1、人才类型结构性分析及实际运用 摘要：江苏康乃馨织造有限公司是我国的名牌企业，为河北企业提供了学习、借鉴的榜样。文章介绍了该公司所提出的人才类型三角模型，阐述了该模型在企业人力资源变革中的具体应用，并提出了其他企业运用的方法和途径。 下载 关键词：人才类型；结构性分析；三角模型 中图分类号： F276.6 文献标识码： A 文章编号： 1002 736X(2011)100158 04 随着我国加快经济发展方式的转变，向知识密集型和品牌经营型转变是众多企业发展的必由之路。要实现这个目标，必须有一支与企业发展要求相匹配的人才队伍作保证，由此带来企业人才结构的变革。 “ 人才 ” 作为一个抽象的概念，
2、并不直接具有可操作性。从管理层面上看，只有把抽象的人才概念转换为具体或特定的对象才具有操作上的实际意义。实现这种转换的关键就是分类。通过人才分类，能使 “ 人才 ” 由概念变为具体或特定的对象，有利 于制定和实施人才开发战略，整合企业内部不同的人力资源类型，形成竞争优势。近年来，江苏康乃馨织造有限公司作为酒店布草行业的领导者，积极向知识密集型和品牌经营型方向转变。为了适应这种转变，公司结合自身特点提出了一个人才类型的三角模型，并在实际的人力资源管理实践中取得了很好的效果。 一、康乃罄公司人才类型三角模型 康乃馨公司在早期的人力资源开发中，根据人才的发展潜力大小把人才分为两类：发展型人才和适用型
3、人才。但随着公司规模的扩展，以及成为酒店布草行业第一品牌后，公司逐步把资本经营和品牌经营作为 主要的战略支撑。为了适应这一重要的战略转型，公司重新对人才进行了分类。根据人才对公司的贡献，将人才价值分为三类：创新贡献、知识贡献、经验贡献。由此构建一个人才类型三角模型 (见图 1)。图形 AEOD为创新型区域、图形 FCDO 为知识型区域、 BFOE 为经验型区域。结合每个区域人才解决实际问题的水平高低，又进一步划分为六个区域，分别为创新思维型、创新应用型、知识理论型、知识应用型、经验积累型和经验总结型。 图 1中， A点表示完全创新贡献，创新思维强，离 A点渐远表示经验贡献或知识贡献的增加。在
4、AE 线上靠近 E 点创新性减弱而经验性增强，但仍属于创新型而不属于经验型。在 AD 线上越靠近 D 点说明创新性减弱而知识性增强。 B点表示完全经验贡献，在 BF线上越靠近 F点经验性减弱而知识性增强但仍未达到知识型，在 BE 线上越靠近 E 点经验性逐步减弱而创新性增强但未达到创新型。 c点表示完全理论贡献，在 CF线上越靠近 F点说明知识性弱而经验性强，但不属于经验型，在 CD 线上越靠近 D 点说明知识性减弱而创新性增强。 AB、 BC、 CA 三条边的中点 D、 E、 F 至中心 O 的三条线 DB、EC、 FA 分别表示知识与创新、创新与经验、经验与知识的贡献是相等的。 (一 )创
5、新型人才 创新型人才具有创新精神和创新能力，通常表现出灵活、开放、好奇的个性，具有想象力丰富、富于冒险精神、精力充沛等特征。图 1 中，图形AEOD 创新型区域，可以分为创新思维型和创新应用型两个区域。创新思维型主要指以创新思维贡献为主体，具有较高的创新思维的天赋，思想活跃，并以具有独特的见解和思维方式作为主要工作方式，能给企业带来创新的氛围和活力，设想大胆、突破传统思维束缚，但有时实用性不强。创新应用型主要指以创新应用贡献为主体，并且基于自己从事工作岗位的经验和自己的专业技术水平和专业 技能进行创新，并取得较多的创新成果。图中在 0A 线的左侧，是以创新为主体的前提下，知识贡献高于经验贡献；
6、在 OA线的右侧，经验贡献高于知识贡献。 (二 )知识型人才 知识型人才掌握了较为丰富的理论知识，并且有较强的学习意愿和持续的学习能力。知识型人才，为知识理沦型和知识运用型。知识理论型具有一定的理论知识高度，可以为公司运营提供理论框架和具有理论指导性的意见，可以在公司有效传播知识，实现知识共享。知识运用型可以将知识适当地转化和应用。图 1中，图形 FCDO为知识型区域，分为图形 C56知识理论型 和图形 5FD6 知识应用型。知识理论型主要指以知识贡献为主体，在相应的专业领域中具有较高的专业技术理论水平，并以专业技术理论作为主要工作方式，是企业中专业领域的理论专家，他们学习意愿与学习能力强，经
7、常阅读大量的书籍且不局限于专业知识。他们一般具有高等教育学历背景，通过国家考试或考核取得相应的专业技术职 (执 )业资格或 (和 )通过国家人事考试取得中级及以上专业技术资格，但并不是一定要具有高等教育学历和专业技术资格。知识应用型主要指以知识贡献为主体，在相应的专业领域中，具有较高的专业技能水平，并以专业技能作为主要工作 方式，一般应具有高等教育学历背景，并根据国家职业分类和职业标准，通过国家职业技能鉴定的方式，取得二级技师、一级高级技师职业 (技能 )资格证书，但并不是一定要具有高等教育学历和职业 (技能 )资格证书。知识应用型也重视学习理论知识、吸收他人的间接经验，虽专业理论水平低于知识
8、理论型，但理论的实际运用能力强、成果也较多。图中知识应用型中靠近 OC 线上方是以知识为主体的前提下。创新贡献高于经验贡献，下方经验贡献高于创新贡献。 (三 )经验型人才 经验型可以根据从隐性经验向显性知识转化，分为经验积累型和经验 总结型。图 1中，图形 BFOE为经验型区域，分为图形 B43经验积累型和图形4FOE3 经验总结型。经验积累型主要指以经验为主体，通过长期从事工作岗位时间进行经验积累并作为工作方式，一般专业学历层次不高。经验总结型主要指以经验为主体，通过从事工作岗位的不断总结 (经常表现为书面总结，供个人使用或团队共享 )并作为工作方式，一般平均专业学历层次高于经验积累型，有一
9、定的学习能力或创新能力。图中经验总结型越靠近 EO 线或 OF 线说明在经验为主体的前提下，创新能力越强或掌握的知识越丰富。BO 线上方，分别说明在以经验为主体的前提 下，创新贡献高于知识贡献，下方，知识贡献高于创新贡献。 二、人才类型三角模型的实际应用 (一 )人才类型三角模型用于人才类型评价方法 从人才的创新、知识、经验三个方面所作的贡献价值，对所评价人员进行定量评估，评估是采用专家集中打分平均的方法。根据三个方面的贡献得分大小排序，从而确定人才所属类型。例如，假设总分为 10 分，某个管理干部的知识得分为 7分，经验得分为 2分，创新得分为 1分。由于知识得分最高、经验得分其次，可以确定
10、为知识型人才，处于 FCDO 的知识型区域中。进一步分析，知识得分 为 7分远高于经验的得分 2分，可以确定为知识理论型。 (二 )应用人才类型三角模型对公司现有管理人员进行评价 在公司董事会讨论通过该人才类型三角模型之后，江苏康乃馨公司人力资源部于 2009年 6月依据该模型对公司的高 层、中层正职、中层副职和基层管理人员分别进行了归类，整个操作过程分为三步。第一步，成立人才分类领导小组，公司董事长担任组长，组员由公司高管和人力资源总监担任；第二步，采用 360度的方法对每个管理人员进行评分，对每个管理人员的评价来自上司、同事和下属三个方面，最后的得分由三个方 面加总平均；第三步，由人力资源
11、部对结果进行统计分析。该公司最终得到的人才分类结果见图一 2。图 2 表明，经验型干部是公司干部队伍的主体，任何一个层级经验型干部的比例都超过 58，特别是中层副职和基层干部层级中，经验型干部的比例达到 83以上，而创新型人才和知识型人才非常少。 (三 )企业不同层级人才类型比例结构的调整 根据企业战略管理理论，企业运营的策划主要分为战略性策划、战术性策划、作业性业务操作策划。战略性策划是对企业的使命和目标、企业的宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策进行全盘的策 划，一般由公司的最高管理层策划。在策划中需要创新型人才的创新性思维和战略构想、知识型人才整体性的专业策划、经验型人才在未来实施过程
12、中的可行性建议和验证。战术性策划主要是对战略目标和计划如何实施进行策划，主要分为产品实现策划、职能管理策划，通过在产品实现过程中不同专业领域的知识型人才和经验型人才进行策划，吸收创新型人才的建议。作业性业务操作策划是针对具体的生产经营计划的编制，需要经验型人才，同时需要知识型人才提供生产计划进度控制的工具和方法，也需要一定比例的创新型人才。 因此，在企业的不同层级，三种 类型的人才，都应有一个合理的比例结构，以适应公司战略发展的需要。对于决策层中人才结构应主要以具有创新思维的创新型人才，和具有一定专业理论水平的知识型人才为主体，同时具有一定比例的经验型人才。处于执行层的人才结构中，具有知识应用
13、的知识型人才和经验型人才为主体，一定比例的创新型人才。处于业务操作层则应以经验型人才为主体。经验型人才并非越少越好，知识型人才和创新型人才并非越多越好，而是需要一定合理的比例。根据上述理论依据，结合管理经验，康乃馨公司董事会根据未来公司战略发展的需要，对公司不同类型的人才比例结构进行了 设定 (见图 3)。 通过比较图 2和图 3可知，设定后的人才类型结构中，高层需要增加创新型和知识型人才，减少经验型人才。中层正职需要增加知识型人才，适当减少经验型人才。中层副职需要增加创新型和知识型人才，减少经验型人才。基层也需要增加创新型和知识型人才，减少经验型人才。根据具体的目标结构比例，公司对未来的人才
14、开发制定了切实可行的规划。 (四 )企业不同运营阶段的不同类型人才参与 不同类型的人才，在企业运营及产品实现过程中将发挥不同的作用，企业运营及产品实现的过程可以分为策划阶段、 实施阶段、检查阶段和处置阶段，在不同阶段，不同类型的人才发挥作用是不同的，但每一个过程都是相互关联和相互作用的。因此，在不同阶段对不同类型人才的最佳组织是发挥不同类型人才作用，实现价值最大化的关键。 图 4 描述了企业运营中主要经历的不同阶段，以及不同类型的人才在不同阶段参与的重要性排序。在建议与构思阶段，创新型人才最重要，经验型人才最不重要，知识型人才居中；在计划阶段，知识型人才最重要，经验型人才最不重要，创新型人才居
15、中；在组织阶段，经验型人才最重要，创新型人才最不重要，知识型人才居中；在执行与检 查阶段，不同类型人才所起作用与组织阶段相同。在反思及改善阶段，知识型人才最重要，创新型人才居中。经验型人才最不重要。 三、模型对其他制造型企业人力资源管理转型的启示 第一，以经验型干部为主体的干部队伍，在许多制造型企业过去的发展中发挥了重要的作用，为公司的创业和成长贡献了主要价值。但随着企业的价值转型，向知识密集型和品牌经营型方向转变，合理地调整人才类型结构就成为公司的一项前瞻性变革。及时对人才类型进行分类并合理地配置不同类型的人才，会促进公司的健康发展，更好地适应公司未来发展的战略需要 。 第二，依据该模型对三
16、种类型人才进行划分，不仅可以运用于公司各级别、各层次人才结构的合理性分析，也可以用于评价公司各职能部门和各子 (分 )公司三类人才结构是否合理，根据现有的结构与设定的未来结构之间的差距，制定公司人力资源整体规划，可以实现公司人才结构的合理化。 第三，对于许多经验型干部，可以引导其中学习能力较强的部分干部转型，为公司及个人创造更大价值。如会计、质量等专业技术性岗位，公司可以鼓励这些岗位人员加强个人的学习，要求他们取得会计师、高级会计师、注册会计师、注册质量工程师等职业资 格或专业技术资格证书，以提高公司专业技术岗位的整体素质。另外，通过组织公司内部集体学习、内部理论知识考试、干部任用中增加职业资格或专业技术资格要求、干部任用中增加专业理论知识的要求、加大绩效评价中的 “ 学习能力 ” 和 “ 专业知识 ” 的权重等措施，鼓励干部学习和掌握理论知识，帮助部分干部实现成功转型。
