1、人力资源管理价值开发探讨 中图分类号： C962 文献标识： A 文章编号： 1674-1145（ 2018） 2-000-02 下载 摘 要 人力资源的管理与开发在世界范围己成为热门学科，人力资源管理价值：个人与组织价值双向提升，个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。 HR 要成为出色的 “ 营销师 ” ， HR 管理者必须要发挥变革推动者的作用，不断调整和创新人力资源管理战略，开创出独具特色的管理风潮。 关键词 人力资源管理 价值开发 变革之舞 知识经济时代，企业竞争力的增强及企业的发展都将依赖于掌握知识的人力资源，因而提高人力资源的素质，开发人力资源的潜能，是企业应对经济全球化和新科
2、技革命所带来的一系列挑战的战略性决策。 人力资源的管理与开发在世界范围己成为热门学科，我国越来越多的企业也意识到人力资源的重要性，但现实效果不仅不理想，还存在诸如实施绩效管理的种种弊端。究其原因主要对人力资源管理的科学认识、重视程度，以及价值开发远远不够。 一、人力资源管理价值的科学认识 人力资源管理价值：个人与组织价值双向提升，个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。现代人力资源管理是一项系统工程，其核心目标是最大限度地调动员工积极性，激发他们的潜力，促使人力资源配置最优化，从而为企业创造价值。 当一个人员为组织 创造的价值大于他本身的收入或者预期时，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效
3、率的降低，甚至离职；当创造价值等于他本身收入时，他就会相对满意，这时如果组织能够为其个人成长提供发展空间，这个人就会努力工作；当员工的创造价值小于他本身收入时，他就会非常满意，但是组织却不会满意，因为组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，那么这个人对于组织是负资产。人力资源管理就是要通过一系列的活动促使个人价值和组织价值都能获得有效的提升，形成一个互相促进的双赢局面。这才是人力资源管理价值的最终实现。 人力资源管理 既要对员工进行日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业战略目标更好地调动员工积极性，开发和利用人力资源，实现员工自我价值，和企业发展达成双赢局面。因此，凡是与调动员工
4、积极性，并充分发挥员工潜力创造企业价值相关的职能，都应当包含在一个完整的人力资源系统中。行政人事管理职能基本上是微观层面的，只是现代人力资源系统中的一个很小的部分。发达国家企业人力资源管理近几年的实践也表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，在保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已经越来越小，人力资源产品开发和战略经营伙 伴的职能正日益上升。 二、人力资源管理价值之 HR“ 营销 ” 人力资源部门的运作成本以及人力资源方面的举措会被企业看作是令人烦恼但又不得不做的事，而不是被看作价值创造的推动力。产生这种情况的原因在于企业管理者不能让其他部门看到人力资源管理工作对组织的价值所
5、在。无论哪种性质的企业，管理者们在与 HR合作的过程中，都对 HR有着不低的期望。他们希望 HR 能在专业能力、实践能力、沟通技能以及战略意识的提升上下功夫。此外，专业的招聘技巧和培训技能、配合公司的战略方向做人才储备、完善员工的薪酬体系和福利政策 、员工绩效也是他们所期待的。由此可以看出，人力资源从业者的发展和提升的空间是非常大的。但前提是能为企业创造更多的价值。因此 HR 需要检讨，没有积极主动地去 “ 营销 ” 自己的成就的意识，因此他们无法展示自己为公司创造的价值。 HR 要成为出色的 “ 营销师 ” ，首先要转变观念，将公司内每一个部门视为购买和产出的组织。对于公司内部而言，公司资源
6、其实是有限的，究竟会分配给哪些部门，就要看各个部门如何向老板营销自己， HR 部门必须积极投入到这样的营销活动中，通过不断地营销去影响老板的理念并取得认同，获得资源，同时还要去影 响各部主管、员工的思维并得到支持。在这个过程中，营销的渠道很也关键。 HR 不仅应该动用培训、企业信箱、信息平台、会议等等正式方式，同时也还应该将信息传递渠道，如社团、短信等等非正式渠道考虑进去。一切都应该确保营销成功，获得公司资源，取得认同，才能更好的展开工作。 当业绩压力越来越大时，企业的领导者不得不将全部的注意力集中在业绩上，忽视了人力资本的管理与企业综合运作能力的建设。再者，关于这些问题，领导者们即使有时间重
7、视也无法解决，因为他们缺乏经营人力资本与建立企业运作能力的技能。 HR 管理者作为顾问的角 色，首先要与领导建立良好的信任关系。基于这种信任关系， HR 管理者可以观察领导的行为及其造成的各种积极或消极的影响，然后以恰当的方式将观察结果反馈给领导，并与领导一起总结成功的管理经验或分析导致消极后果的问题，从中找到管理改进的解决方案。当与领导之间已建立起了足够的信任，无论是与领导分享好消息还是坏消息，都是 HR 管理者进行人力资源营销的好机会，而每次营销的过程，都可能带来领导个人或者公司整体行为的改善。 三、马斯诺需求理论及 “ 变革之舞 ” 根据马斯洛的需求层次论可以得出，每一个员工加入一个企
8、业，其目的无非是获得生存的物质需要、锻炼和提高知识和技能、获得尊重的需要、以及通过企业这个平台实现个人的人生价值。这些要求是否都能够通过人力资源管理来实现呢？答案是肯定的。 人力资源管理工作对于员工的发展的帮助是具有系统性和持续性的，最开始是通过招聘与选拔给予员工提供公平的晋升机会，然后运用薪酬福利等薪资组合来使员工得到与其付出相适应的收入，又通过人力资源规划来给员工指引个人的职业发展方向；还通过素质模型培训、岗位轮换和职业生涯设计来有计划地提升人员的技能，使员工能力提升，个人得到成长；人力资源管 理部门还设置绩效管理让员工得到认可、反馈，帮助员工得到提升；最后，还会通过社区活动安排使员工获得
9、相应的尊重。 组织变革推动者：新经济环境下，变化是唯一不变的真理。企业需要不断变革才能适应新经济的挑战。 然而，变革绝不只是企业决策层的事，需要企业各个层面管理者与员工的配合才能有效实施。但员工的传统思维往往会成为变革的阻力，要打破企业内部的习惯思维， HR 管理者必须要发挥变革推动者的作用，将 “ 变革 ” 作为一个长期的议题，不断在企业各个层面进行灌输。当每一次变革来临时， HR 作为变革推动者，必须参与变革决策， 并且在变革实施过程中，通过整合资源，调动各级管理者与员工的参与热情来确保变革顺利完成。 人力资源管理的价值正在逐渐被更多的人认识，这一领域在未来的十年会得到更好的发展。那么未来
10、的十年，人力资源管理领域会有哪些新的变化，会衍生出哪些新价值？这些问题不光是在企 ?I 管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者们需要把握，企业的其他管理者和员工们同样需要学习，因为，只有前瞻到未来的某些变化，才能把握未来，引领未来。 四、结语 人事外包市场火爆、公司并购活动频繁，已经开始显著地改变传统人力资源管理的态势。使用人事外包来控制成本和提高灵活性，公司工作场所将会逐渐演化为一个变动的雇员和自由职业者的混合体；公司并购之后的企业文化、培训整合等一些列问题，针对雇员的职业生涯发展规划等概念可能会过时等等。这些都会考验人力资源管理部门的灵活度，如何根据实际情况做出调整，这对人力资源管理部门而言是一个大的考验。作为现代管理中比较重要的一个部分，人力资源管理在中国的发展虽然并不快速，但是却值得期待，如果中国企业能够给予人力资源管理这片领域更多的重视，且能够根据企业自身发展状况不断调整和创新人力资源管理战略，那么必将开创出独具特色的管理风潮。 参考文献： 何凯红 .某物业管理有限公司绩效管理体系设计 D.西南交通大学，2006（ 9） . 孙玉强 .HG 公司以 KPI 为核心的绩效管理体系 D.山东大学， 2006（ 4） .
