。一般认为技术并购（ Technol
3、ogy M&A）是指以获取技术能力为主要动机对技术型中、小企业的并购行为。技术并购具有独特的特点，王玉等（ 2007）认为通过技术并购能够迅速实现核心技术的整体导入，降低成本，改进效率 ，而且技术并购具有 “ 整批交易 ” 的特征，即不仅是导入所需的技术资源，而且是对目标公司全部资源的整体接收，往往要支付收购溢价，所需投资较大。 1.1.2 技术并购与技术能力提升的研究。学术界也对技术并购与技术能力提升之间的关系进行了研究。王宛秋等（ 2009）的研究发现应该以两个企业真正做到相互融合并发挥优势互补作用作为并购成功标志。王宗光等（ 2009）也对整合过程中存在的一些问题进行分析，认为技术甄选阶
4、段、技术转移阶段和技术重构阶段都存在一定的问题。 Benjamin Schon（ 2009）分析表明，并购 整合程度对并购后技术能力提升具有重要影响。 1.2 中国企业海外技术并购现状 进入 21世纪以来，并购浪潮不断兴起，此起彼伏，企业之间的并购主要集中在互联网、 IT、金融和化工产业，且并购涉及金额巨大。 2.技术并购与技术能力提升的关系 技术并购一定能够带来企业的技术能力提升吗？通过阅读相关文献，尤其是案例文献的研究之后不难发现，答案是否定的，那么技术并购和技术能力提升之间存在什么关系？哪些因素有利于技术并购引起技术能力提升，哪些因素不利于技术能力提升呢？ 2.1 技术并购有利于技术能力
5、提升的机理 技术并购能够给企业带来技术能力提升的机会，究竟技术并购能够给企业带来哪些方面的益处，从而使得技术并购有利于技术能力提升呢？本文认为可以从三个大的方面进行讨论，即技术人员的引进、企业专利的增加和并购企业工作人员的工作热情增长三个方面 。 2.1.1 技术并购能够给企业带来新的技术人员。技术并购是以获取对方技术能力为主要目的的商业活动，因此在并购中双方在技术能力上客观存在差距。 Hedlund 将知识划分为显性知识和隐性知识，其中显性知识指能够用系统的语言表达的知 识，而隐性知识是高度专业化和个人化的，不易用语言文字表达出来的知识。 2.1.2 技术并购有望增加企业专利数量。专利体现了
6、主要凭借科技技术发展的公司的技术能力，而企业并购则有利于专利的增加和创新。而在并购过程中，并购企业都能掌握对方的专利，从而大大提高自己企业的创新能力，创新是新技术的源泉，所以专利数量的提升也有利于技术能力的提升。 2.1.3 技术并购提高并购企业研究人员士气和积极性。一方面在并购企业，员工会有一种优越感，因此在工作上会显得更加灵活积极，更加怀有激情，这种氛围将会大大提高企 业员工的士气，有利于企业的发展。而作为获取技术为主要目的的技术并购则会在一定程度上使得企业的技术人员更易产生上述心态，在研究方面会有更大的突破，从而提高企业的技术水平。 2.2 技术并购可能阻碍技术能力提升的因素 用 “ 蛇
7、吞象 ” 的说法来形容中国企业海外技术并购不足为过， “ 吃得下 ”却 “ 消化不了 ” 是众多并购失败案例的通病，那么究竟有哪些因素阻碍了企业技术能力的提升？本文认为，可以从下面几个角度进行探讨： 技术并购目标是否符合企业的战略目标。在技术并购过程中最重要的一个方面是要将企业的战 略发展目标放在首位；技术适配性程度的考察不周增加并购风险。技术作为企业重要的生产力，给企业带来的绩效是很显著的；技术并购后的整合困难重重，人员的整合也很重要，人是企业最关键的组成元素之一；技术并购可能降低企业对技术研究的资金投入。 3.中国企业海外技术并购案例分析 三一重工并购普茨迈斯特 中国企业海外技术并购的案例
8、很多，包括失败的和部分成功的，本文采用三一重工并购普茨迈斯特的案例进行分析，主要原因有两个，第一是相对于其他案例来说，三一重工企业和德国普茨迈斯特公司无论是在其国内还是在国际 上都享有声誉，知名度很高，这次并购引起了国内外社会各界的广泛关注，作为案例研究起来会很方便。第二是在并购过程中三一重工的种种作为是很值得其他失败的企业借鉴的，主要包括并购前期的对目标企业的细致考察和并购中采用联合投资基金以降低并购风险的方法，因此具有很高的研究价值。 3.1 成功并购 3.1.1 案例背景。三一集团有限公司创建于上世纪 80 年代末，且发展迅猛，是湖南省具有代表性的民营企业。而成立于上世纪 50 年代，比
9、三一早成立 30 年的德国普茨迈斯特有限公司是一家国际化程度很高的集团公司。 3.1.2 并购契机出现与 “ 大象 ” 闪婚 （ 1）并购契机。促成这次重大跨国并购事件的原因很多，主要是以下几个方面： 首先是 2008 年以来的金融危机及当前欧债危机对 “ 大象 ” 造成重创。“ 大象 ” 在上世纪 80年代到世纪末一直创造着销售的传奇，但是进入 21世纪之后，由于战略上的失误导致其销售业绩大幅度下滑，甚至面临破产的风险。 另外这次并购也是国内机构工程企业自 2008年以来迅速成长的结果。在徐工机械、三一、中联重科等中国公司的竞争下，国外工程机械在国内的份额不断减少，而占据 “ 大象 ” 原有
10、市场 的正是来自中国的三一。 （ 2）与 “ 大象 ” 闪婚。出乎意料的是，这桩重大的跨国收购，只用了半个月时间。三一董事长梁稳根在当天的发布会上表示，虽然三一暗恋 “ 大象 ”18 年，但双方洽谈并购事宜仅花了半个多月时间。 2012 年，三一与“ 大象 ” 正式签订并购协议，三一重工并不是全额并购，而是联合了中信产业基金共同收购普茨迈斯特 100%股权。据消息称三一董事长梁稳根早期曾亲临普茨迈斯特工地现场进行考察学习，而且三一和普茨迈斯特公司竞争多年，对其产品很是了解，所以也不会出现技术适配性不佳的问题。 3.2 并购后 的整合 在全球工程机械行业，流传着 “ 得大象者得天下 ” 的说法，
11、三一收购“ 大象 ” 无疑获得了扩大全球市场的先机，尽管总裁向文波用 “ 价值连城 ”和 “ 无法估量 ” 来形容此次并购，但如何最大限度发挥双效用才是并购能否取得最后成功的关键。 3.2.1 市场的整合。尽管 “ 大象 ” 的产品市场国际化程度很高，但是其销售规模与三一相差很远， “ 大象 ” 是提高三一产品质量和技术从而提高整体竞争力的有力 “ 武器 ” ：其技术可靠性和稳定性以及质量控制标准和流程等方面明显优于国内企业。良好的规模加上先进的技术将使得三一赢得更大的胜 利。 3.2.2 人员的整合。充分利用本企业技术人员的积极性，安抚被并购企业的员工。这样一方面利用了本企业员工的积极性，又
12、使得被并购企业员工增加了不少安全感。并购后双方通过沟通交流，大大增加了信任感和亲切感，除此之外，还建立了共同的目标，即建立盟友，共御外敌。 3.2.3 文化的整合。企业文化是一种催化剂，它能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，在技术并购后的企业重组中必然会带来企业文化的摩擦与碰撞，要想取得 1+12的成果，管理者们必须重视文化的整合。 3.3 并购后 的技术提升 三一重工对技术、知识产权的重视使得其成为了一个具有创新性的高科技企业，近几年来，三一重工每年提交专利申请保持在 50%左右的增长速度，位居行业第一。 从以上内容可以看出，三一并购普茨迈斯特是个明智的选择，完全符合三一长期
13、发展的战略目标，这种把握长远目标的能力和对企业战略的坚守性是值得很多并购企业学习的。回顾整个案例，我们不难发现，三一重工既充分利用了技术并购带来的优势，又规避了技术并购可能带来的风险，目前三一重工经营状况良好，可以说此次并购得到了预期想达到的结果。 3.4 案例分析结论 3.4.1 并购中始终将企业战略放在首位。技术并购首先要明确企业的发展方向和战略目标，企业管理者要始终明确自己的责任，要为企业的未来负责。在并购前要对并购企业进行细致调查，调查的目的是为了验证即将并购的企业是否符合本企业的战略发展方向，是否有利于自己的能力和市场地位提升。对目标企业进行调查，发现其有关产品、技术、资金以及文化情
14、况，对规避并购的风险有着重大的意义。 3.4.2 并购后的整合是关键。整合的确是参与并购的企业需要慎重考虑的主要问题，整合的效果直接反映了并购的成败。 在这个问题上，分两种情况。第一是只有并购没有整合，即并购后的结果只是企业的规模增加了，但是其产品技术、企业实力并没有增强。第二种是企业试图进行整合，但是整合的难度很大，超出了企业的能力，最终导致失败，这种例子很多，如戴姆勒 -奔驰收购克莱斯勒， TCL 收购汤姆逊等。 3.4.3 企业之间要加强合作、增强信任感。技术并购主要是为了获取对方的技术，因此在技术并购结束后，要加强合作、增强互相的信任感，这样才能最大限度的获得对方的隐性技术，三一重工便
15、是这样做的。然而通过互相紧密亲切的访问、观察活动，增强互相之间 的了解，建立友谊，则更容易达到技术并购的目标。 3.4.4 采取低风险模式进行并购。值得一提的是，本文三一并购 “ 大象 ”的案例中，三一并不是仅仅通过自己并购了大象，而是联合了中信产业投资基金，这样做不仅节约了并购发生的金额，而且在很大程度上降低了并购的风险，这一做法值得很多并购企业进行学习。 4.本文的研究结论 我国在生产制造技术方面和世界上其他发达国家相比还存在一定的差距，面对竞争如此激烈的市场，要想占据有利位置并不被竞争对手击败，掌握行业先进技术增强自身竞争力是企业管理者们的不 二选择。如今在走出去的战略指引下，国内很多企
16、业通过海外技术并购以获取对方先进技术，三一重工并购德国普茨迈斯特公司的案例也着实证明这种方法的确可行且有效。但是技术并购的成功，即企业技术能力的提升并不是完成并购就可以实现的，还需要在很多方面做出努力。 参考文献： 汪巍 .中国企业跨国并购的战略选择 J.经济师， 2013， 11： 72-73. 明思力 .跨国并购：会 “ 做 ” 更要会 “ 说 ”J. 新远见， 2013， 10：82-86. 李振球 .技术创新：提升企业核心竞争力的重要途径 J.经济管理，2001， 20： 32-34. 于成永，施建军 .技术并购、创新与企业绩效：机制和路径 J.经济问题探索， 2012， 6： 103109. 谢伟，孙忠娟，李培馨 .影响技术并购绩效的关键因素研究 J.科学学研究， 2011， 29（ 2）： 245-251. 许庆瑞 .研究、发展与技术创新管理 M.北京：高等教育出版社， 2000. 于培友，奚俊芳 .企业技术并购后整合中的知识转移研究 J.科研管理，2006， 27（ 5）： 39-44. 王宛秋，王森 .基 于动态能力观的技术并购整合研究 J.经济问题探索，2009， 3： 34-38 王宗光，王雷，王欣 .中国企业跨国并购技术整合现状探讨 J.对外经贸实务， 2009， 9： 76-78.
