1、本科毕业论文（设计）论文题目作业成本管理与成本企划的融合研究所在学院专业班级会计学学生姓名学号指导教师职称完成日期年月日毕业论文独创性声明本人郑重声明所提交的毕业论文是本人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除文中特别加以标注的地方外，论文中不包含他人已经发表的学术成果或者他人为获得高等院校学位而使用过的材料，论文中不涉及任何知识产权纠纷。否则，本人将承担一切责任。学生签名_日期_I摘要随着竞争环境的变化，社会需求的重大变革和当代高新技术的飞跃发展，现行的成本管理体系已经越来越不适应在现代市场竞争中的需要。因此，大量先进的成本管理方法纷纷涌现，以作业成本管理和成本企划最为突出，成
2、为现代成本管理的两大代表性模式。本文通过介绍作业成本管理模式与成本企划模式的基本理论，及各自模式的特点和适用条件，与其先进性和局限性。分析二者融合的可行性，并说明阐述了作业成本管理和成本企划相融合下的现代成本控制新模式。按照融合新模式结合新盛门业，对该厂家用型材车库门产品进行了分析，得出了其目标成本，从而对实际成本改进提出建议，为企业降低成本提供了帮助。对二者的融合新模式进行充分的分析和研究，也为我国企业提高成本控制水平提供有益的借鉴，通过创造成本优势获取竞争优势。关键词作业成本管理；成本企划；成本控制IIABSTRACTWITHTHECHANGEOFCOMPETITIVEENVIRONMEN
3、TANDSOEIALDEMAN,ALSOWITHTHEIMPROVEMENTOFMODERNHIGHTECH,THETRADITIONALCOSTMANAGEMENTCANNOTMEETTHENEEDINMODERNSOEIALCOMPETITIONTHEREFORE,ALARGENUMBEROFADVANCEDCOSTMANAGEMENTMETHODSHAVEEMERGED,WITHACTIVITYBASEDCOSTINGMANAGEMENTANDCOSTPLANNINGOFTHEMOSTPROMINENT,BECOMEAMODERNREPRESENTATIONOFTHETWOMAJORCO
4、STMANAGEMENTMODETHISPAPERINTRODUCESTHEACTIVITYBASEDCOSTMANAGEMENTANDCOSTDESIGNMODEOFBASICTHEORYRESEARCHWEMAKESOMECOMPARATIVESTUDYANDEVALUATIONONTHEMWEFINDEACHMODEHASITSOWNCHARAETERISTIEANDAPPLICABLECONDITIONSASWELLASITSADVANCEDPROPERTYANDLIMITATIONANALYSISOFTHETWOFUSIONFEASIBILITY,THEACTIVITYBASEDCO
5、STMANAGEMENTANDCOSTDESIGNMERGEDTOFORMANEWMODEOFMODERNCOSTCONTROLACCORDINGTOTHEINTEGRATIONOFNEWMODELCOMBINEDWITHTHEXINGSHENGCOMPANY,FAMILYGARAGEDOORAREANALYSED,REACHEDITSTARGETCOST,THUSTHEACTUALCOSTIMPROVEMENTGIVESOMESUGGESTIONS,FORCOMPANYTOREDUCECOSTSTOPROVIDEHELPONTHEBASEOFOCCIDENTALADVANCEDTHEORIE
6、S,WEHOPETHECOMBINATIONRESEAREHCANIMPROVECOSTCONTROLLEVELOFCORPORATIONANDWINCOMPETITIONPREDOMINANCETHROUGHCOSTPREDOMINANEEKEYWORDSACTIVITYBASEDCOSTINGMNAAGEMENT；COSTDESIGN；COSTCONRTOL目录1作业成本管理及评价111作业成本管理基本原理112作业成本管理的优势413作业成本管理的局限性52成本企划及评价621成本企划基本理论622成本企划的优势623成本企划的局限性73作业成本管理与成本企划的融合分析931作业成本管理
7、与成本企划的共性与差异932作业成本管理与成本企划融合的可行性10321作业成本管理对成本企划的优化10322成本企划对作业成本管理的优化114融合作业成本管理与成本企划思想的成本控制设计1241作业成本管理与成本企划融合模式的设计1242作业成本管理与成本企划融合模式的实施135作业成本管理与成本企划融合模式在新盛门业的的应用研究1651新盛门业概况1652作业成本管理与成本企划融合模式应用16结论20参考文献21致谢231自21世纪以来，经济的高速发展，使企业的经营环境发生变革。随着经济的发展，高新技术的进步导致产品生命周期缩短，卖方市场向买方市场转变，顾客需求的个性化、多样化，加剧了企业
8、之间的竞争。许多企业承受不住经营环境的压力纷纷被迫退出了市场。在残酷的市场竞争下，企业纷纷压缩成本已创造利润而不被市场所淘汰。时代的发展，导致了社会需求的多元化、竞争的日趋激烈化及全球经济一体化，企业经营环境发生了巨大变化。传统的成本管理方法已不能满足企业的需求，企业纷纷思索和探求新的成本管理理论和方法。已作业成本管理和成本企划为首的两种先进成本方法成为企业成本管理的核心。作业成本管理和成本企划一起被称为现代成本管理的两大代表性模式，虽然两者起源不同，但却存在着一些共性，各自各有优势，但也存在一定的缺陷，若能将作业成本管理与成本企划融合使用，相互借鉴补充、取长补短，必将为企业创造更好的成本优势
9、和获得更强的市场竞争优势。探讨作业成本管理和成本企划融合新模式，对成本管理和企业高效发展都有着重大意义。1作业成本管理及评价11作业成本管理基本原理作业成本管理ACTIVITYBASEDCOSTINGMANAGEMENT，简称ABCM是以作业成本法（ACTIVITYBASECOSTING，简称ABC）信息为基础的一种新型成本管理。卡普兰（KAPLAN,1994）教授和罗库珀（RCOOPER，1994）教授提出，作业成本管理（ABCM）将管理重心深入到作业层,把“作业”作为企业管理的起点和核心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，并将成本计算深入到作业层次。作业成本管理通过对所有
10、作业活动进行动态追踪和分析,从成本动因入手,确定哪些作业为产品增加价值,哪些不能为产品增值,尽可能消除不增值作业，提高增值作业的效率,优化作业链和价值链,增加顾客价值,并提供及时有用的信息,将损失、浪费减少到最低限度，提高资源的优化配置，从而提高决策、计算、控制的科学性和有效性,最高效率地安排生产流程,降低生产成本，提高企业的市场竞争能力和盈利能力,增加企业价值。作业成本管理的相关概念乔治斯托布斯（GEORGEJSTAUBUS，1971）出版了具有重大影响的作业成本计算与投入产出会计一书，对“作业”、“作业成本库”、“作业链”、2“成本动因”概念作了全面的论述。作业、作业中心和作业成本库作业A
11、CTIVITY指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。作业的三个基本属性1作业是“投入产出”因果连动的实体2作业贯穿于动态经常的始终3作业是一种可量化的基准。作业中心是一系列相互联系，能够实现某种特定功能的作业的集合。建立作业中心的主要目的是为了归集每一类作业的成本，简化作业成本计算。作业成本库是把相关的一系列作业消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），构成各该作业中心（或作业）的作业成本库。因此，作业成本库是作业中心（或作业）的货币表现形式。作业链与价值链作业链ACTIVITYOHAIN是与成本标的密切相关的一系列有序作业的集合。是在企业生产经营过程中作业被确
12、认和选定后，按照企业本身工艺流程和管理程序将所用作业相连接而形成的一种程序图。价值链（VALUECHAIN）价值链指开发、生产、营销和向顾客交付产品和劳务所必需的一系列作业价值的集合，或者指伴随着作业转移的价值转移过程中全部价值的集合。价值链的概念是一位杰出的公司战略研究专家迈克尔波特MICHAELPORTER于1985年提出的。从ABC观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一个作业，作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成作业链的最终结果，也是全部价值集合而成价值链的结果，因此作业链的形成
13、过程就是价值链的形成过程。价值键是分析企业竞争优势的根本思路，它紧紧地与服务于顾客需求的作业链相联系，是作业链的货币表现。成本动因成本动因COSTDRIVER是指诱导成本发生的原因，一般通称为分配基础。成本动因就是引起成本发生的因素，即成本的诱导因素。根据ABC原理可将成本动因分为资源动因和作业动因两类。资源动因作业消耗资源，作业量多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产量没有直接关系，而与驱动资源耗费的作业量相关。通常将驱动资源耗费的作业量称为资源动因。资源动因反映了作业中心对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中心的标准。通过分析资源动因，可以使企业合理配置资源，寻求降低作业成本
14、的途径。作业动因产品消耗作业，作业消耗量与最终产品之间的关系称为作业动因。它是将作业中心的成本分配到产品或劳务中的依据，也是将资源消耗与最3终产品相沟通的中介。通过作业动因分析，可以揭示哪些作业是多余的、应该减少的，帮助企业发现和减少不增值作业，寻求降低企业整体成本的途径作业成本管理的基本理论作业成本管理着重于提高作业效率、改善作业效果。它遵循着“过程分析作业业绩计量”的联系展开的。其具体实施步骤为步骤一是分析作业，识别作业和作业之间的相互联系，深入探寻引发作业的根源步骤二是挖掘成本动因，寻找引起浪费的成本因素，将作业分为增值作业和不增值作业，努力减少不增值作业步骤三是进行业绩计量。作业成本管
15、理的前期主要着眼于成本、费用的来源，把间接费用的分配与产生这些费用的原因联系起来，以便科学合理地分配间接费用、计算产品成本，即进行成本分配后期侧重于企业经营过程分析，以便剔除或减少不增值作业，即进行过程分析。到了过程分析阶段，作业成本管理己由成本的正确计算发展到成本控制。因此，作业成本管理实际上是高科技条件下的成本计算与控制。作业成本法产生以后，形成了两种关于作业成本计算的观点一种是成本分配观，一种是过程分析观。这两种观念合称两维作业成本计算观。（两维作业成本计算观见图1）图1两维作业成本计算观上图中的成本分配观是一种以财务为导向的观念,它强调纵向分析计算,其目的是要将资源耗费通过作业计入产品
16、,计算出产品成本。成本分配观指导人们合理监测企业生产过程,收集大量的数据,以用于产品成本费用分析。而过程观是一种以业务为导向的观念,它认为产品消耗作业,作业消耗资源,因而节约资源就可以降低成本,过程观指导人们利用作业成本计算结果反复分析资源、作业4与产品三者之间的关系,寻求成本管理的突破点。12作业成本管理的优势胡善珍教授（2008）在作业成本管理与成本企画的综合应用构想中指出作业成本管理的优势将作业作为成本计算的最基本对象，以成本动因为标准进行费用分配，克服了传统成本计算歪曲产品成本信息的缺陷。学者田爱琴，王晓洁（2009）指出作业成本管理将作业作为企业管理的起点和核心,成本分配标准更多、更
17、具体,使得许多传统的不可控的间接成本成为了可控的直接成本,进而为成本控制提供更准确的信息。学者邱萍,张庆（2007）认为作业成本管理优势是通过对所有作业活动进行动态追踪分析,提高增值作业的效率,优化作业链和价值链。使企业生产经营过程最大限度满足顾客需求。总结作业成本管理优势为作业成本管理以作业为管理重心作业成本管理把管理的重心深入到作业层次，从传统的以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，着眼点在成本发生的前因后果上。并假设企业所耗用的一切资源都是由作业的发生所导致的。作业成本管理能够提供更准确的产品成本信息传统成本计算法下，不能准确分配产品的间接制造成本，易造成产品成本信息的扭曲，具体如产量
18、低、加工复杂、技术含量高的产品成本被低估；而产量高、加工简单、技术含量低的产品成本被大大地高估。作业成本管理中对间接制造费用的分配趋于科学、合理，提高了产品成本的准确性。它将资源耗费与作业、产品成本与作业紧密联系起来，使得许多与产量无线性联系的费用，如生产协调费用，机器调整准备费用等，按成本动因得到了合理分配，解决了传统成本法下成本库过于浓缩，分配标准单一的问题，从而能够提供较为准确的产品成本信息。作业成本管理改进业绩评价传统的成本管理只是对部门和相关责任人兑现奖惩。这种模式容易造成部门利益与企业总体目标相悖，为追求部门利益可能损害企业的整体利益。作业成本管理在设置作业中心业绩评价指标时，要考
19、虑效率（工作成效的高低）、生产率（投入产出率）和资源利用率，也要考虑成本动因等非财务指标。通过对作业链中的各种作业的执行者实行惩罚，而不是某一部门或个人。因此，实施作业成本管理有利于划清责任并保证局部与整体利益的高度一致，实现持续改5善。作业成本管理促进企业成本管理水平提高传统成本管理，关注的是在经营过程中实际发生的成本，而忽视实际发生的成本中存在的非增值成本。作业成本管理通过对所有作业活动进行动态追踪分析，尽可能消除不增值作业，提高增值作业效率，优化作业链和价值链，最终增加顾客价值，提供及时有用的信息，促使损失、浪费减少到最低限度，从而提高决策、计算、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的
20、市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。13作业成本管理的局限性作业成本管理是一种内向型的管理作业成本管理虽然深入到企业的作业层次，并提出作业链和价值链的概念，但它仍着重于战术型的成本动因及生产领域的改善控制，以提高企业的内部效率，仍是一种内向型的管理，未能将成本管理扩大到企业的外部领域，并未考虑到企业战略层次的成本动因，在以顾客导向的竞争环境下，作业成本管理的内向性难以维持企业的长久的竞争优势以及长期的获利能力。实施作业成本管理的费用较高全面实施作业成本管理对于企业来说无疑是一项相当庞大的系统工程。尤其是在企业业务量大、生产经营过程复杂的情况下，不仅成本计算过程相当复杂，而且需要做许多基
21、础性的工作，并且随着企业生产经环节的变化、技术的创新及产品结构的调整，又需要重新进行作业的划分或调整工作，其工作量之大，其费用之高是难以想象的。作业成本管理的实施将会降低成本信息的可比性作业成本管理否定了传统成本控制,认为标准成本控制是效率低下的根源,然而单纯以作业分析和成本动因分析实施成本控制,缺乏相应的差异分析等手段,从而无法对成本信息相比较，也就无法保证成本控制的效果。62成本企划及评价21成本企划基本理论成本企划起源于20世纪60年代的日本，经历了近50年的历程，其管理方式也日趋完善。成本企划的核心是目标成本。企业根据长期的盈利计划、市场战略价格和现实生产环境的考虑，进行符合客户需求新
22、产品目标成本的估算，在产品的策划、开发、设计阶段就已限定了产品制造的成本，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本不允许超越这一范围。该思想将成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的设计阶段,从业务过程的下游转移到了上游。MAHMUDHEMATFARPHD（2009）介绍产品的开发设计属于生产前的准备阶段,在此阶段产品都要在图纸上进行规划和生产前的预演,通过与目标成本的对比对预演的成本进行挤压,即成本的“设定分解达成再设定再分解再达成”,反复进行,直到实现目标成本。使之对于如何降低产品成本有充分的考虑余地,并能实施有效的改进。（成本企划过程见图2）图2成本企划过程22成本企划的优势郑秀芳
23、（2006）指出成本企划的三大优势，市场性以市场售价为依据，通过预计的目标利润，倒逼出产品的可容许成本。源流性成本企划追溯上流，将成本管理的重点放在了产品的设计，策划阶段。开放性坚持以市场为导向，各职能领域人员都可以参与成本规划，管理与控制。栾庆伟教授（2000）还指出成本企划的全生命周期成本管理优势。全生命周期目标成本管理就是对生产者的成本（即开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本）和使用者的成本（即使用成本、维护保养成本、废弃处置成本）进行全面的管理和控制，使产品的全生命周期成本总额达到最低，这也是成本企划的重要成本思想。7从众多的学者研究中可以看出成本企划的优势有以下几方面以顾客需求
24、为导向成本企划以市场为立足点，充分考虑市场价格、顾客需求等市场因素后，以最具竞争力的市场价格设计最受顾客欢迎的产品，通过市场上顾客认可的售价，减去期望利润，倒推出企业应该达到的产品成本目标成本，作为企业努力的方向。成本企划提出源流式成本管理将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段，这种降低成本的活动具有“源流管理”的属性，即从事物的起始点开始实施充分透彻的分析。这种从源流着手的分析有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本，使得大幅度削减成本成为可能。成本企划提出前馈式成本管理成本企划中对每一次产品设计都在图纸上就制造过程进行了一次预演，预演中赋予的各种条件就是实际
25、生产过程中的各项具体要求的体现。通过模拟得到成本信息并可及时调整设计方案，在图纸的设计中排除各种无效或低效因素，从而在前期确保了成本降低的可能性。全生命周期成本管理随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，产品生命周期缩短，导致产品成本构成发生重大变化，其中表现为生产制造成本在企业总成本中的比重呈下降趋势，而与产品相关的开发设计成本、售后服务等活动引发的成本的比重逐步上升。成本企划从全流程的角度对产品在整个生命周期发生的成本都予以关注和控制，从而为企业获得竞争优势。综合性成本管理成本企划过程由设计团队共同进行与实施。团队的共同目标是在保证目标利润的前提下，通过协调工作来最大限度的降低产品成本，以期达
26、到根据市场调研确定的目标成本，将具有目标功能、品质、价格的产品提供给特定的顾客。23成本企划的局限性成本核算方法易导致成本企划失效成本企划其成本核算仍沿用传统的成本核算方法，对目标成本的估算和分解未能分解到作业层次。采用传统成本核算容易导致成本信息失真并传递错误的成本信息。这样，在成本企划过程中采用价值工程分析进行成本挤压时就可能选择错误的成本挤压对象，导致目标成本无法达成而又不知道深层次的原因，8忽略了成本动因对成本的影响。假如，某个产品的核算成本高于目标成本，采用价值工程实施评价的结果可能会引导人们去挤压成本，而事实上，其成本可能已经低至很难再低了，导致压缩失败，转而考虑对其他零部件进行成
27、本挤压，但有可能下一个目标的选择仍是失败。还有一种可能，某个部件的成本被低估，它本应被列为成本挤压对象，但却被排除在外。也就是说，错误的成本信息可能导致后面的工作按错误的线路进行并有可能导致成本企划失败。对非设计阶段的作业缺乏相应的制约和管理手段成本企划侧重于设计阶段的成本管理。成本企划虽然面向市场，根据市场容许的价格来决定企业容许的成本，并通过实施价值工程来确保目标成本的实现。但是成本管理工作是一项系统的工程，包括开发设计、采购、生产、营销、售后服务等多项作业，需要企业全员共同参与管理成本，提高企业经济效益。企业在非设计阶段实施的作业对目标成本最终实现起着关键作用，而成本企划对这些作业缺乏相
28、应的制约和管理手段。93作业成本管理与成本企划的融合分析31作业成本管理与成本企划的共性与差异通过对作业成本管理和成本企划两种成本管理方法的介绍，可发现两者之间存在着一些共性两种方法都立足于竞争优势导向的企业战略。企业经营的成败取决于竞争的成败。作业成本管理通过寻求成本动因降低成本，而成本企划通过设定目标成本控制成本。两者均已维持企业的竞争优势。两种模式都发展成为对动态业务过程的管理。两者都突破了传统成本管理仅从生产角度控制成本的局限，转而对整个企业作业链、价值链的动态业务过程进行成本管理。把成本形成的过程作为成本管理控制的重心。作业成本管理思想将企业的经济活动划分为若干作业，作业是消耗成本的
29、真正原因，因此把企业的整个动态业务过程作为成本控制对象，侧重于业务过程的空间形态为实施对象。而成本企划的关键在于目标成本，是全生命周期成本的体现，不仅涉及到产品开发、设计、制造、营销等过程，而且把消费者成本也包括在内，是对全过程成本的控制。两种模式都需要企业全体人员的共同参与，需要高层管理部门的互协调配合，共同完成成本管理的目标。作业成本管理贯穿整个企业作业链，需要每个员工的积极配合。而成本企划的目标成本的设定分解达成再设定再分解，也需要企业各个部门的配合与协调。同时，作业成本管理与成本企划也存在着一些差异成本管理目的不同。作业成本管理的目的是利用准确成本信息，通过事中、事后成本控制实现成本降
30、低，实现企业价值最大化。成本企划是通过在产品设计阶段对成本实施源流控制以获得预期利润，同时确保顾客满意。成本管理范围不同。作业成本管理的成本范围包括生产成本、管理费用、销售费用等在内的全部成本。成本企划虽然强调从源流控制成本，但是控制的成本内容一般只涉及到产品的生产、制造成本。控制阶段不同。在产品的全生命周期过程中，作业成本管理主要实施于生产和售后服务阶段，主张对成本进行事中、事后控制。而成本企划主要实施于产品的设计阶段，主张事前控制。成本管理的对象不同。作业成本管理的管理对象是包括产品、零部件、作业、顾客在内的多元成本标的。成本企划的管理对象仅是产品。1032作业成本管理与成本企划融合的可行
31、性作业成本管理和成本企划，都是为了适应现代企业环境而产生和发展的现代成本管理理论和方法，在对现代企业观念和成本控制观念的理解上基本一致，这为二者的有机融合合奠定了坚定的基础。同时，我国大量学者进行调查研究后指出作业成本管理和成本企划的局限性及两者间存在的差异使两者表现出很强的互补性,这就为两者的融合提供了可能。融合作业成本管理与成本企划可以实现顾客满意与企业价值最大化的统一，已及事前、事中和事后成本控制的统一。将这两种先进成本管理模式进行融合,既可以避免各自的局限性,又能通过相互借鉴,取长补短,发挥各自的优势,充分体现这两种成本管理模式的先进性。将作业成本管理和成本企划融合成为成本管理发展的一
32、个新方向。321作业成本管理对成本企划的优化作业成本管理侧重于生产过程的成本管理，侧重于事中和事后成本管理，在事前管理方面有所忽略。成本企划作为一种先进的成本管理模式，其着眼于成本的发生源泉，立足于源泉作事前的、周密的、全面的分析和考察，强调成本事前管理。成本企划的这一优势可以弥补作业成本管理在成本事前管理方面的不足，提高了作业成本管理的效果。具体而言，表现在以下几个方面强化作业成本管理的市场导向作业成本管理在通过对企业作业链分析的基础上，从增加顾客价值角度出发，来实施成本管理。但是，现实生活中，还存在一个问题，那就是顾客在购买商品时会越来越多的考虑价格因素或者说产品性价比，有些具有价值的产品
33、并不是顾客都能接受的。如何把顾客价值贯彻到作业成本管理过程中去，是一直困扰着作业成本管理的一大问题。市场导向要求企业在进行产品设计时不仅要考虑产品的相关功能，还要考虑顾客可接受价格和类似产品价格等因素。成本企划强调企业通过市场调查等方式制定具有较强竞争力的市场价格，并通过价值工程分析等手段设计出能满足顾客需要的产品，再扣除目标利润，制定出目标成本，对作业成本管理起到了一定的引导作用。强化作业成本管理的源流管理思想作业成本管理是在作业成本法的基础之上产生的，由于作业成本法主要是改进生产制造过程中间接制造费用的核算，因此作业成本管理仍然侧重于对产品生产制造过程管理。但是，产品成本的80在产品设计阶
34、段已经确定，产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。成本企划是从成本的初始阶段引入成11本管理思想，是一种从成本发生的源泉寻找成本降低途径的方法。将成本企划与作业成本管理相融合，可在一定程度上强化作业成本管理的源流管理思想。强化作业成本管理的事前管理成本管理一般可分为事前、事中、事后管理。作业成本管理虽然在一定程度上涉及到事前管理，但其侧重是在事中管理和事后管理方面。而成本企划强调对成本的事前管理，它在产品的开发设计阶段就进行成本估算，通过成本挤压手段直至达成目标成本，方可进入下一阶段。将成本企划和作业成本管理融合起来，可达到在一定强化作业成本管理的事前管理的目的。322成本企划对作业成本管理
35、的优化通过将成本企划与作业成本管理相融合，作业成本管理提供的成本信息可为成本企划所用，主要表现在对目标成本的预测和修正方面以作业成本管理为基础预测目标成本在成本企划与作业成本管理融合模式中，成本企划对成本估算要深入到作业层次，考虑成本动因。具体而言，作业中心的资源耗费一般分为变动和固定两部分。对于固定部分，企业可根据前期作业成本的实际耗费情况，结合预测期内可能发生的变化进行预测；对于变动部分，因为成本动因率一般相对稳定，企业可结合前期作业量和预测期作业量的变化预计其成本。企业作业链上各作业中心资源耗费预测出来之后，将他们进行加总，可进行目标成本的预测和估算。以作业成本管理为基础修正目标成本可用
36、作业成本管理方法来分析、检验实际成本与目标成本是否相符以及目标成本的可实现性。通过作业成本核算，并将其与目标成本进行对比分析，找出差异的原因，提出改进措施，优化企业作业链，这不仅有利于目标成本的实现，还有利于制定科学的目标成本。如果通过作业成本核算得到的实际成本与目标成本有偏差，则应深入到作业层次找出成本差异的所在。对于实际成本超过目标成本的差异，要查明原因并采取有效措施，如采取作业管理，努力降低甚至消除不增值作业，或者在保持增值效果的前提下降低其资源耗费。但是如果目标成本制定过低，采取有效手段仍然实现不了，那么企业应当以作业成本核算结果为依据，结合企业实际情况对目标成本进行适当的修正。假如通
37、过作业成本法正确核算得到的实际成本信息经常性或一贯性的低于目标成本，那么企业需要对产品质量进行严格检测，若产品质量和实际成本水平稳定，那么企业应及时修正目标成本，对目标成本适当下调，并以新标准来进行成本管理。124融合作业成本管理与成本企划思想的成本控制设计41作业成本管理与成本企划融合模式的设计通过对作业成本管理和成本企划的介绍，评价分析了两者的优点和缺陷，为作业成本管理与成本企划融合提供了可能。将作业成本管理与成本企划相融合，设计出一种新型融合模式，将先进的管理思想与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，以便对企业进行高效的成本管理。设想把作业成本管理中的
38、作业观念引入到成本企划中，在产品开发设计阶段就应考虑企业的生产工艺流程，把成本企划确定的目标成本分解到各个作业中心去,以便将实际作业成本与目标作业成本进行比较分析和考核。从以上的分析和思考出发，设计一套集成成本管理模式，将它称之为“作业成本管理与成本企划融合模式”。（作业成本与成本企划融合模式见图3）图3作业成本与成本企划融合模式从上图我们可以看出成本企划与作业成本管理融合模式图分为以下四个步骤以成本企划为起点，通过成本挤压等过程，确定目标成本。目标成本是指企业通过市场调研了解竞争对手的情况和顾客的接受价格，确定目标价格，减去目标利润设定目标成本即最大容许成本。通过作业链分析，将目标成本指标层
39、层分解落实，以此对产品生产经营全过程的成本实施管理；成本企划中目标成本的设定到达成需要进行作业链分析，要考虑作业方式、作业环节等因素，并考虑用作业成本法进行成本估算，13制定各作业的单位目标成本。因此本步骤与第一步紧密联系不可分割。进行作业成本计算和分析，以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业，从而对产品成本进行核算及分析，为成本的持续改善提供准确的成本信息。实施作业管理，采用适时制和全面质量管理，消除和改善作业，提高企业效率，使得成本企划中确定的目标成本在生产阶段得以维持改善。42作业成本管理与成本企划融合模式的实施采用成本企划管理设计阶段产品设计是否科学、合理，不仅会涉及到产品的性
40、能、款式、顾客需求的满意程度，而且还直接影响到产品投产后的成本水平，以及产品在市场上的竞争力。产品设计阶段成本管理核心是要制定目标成本，并通过各种措施不断改进产品构成，最终使得产品的估算成本能够达到既定的目标成本要求，成本企划能够很好的满足这一要求。（成本企划的中心环节产品设计阶段的成本管理见图4）图4成本企划“中心实施循环图”设定目标成本，对企划的产品而言，设定目标成本就是把成本目标数值化，可表示为目标成本期望销售价格目标利润。分解目标成本为达成目标成本，必须对设定的目标成本进行分解，分解目标成本就是按照某种特性将目标成本分解开，使其布局具体化。达成目标成本完成目标成本分解后，成本企划采用各
41、种有效的手段来达成目标成本（即成本挤压）。通常采用价值工程、质量功能分解等方法来达成目标成本。达成目标成本的实施过程也就是成本筑入的过程，需要进行成本估算并采取成本挤压14措施。如果估算的成本超过了目标成本，那么就需要重新修订目标成本或采取措施后将目标成本重新分解后再进行筑入，如此反复循环直到最终达到目标成本为止。在这个过程中，需要考虑如何使产品功能与成本之间达到适度平衡，即如何用既定的成本获得最大的功能，或者如何用最小的成本获得既定的功能。应用价值工程分析，对产品功能与成本进行比较，以选择最合适的产品设计方案。采用作业链分析分解目标成本如何科学的把总目标落实到企业各个部门、各个人是成本企划与
42、作业成本管理融合模式的关键，将目标成本的有效分解也是该模式中承上启下的重要一环。成本企划与作业成本管理融合的特点是通过目标成本指标的层层分解落实到作业层次，来控制作业成本，用作业分析与考核的结果修正目标成本，使成本企划与作业成本管理形成一个闭环系统。（作业成本管理与成本企划的闭环系统见图5）图5作业成本管理与成本企划的闭环系统从上图中可以看出目标成本分解是作业成本管理与成本企划融合模式的关键步骤。作业成本管理融合与成本企划模式中对目标成本的分解可以采取按成本要素分解，即将目标成本分解为直接材料、直接人工和制造费用的目标成本。其中对制造费用应结合企业的作业链分析，并建立相应的作业中心，将制造费用
43、的目标成本又分解为各作业中心的目标成本，进而将各作业中心的责任落实到个人。目标成本分解见图615图6目标成本分解通过上面的程序，我们将产品目标成本分解到各个作业中心，并对各个作业中心的成本进行核算，、将他们与对应的目标成本进行差异分析和比较，从而加强成本管理，以降低成本。采用作业成本计算提供成本信息在作业成本管理与成本企划融合模式中，运用作业成本计算，为企业管理决策提供及时准确的成本信息。作业成本计算是以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因把归集的作业成本分配到产品或服务中去。作业成本计算的新型成本汇集分配方法，基本视点是循着“资源成本作业成本
44、产出成本”的联系展开的，被称为成本分配观。作业成本计算的基本程序就是把各类资源价值分配归集到各作业成本库，再把各作业成本库所汇集的成本分配给各种产品。这一过程可以分为以下三个步骤按照资源类别对资源耗费进行归集，确认和计量各类资源耗费（成本），将资源耗费归集到各资源库。这样既可以从总体上反映各类资源的耗用情况，同时也为各类资源的耗费向作业成本库的分配创造了条件。将各资源库根据资源动因将资源耗费逐项分配到特定范围内的各作业成本库中，将每个作业成本库中转入的各项耗费相加就形成了作业成本库的成本。将各作业成本库中的成本分配计入最终产品成本计算单，计算完工产品成本。通过作业成本计算，企业可获取产品或各作
45、业中心的实际耗费的成本信息，将其与目标成本相比较，找出差异原因，采取改进措施，有利于目标成本的实现，也有利于根据企业生产经营实际情况制定合理的目标成本。165作业成本管理与成本企划融合模式在新盛门业的的应用研究51新盛门业概况新盛门业是一家从事门业生产制造的有限责任公司。注册资本为2200万元人民币。目前生产的产品有木质防火门水晶透视门、欧式铝型材车库门、欧式翻板车库门、平移门、抗风门、网型门快速门等一系列门业。新盛门业自运营以来，为了适应市场经济体制的改革与发展，积极探索现代企业管理模式，以安全生产、经营管理为重点，不断推行先进的管理方式及管理机制。企业经营情况自2003年到2008年开始步
46、入良性循环，资产负债率逐年下降，利润连创新高。2008年以后，随着国家城乡一体化战略的逐步推进和房地产的高速发展，大批制造企业投产进入门业，门业产品供需缓解，致使新盛门业利润下滑，竞争日益激烈。因此，加强企业成本管理，提高企业经济效益，成为新盛门业发展的重中之重。52作业成本管理与成本企划融合模式应用作业成本管理与成本企划融合模式在新盛门业的实施中，我们以铝型材车库门为例,取家用车库门（高35M/宽25M）举例说明分析。设定目标成本作业成本管理与成本企划融合模式中首要步骤是设定目标成本，对铝型材车库门产品新盛门业以成本企划设置目标成本。首先，是制定期望销售价格。期望销售价格会受到竞争企业或类似
47、产品的售价、现有市场占有情况的影响。虽然铝型材车库门产品质量好性价比高，产销量逐步上升，但由于市场上同类产品与类似替代品较多，存在着激烈竞争的，因此企业根据产品的市场价格，并结合铝型材车库门比同类产品或替代品在功能上的优越性制定出期望销售价格。铝型材车库门年需求量为3000扇，期望单位销售价格为1800元，则总期望销售价格为540万。其次，确定目标利润，新盛门业结合自己中期利润计划得出在成本企划中需用到的目标利润，新盛门业把全部中期利润分配到公司业务中的各种产品，假设铝型材车库门今年分配到的目标利润为60万元，单位目标利润为200元。最后，确定目标成本，根据前面两步，新盛门业使用扣除法，即目标
48、成本期望销售价格一目标利润，得出铝型材车库门今年的目标成本为1600万元。通过以上步骤，新盛门业制定出铝型材车库门产品今年的总目标成本为480万元，单位目标成本为1600元。17分解目标成本目标成本制定之后，需要将目标成本指标层层分解落实，并结合企业的作业链分析，分解到各个作业中心和作业上去，以此对产品生产经营过程实施成本管理。本文结合对该厂的作业分析和作业中心建立来介绍目标成本的分解。首先，到生产现场了解生产工艺流程。对生产流程的理解至关重要，因为它涉及到作业的划分，成本动因选择等问题。由分厂厂长或技术员带领，参观生产现场，详细了解各个生产环节。特别是对一些重要生产环节，注意和组长、工人进行
49、交谈，以求详细理解生产流程，注意搜集各生产环节中工人的工作性质、数量、工作地点等信息。其次是分析定义作业。根据对生产工艺流程的了解，进行作业的划分。例如对型材生产车间就划分了以下6项作业原材料配料、熔炼、铸造、挤压、氧化切割。最后该厂总共划分了22项作业。最后就是建立作业中心了。如果用上述22个作业来核算成本和分解目标成本，这将是一个复杂的过程。因此，要对这22个作业做进一步的合并，建立作业中心。在考虑了生产工艺流程的重要程度后，确定了13个主要作业，然后以主要作业为骨干吸收其生产流程前后的小作业，并考虑各个作业的相关程度予以合并建立各作业中心。对于设定的目标成本的分解，就先将目标成本分解到作业中心，再由作业中心进一步分解到作业层次，这样进行层层分解，这就使目标成本都纳入了责任管理，且规范了责任、权利和利益之间的对等关系。同时，以作业中心为责任中心使责任成本核算和作业成本核算的口径保持一致，使责任成本的评价与考核落到实处。计算产品成本企业对于生产经营过程中实际发生的费用，要注意统计其动因消耗量，随后，用记录作业动因消耗量乘以成本动因分配率。得到产品消耗某一作业中心的作业成本，将产品消耗的所有作业中心的作业成本相加得到产品作
