1、企业全面预算管理的困境及对策探讨 【摘要】企业经营过程中，为提高效益、降低成本、防范风险，根据不同的产品特质、不同的客户需求，采取的运营模式也多种多样。管理者 ?根据企业规模性质、生产特点、组织架构、人员情况等设计运用相应的管理方式方法，保障组织运转顺畅、各方利益兼顾、企业价值最大化。全面预算管理能把组织的所有关键环节问题融合于一个体系之中，是目前很多企业采用的管理控制方法。本文主要对全面预算管理中存在的问题进行探讨，提出改进对策。 下载 【关键词】全面预算管理 问题 对策 企业为了保障预期经营业绩目标的实现，会统 筹考虑各种可以利用的资源，采用科学的管理手段强化内部控制，而全面预算管理可以将
2、预期收入、成本费用、产能、库存等各种要素资源细化量化为具体数量、金额，便于对经营活动实施控制。全面预算管理通过预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等环节，对经营活动进行过程管理，体现了全面、全员、全过程。对全面预算编制、执行、调整、过程控制及考核中存在的问题，加以分析，提出改进对策，以提高全面预算管理水平，是全面预算管理的重要内容。 一、全面预算管理的重要性 全面预算是企业管理运用的重要工具和手段，是企 业实现战略目标和经营目标的保障。为了设定经营目标的实现，企业以全面预算管理为抓手，进行全面、全员、全过程的系统控制，其重要性表现为： 一是有利于提高资源配置效率，以全面预算管理为主线将
3、各职能层级和人财物、各生产经营环节等资源要素统揽整合，连成一个有机整体，发挥多米诺骨牌效应，每一个节点目标不跑偏，即可达成预总算目标。如制造业对生产制造全过程的控制，从研发创新、原辅材料采购、生产过程、物流配置、产品销售，通过全面预算链接管理生产的全流程，下一环节既是上一环节的成果，又是下一环节的起点，环环相扣。 二是有利于加强经营过程管理，全面预算管理通过对科研耗费、生产投入、控本降耗、库存优化、资金回笼等指标目标以数量和金额的形式具体分解细化，可以使过程管理、监督纠偏、结果考核等量化为以点体现的目标值，以点促线、以线带面，全方位俱到。 三是有利于促进内部控制改善，通过以预算目标为导向，过程
4、控制、不断改进，引领生产目标实现的同时，促进内部控制的持续改善，形成管理闭环。全面预算控制是内部控制活动的措施之一，在企业内部控制体系建设中，全面预算管理同资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、合同管理等具体 业务层面控制相结合，对生产经营过程中各环节、关键节点及内部控制缺陷采取相应控制措施，保障企业完成经营目标；全面预算管理和内部控制都需要全员参与，都是过程控制，都为了促进企业实现发展战略。 二、企业全面预算管理面临的困境 虽然全面预算管理是一种有效的管理方法，但在实施过程中，因为涉及具体业务流程广、部门层级多，及其他不可预见的各种因素影响，会遇到很多问题，主要体现在以下几个方面： （一）
5、预算编制质量不佳 一是预算经营目标的设定未经过充分论证，存在随意性。一是市场调研不充 分，对市场需求和市场风险预见不到位，使销售业绩测算不具有科学性，预算目标过高或过低；以销售目标为前提的采购、生产等相对应的预算准确性不高。二是编制方法不科学，通常参考或依据上一年度或经营周期数据，如果经营情况、市场情况变化大就不能保障编制准确性；缺乏科学的费用定额体系为依据导致预算编制具有随意性。三是认识不到位，全员预算意识不强。编制过程中，认为预算是财务等少数部门和人员的事，与己无关。四是全面预算管理组织体系不健全，编制效率低、周期长，从编制通知发布开始到批复下达执行，过程时间久。 （二）预算过 程控制不力
6、 一是预算编制与执行容易出现两张皮现象，缺乏必要的过程纠偏控制，预算目标与实际执行结果偏差大，如原材料采购预算，在执行过程中，不按照生产时间进度、数量质量要求等采购，过程控制不到位，可能会导致生产无法延续、产品质量下降、市场需求不能保障，预算目标难以实现。二是预算调整随意性，未经一定的调整程序擅自调整，导致预算失控，失去了预算的意义或与预算初衷背离。如生产过程中随意调整品牌、数量，会导致销售业务预算与实际市场需求方向不一致。 （三）预算结果评价瑕疵 首先无考核办法或考 核方案本身设计有问题，不能体现与经营目标同向，定性不精准、定量不明确；其次是考核过程粗放，未对预算超支、节约差异的详细情况进行
7、客观分析；最后是考核结果不能奖惩兑现，未体现正向激励和公允性。 （四）预算管理手段低效 编制、过程管理、预算分析和考核方式方法落后，信息集成度低、工作效率不高。如预算编制环节，各部门在预算编制时，采购部门的采购预算、生产部门的生产预算、销售部门的销售预算，各业务环节各自孤立，沟通不够畅达，简单重复劳动多，响应速度慢，统筹整合成本高；缺乏统一的信息管理平台支持，导致 编制、执行、考核全过程控制不能资源共享，效率效益低下。 （五）预算执行准确度不高 预算目标与实际结果偏差过大，原因有四个方面，一是预算编制质量不高，导致实际执行与预算目标差异较大；二是预算执行刚性不够，未按照预算目标指导控制实际业务
8、过程；三是预算调整随意，未遵循预算管理规定程序调整预算目标；四是不可预见的情形导致，如突发事件、自然灾害等。 三、加强企业全面预算管理的对策 （一）完善制度体系建设 依据法律规章，科学论证设计，制定与本企业相适应的预算管理制度，使 全面预算管理有据可依。一是预算管理组织体系建立健全，保障全面预算管理决策、编制、执行的开展有序和机制协调；二是制度建设到位，从组织机构保障、决策实施，从编制到执行、调整及结果考核在制度层面建立健全，形成闭环；三是制度执行到位，强化过程制衡监督，使全面预算管理可控有效，同企业其他管理方法措施相融互补，形成正向管理合力，共同构筑企业内部控制体系，合理保障经营目标完成。
9、（二）加强教育培训力度 全员培训和全面培训，注重广度和深度。一是全员培训，提高知晓率。全面预算管理体现为全员参与，通过培训可以使 企业人人都了解预算、支持预算、参与预算，从要我做到我要做，强化意识、提高认识；二是全面培训，了解预算管理知识，熟悉预算管理制度及预算管理在企业管理中的作用，认识到预算管理不仅是少数部门和人员的职责，而是与自己职责有关、与切身利益有关。三是预算管理人员培训，对具体岗位操作人员培训预算编制方法、编制内容、执行控制、结果分析考核等业务内容，熟悉掌握本岗位预算管理的应知应会。 （三）全过程精益化控制 1.编制环节。一是预算目标论证充分，具备可行性，不高估冒算或过于保守。如销
10、售业绩预算，按照市场前 景导向和未来价值增长趋势，可运用五力模型，在市场调研充分的基础上进行，考虑多方位因素预测销售业绩，再匹配生产资源、采购资源等，做好采购预算和生产预算，对资源匹配应侧重明星业务和现金牛业务、而非瘦狗业务；二是编制依据科学、编制方法恰当。运用一种或几种方法结合进行、制定科学的费用定额体系标准，以业绩为导向，可以适度参考依据上一年度或经营周期数据，此外还要充分考虑管理中发生意外情况的风险应对，适度分散风险、降低风险或转移风险，减少不必要经营损失；三是编制过程中应全员参与；四是提高编制效率，流程传递固化，减少冗余时 间。 2.?绦谢方凇 馗招裕 ?一是严格执行预算，注重刚性和弹
11、性的把握，对于属于严格管理的成本费用项目如招待费、车辆费用等，应保持执行刚性；对于有利于改善管理和提高效益的调整，应依据充分，和其他管理措施相结合，兼顾公允性和制衡性，补充管理短板，适度兼顾弹性调整区间。二是在执行过程中的预算调整，应该按照程序进行，减少随意性，使过程可控。三是定期不定期进行执行情况分析，纠正不合理偏离经营目标的情形。 3.考核环节。对预算执行情况详细分析，逐条因素排查主客观原因，对照考核制度，按照定性、定量层 面，明确责任，业绩导向，奖惩兑现，正向激励。业绩考核完善制度体系建设。制度建立健全，认真执行，监督到位。运用信息化手段提升全面预算管理水平建设。在全面预算管理中如结合运
12、用信息系统集成工具等现代化管理手段对生产经营过程中原辅材料、备品备件采购、领用、销售、库存等各种经营行为进行管理，会大大提高工作效率，通过上述一系列预算管理措施的实施，企业资金运营管理水平会得到适度保障。 （四）注重管理方式方法创新 加强预算管理创新力度。开发和推行预算管理信息化，生产经营全过程通过预算信息系统控制，从预算 申报到预算批复、执行和调整过程控制、结合企业各种管理方法和数据资源运用，动态实时监督，快速响应管理需求，事半功倍，提高工作效率；根据市场反馈合理安排原辅材料、备品备件采购、领用，合理控制生产进度，保持合理库存，控制成本，提高效益；各生产经营环节模块及其上下游过程相互制衡，加上管理层级有效授权、监督跟进，企业的风险防范能力会显著增强。 四、结束语 凡事预则立，不预则废。实行全面预算管理过程中，应尽量其发挥优势，控制其不利因素，全面预算管理是企业改善内部管理、降低经营成本、防范经营风险、提升 经济效益的有效途径。全面预算管理的持续改善，促进企业管理水平不断提高，企业稳步发展。 参考文献 董桂菊 .企业全面预算管理易出现的问题及对策探讨 J.全国流通经济 .2017（ 9）： 103-104. 吕进松 .我国企业预算管理存在的主要问题及对策措施 J.企业改革与管理 .2017（ 5 月上）： 14-15.
